天朗現形記

中山天朗電器就這樣在胡文章高調宣布自己是隱形冠軍的聲音中，作別了“隱形”身份，更作別了單純的“配件加工廠”身份，實現了許多貼牌加工制造業一直無法實現的夢想。

2003年無論對天朗電器還是對胡文章，絕對都是舉足輕重、具有分水嶺意義的一年。從這一年開始，天朗從一個為其他品牌加工開關配件的單純生產企業，變身為擁有自己品牌的開關生產制造商；也是從這一年起，一向默默無聞的天朗電器董事長胡文章變成了公眾人物，時不時地會出現在媒體的鎂光燈下，樂此不疲地向公眾傳播一個概念天朗電器正是西蒙所說的“隱形冠軍”的典范。中山天朗電器就這樣在胡文章高調宣布自己是隱形冠軍的聲音中，作別了“隱形”身份，更作別了單純的“配件加工廠”身份，實現了許多加工制造業一直無法實現的夢想。對于轉型成功率只有10％的加工制造企業來說，天朗的成功變身，無疑為所有加工制造業注入了一針興奮劑。

隱形17年：配件加工時代的開關冠軍

從1985年—2002年，胡文章的前17年過得相當沉默。1985年胡文章創建中山天朗電器公司于中山小欖鎮，以自主研發的琴鍵開關為主要產品，幫美的、格力等做開關配件加工。目前，琴鍵開關年產量5000萬余只，號稱世界最大的琴鍵開關生產地，堪稱琴鍵開關行業冠軍。“美的、科龍、格力產品中70％-90％的開關都是我們提供的”，如今的胡文章常常不無得意地說，“做配件的同行，到(上個世紀)90年代能抓住一個大企業就很了不起了，要做許多的公關工作。但我們是和大企業一起成長的，所以也沒費什么氣力。”

不能否認胡文章的沉默體現出來的務實精神，但同時也不能忽視低調背后的無奈與壯志未酬的抑郁。“對于一個80年代中期起步的企業家來說，要么像華帝、格力等都已做得很大了，要么就死掉了。天朗說大不大，說小不小，在那些‘顯性企業’面前，胡總顯然有種壯志未酬的感覺。”2002年以營銷總監身份加盟中山天朗電器的匡建分析說，其時的天朗電器其實并沒有太多可炫耀的資本。琴鍵開關雖然堪稱行業冠軍，但是令人尷尬 的是，它沒有自己的產品品牌，它的琴鍵開關市場份額再大，都只是為他人做嫁衣。那個時代，胡文章注定只能沉默。

對天朗17年的沉默，匡建認為這是天朗無意做品牌的結果。“2003年以前，天朗只是個加工型企業，沒有人會在意它為美的、格力加工的琴鍵開關上是否有‘牌子’，客戶只要確定這個產品是天朗生產的就可以了。所以，對于零配件加工型企業來說，并不需要公眾傳播力，專心做好鉆研、做好生產就行而產品一旦面向終端，企業就必須注意宣傳，著力于實現產品的品牌價值。”盡管無意做品牌，天朗還是逐漸打出了天朗電器的知名度。這個過程事實上是所有隱形冠軍們慣用但卻總被忽略掉的品牌運營方式——從技術角度入手，以專注執著的精神，讓企業和產品在目標消費群(企業客戶)心目中留下好印象。它主要表現為三種形式：

制定行業標準。胡文章在這17年的沉默中并非毫無所獲。恰恰相反，正是沉默中的思考與技術鉆研，成為驅使天朗向行業冠軍發展的第一要素。

1985年，當國內琴鍵開關的供貨商和生產商都還安于五金結構的現狀時，剛剛入行的胡文章就發現，五金開關因其必需的沖壓工序，會造成污染，加多流程，增加成本。于是他潛心研究用塑料替代五金，最終獲得成功，使成本降低20％，而且可以一次成型。

“胡總的技術創新意識真的很強。很多事情，他不是純粹地按單、按版來做，而是考慮在客戶之前，你想要一個什么東西，他與你溝通，會想出很具體、很細節的方案，努力做到既滿足客戶需求，又降低客戶成本，發揮客戶優勢。”匡建認為，創新并不是說自己設計了一款和別人不一樣的開關就叫創新。創新的關鍵是準確預測到未來趨勢，“把握住趨勢，你的創新才有價值，僅僅搞一個不同的東西，不代表什么。”天朗的創新把握住了兩點，一是不斷更新自己的產品，提高產品性能，使自己的產品體積越來越小，功能越來越多，效率越來越高。另外一點，永遠走在行業的前沿，率先提高行業標準，淘汰舊標準。天朗的自有品牌TNC第4代開關，同樣是技術創新的結果，是一個淘汰舊標準的產品，如今它也迅速發展成為同產品中的行業冠軍。

專注定位。“天朗不聲不響做到行業冠軍并不是它刻意的結果，在任何產品領域，總有一個會做到第一的。但是天朗能做到第一，其中有一個很重要的因素，那就是它的執著專注——20年都做這一個小東西，做到很精，做到人家不能在技術和創新方面跟你競爭。”對匡建而言，他不認為2003年前，天朗有做品牌的意識，所以并沒有將天朗對開關的專注精神與品牌運營等同起來。但天朗的這種專注精神與品牌定位理論卻不謀而合。天朗20年專注于生產開關，這無疑在它的企業客戶群中傳播了這樣一個概念天朗就是專門生產開關的，提起開關就不能不提天朗。對于天朗來說，生產開關的能力與技術就是它的核心競爭力。

借力使力。無論是配件加工企業還是OEM企業，有一個共性，就是自己的產品沒有“牌子”，只能擔任配角。所以，這些企業要做出自己的知名度，惟有借力使力。胡文章對此十分老道，“在渠道上，胡總堅持重點抓具有影響力的大客戶。像千葉、美的等這些大客戶，他一直持之以恒地跟他們建立溝通和聯系。”匡建說。

天朗的神秘變身

轉型契機

同許多配件加工企業一樣，天朗對自己的專注感到不安。“做單一產品，隨著行業升級，市場競爭，很有可能沒落。雖然我們很注重創新，但是單一的產品不能說就可以做百年企業。產品總是有變化，有升級。所以只能借助這個平臺，尋求更進一步的發展。”匡建認為隱形冠軍只是一種中間過渡狀態，做自有品牌是大勢所趨。“‘911’事件以后，國內產品出口量一度萎縮，國內很多企業都受到影響，美的也深受其害，連帶著天朗開關銷量下降。依附大企業固然好過，但是這不代表永遠好過。所以我們就從幕后走到前臺。”

雖然道理如此，能否順利轉型卻并不那么簡單。

天朗轉向做自有品牌開關純粹是一個偶然。2002年，天朗的大客戶之一美的有意與天朗合作進軍電工器材領域，匡建作為該項目的策劃人和美的接觸。后來項目在申報成立公司的階段卡住了，美的萌生退意，而天朗的模具已經搞了一堆。一直不甘于為他人做嫁衣的胡文章索性決定自己把這個項目做下去。天朗的TNC品牌順勢而生。

“如果不是這個機緣，我們至今還在做配件加工領域的隱形冠軍。”天朗對轉型結果相當欣慰。正如匡建所言，做品牌與做生產十分不同，單純的加工生產型企業，如果不嘗試做自有品牌，它就很難了解品牌對企業的意義，也很難產生做品牌的興趣。而這正是許多加工制造業無法逾越的觀念鴻溝。

匡建認為，一個企業轉型的決定性因素取決于兩個方面，一是取決于老板本身，二是取決于這個行業的生存環境。胡文章是廣東第一批民營企業家，和做品牌的企業相比，顯然天朗并不那么強大。華帝、長青以前都僅僅是胡文章所在塑膠企業的一個車間，現在知名度遠遠在天朗之上。因此，總被別人開玩笑稱作“小欖老一輩的企業家”的胡文章，在榮譽感的驅使下，有了把企業做大做強的愿景。

轉型要素

“天朗轉型的成功，主要是因為它具備了這幾個因素：一是選擇正確的切入點，使自身的技術優勢得到充分發揮；二是打破行業規則，努力創造新的標準線；三是觀念的轉型要跟上。”

匡建指出，天朗的自有品牌TNC產品主要是墻壁電源產品，是對琴鍵開關的關聯性延伸。從琴鍵開關到墻壁開關，它們的技術很接近，所以天朗能夠充分發揮其技術優勢。

僅僅有技術優勢遠遠不夠。天朗轉向TNC電源開關領域時，行業老大TCL國際電工集團正虎視眈眈地望著這個市場新生兒。如果按照原來的游戲規則去與TCL抗衡，無疑于“蚍蜉撼大樹”。TNC充分運用自己的技術優勢，堅持不懈地走上創新之路。針對傳統開關塑料安裝底板的弊端，TNC第4代產品按照歐洲標準，開發出了鋼板型底板，成為傳統產品的升級版本。“做老的產品，我們肯定做不贏他們(TCL)。它有它沉積下來的優勢，你想超過它，除非你很有錢，去花大量的錢去打廣告。對于天朗來說，我們通過給自己做，給別人做，我們的產能已經提升到最大，現在每月可以生產100萬個。別人為什么不做大這個產品，因為對他們而言，這個技術不成熟，他們的成本就高，賣得價格就高，只能走高端路線。我們把這個產品已經做成規模化、大眾化的產品。通過規模的擴張就可以帶來品質的穩定和成本的降低。原來別墅用的東西，我們讓老百姓都用上。”

第三個要素是觀念的轉型。從加工琴鍵開關到做墻壁開關，從技術方面比以前要簡單得多，但是從市場運行操作來說就變得十分復雜。制作加工不用考慮銷售渠道的建設，不用考慮品牌投資積累，可以專心地做好產品品質，利潤也很可觀。但是企業如果只做加工，那么無論利潤多高規模多大也只是服裝加工廠，影響再大也是在一個行業內。而做品牌，一旦品牌知名度和形象提升后，所帶來的影響就不僅是在行業內的影響還包括在商業和社會各領域的影響。所以，十幾年都習慣于“泊碼頭”般舒舒服服的賺錢方式的天朗，上到老板，下到每一個車間職工，都必須轉變觀念，強化品牌意識。

品牌傳播

轉型后的天朗將電工器材品牌定位在中高檔產品，為了順應國際化潮流和趨勢，天朗將電工產品命名為TNC，它同時還是中國天朗的英文縮寫。

天朗轉型目標剛一確定，2003年，匡建就從媒體朋友那里了解到“隱形冠軍”這一概念。不同于許多“隱形冠軍”的矜持，天朗立刻主動找到媒體，搭上了“隱形冠軍”的便車，從此之后，“隱形冠軍”的稱號成了匡建手中的一張王牌。在天朗所有的產品說明書首頁上，都印有胡文章和提出“隱形冠軍”概念的赫爾曼·西蒙教授的合影，還有這樣的說明“世界著名經濟學家赫爾曼·西蒙來華巡回演講，天朗作為名副其實的‘隱形冠軍’被邀成為案例嘉賓。2005年4月21日，天朗公司和眾多行業的冠軍在莊嚴的人民大會堂，參加了由中央電視臺主辦的“中國隱形冠軍”頒獎典禮。

在營銷上，天朗請來了廣州知名的營銷顧問公司作輔導，首先培訓建立了一支高素質、高效率的營銷隊伍。在建設渠道及終端方面，做好扎實的市場基礎工作，同時與經銷商形成穩定的戰略聯盟，實現雙贏效果，對經銷商給予培訓、經銷政策上的支持，并協助代理商開展招商活動。

“目前天朗做品牌已經三年，三年時間跟以前20年的銷售額差不多。其中TNC第4代產品產量每月可突破100萬，是繼琴鍵開關后的又一冠軍。”匡建不無自豪地說，TNC每年的增長率都超過100％，不敢說是品牌強勢企業，但絕對是品牌新秀，完全可以實現明年進入二線品牌，后年邁向一線品牌的計劃。

今年，天朗計劃投入200萬用于品牌運作和品牌提速。至此，它已經瀟灑地告別了“隱形”時代。