鄧地 冠軍公司正在影響更多中國企業

為中國找“冠軍”

記者(以下簡稱“記”大西蒙視野下的“隱形冠軍”一般包括哪些要素?

鄧地(以下簡稱“鄧”):西蒙所指的“隱形冠軍”，其戰略特征一般可以總結為六點：一是目標遠大，二是專注，三是全球化的銷售與營銷，四是以客戶為導向的創新，五是清晰的競爭優勢，最后是強勢的領導者。

記：德國的“隱形冠軍”引進到中國，如果真的要與我們所選的大多數中國“隱形冠軍”匹配，似乎要作一定的修正或變通性理解，比如說“強勢的領導者”、“全球化的銷售與營銷”等等。畢竟許多中國的“隱形冠軍”們在以上兩個方面都有或多或少的缺陷。

鄧：發達國家的所謂“冠軍公司”，跟發展中國家比，肯定會不一樣的。但我們要清楚不一樣的本質原因是什么?我們可以用“微笑曲線”來解釋這個問題。研發、技術、品牌的利潤一般都比較高，都處于曲線的上端，而加工、裝配等則比較低，只能處于曲線的下端。不同的國家有不同的比較優勢，我們不可能短時期內跨越。中國的比較優勢目前還只是停留在加工、裝配這一階段，其實德國一百年前也還是在這一階段，不過經過這么長時間的發展，它們的比較優勢現在已經達到了研發和品牌這兩個制高點了。這也就決定了中國“冠軍公司”的某些特征與德國的多少會有所不同。

記：據說，在傳播“隱形冠軍”這個概念時，您現在有意將這個“隱形”隱形起來。但這樣一來，似乎會將西蒙原概念的所指對象泛化，因為這樣一來所有的隱形乃至顯形冠軍都可以往里面套了。

鄧：將“隱形”隱形其實是出于無奈，主要是為了避免一些人想當然的誤會，如將“隱形冠軍”與品牌對立起來。其實，我現在更關注這個概念本身，并不想將這個概念與具體的企業或品牌一一對號入座。當我們關注這個概念時，其實隱不隱身就不重要了，畢竟，隱身只是“冠軍”的表象特征，兩者之間沒有必然的因果聯系。“隱形冠軍”概念里重要的是“冠軍”，而且是由于堅持了“專注”理念而取得的冠軍榮譽。

為冠軍找“市場”

記：我們最后找到的“隱形冠軍”，其中許多好像是“丐幫幫主”。

鄧：世界上任何產業如果要成為產業，肯定是要有人來買單的。我們可以把有人買單的產業分為三種，一是每個人為它掏的錢都很多而且掏錢的人數也很多的產業，比如說一些成長空間特別大的產業，如手機、電腦、汽車以及快速消費品等二是每個人為它掏的錢都很多但是為它掏錢的人數卻很少的產業，如一些中間工業品，如汽車配件、車床、集裝箱等；另外一種行當就是每個人掏的錢不多而且掏錢的人數也比較少的產業，典型的如打火機、梳子等。“隱形冠軍”一般產生于后兩個產業，如屬于中間工業品的福耀汽車玻璃、中集集團等，當然，這個行業一般不存在“幫主”現象；與“幫主”名副其實的，是最后一個產業，畢竟它們專注的只是一個“利基”市場，也就是被大企業所忽略的一些細分市場，贏利不多，甚至不為外界所熟知。

記：利基市場的增值空間比較小，因此，表面上看，這個市場的“隱形冠軍”們能夠過著一種相對安靜的生活。但波特的“五力”競爭壓力好像對誰都是公平的，某些壓力如競爭者可能對“顯形冠軍”們的威脅特別大，但“隱形冠軍”似乎有所不同，替代競爭者最終可能讓他們兵敗如山倒。

鄧：很多時候，“市場”對“隱形冠軍”的要求比對“顯形冠軍”的要求高，這是很多“隱形冠軍”們正在面臨的最大難點之一。一個專業的公司，它可以在自己的領域做得非常優秀，甚至整個行業的標準都由它說了算，乃至來自其它領域的對手很難把它打垮。但是如果碰到技術革新，就突然有了你從來都沒有考慮到的威脅。而由于關注度的原因，這種威脅在隱形行業發生的機率往往比顯形行業要大，對于力量比較小的“隱形冠軍”企業來說，也更具致命性。因此，對于許多“隱形冠軍”企業來說，專注市場比專注所謂的研發或技術更重要。

為冠軍找“品牌”

記：品牌其實是產品或企業與市場的一種持續性的溝通關系，“隱形冠軍”面臨的市場比較特殊，這是不是決定了它們的品牌運營模式與一般企業也有所不同?

鄧：“隱形冠軍”主要產生于中間工業品市場與消費品市場，兩個市場的差異也決定了“隱形冠軍”兩種不同的品牌運營模式。前一種冠軍企業的的客戶比較少，但都比較大，因此，其品牌運作的關鍵在于建立起良好的客戶關系，并不一定要為大眾所熟知而后一種冠軍企業則不同，由于消費者比較多，所以還是需要有一定的知名度。但與其它大的產業比，這些企業一般都沒有那么多的預算用于廣告投放，比如譚木匠梳子、天朗琴鍵開關等。因此，對于它們來說，公關大于廣告，而這種公關一般包括新聞營銷、口碑傳播、品牌故事等。傳播做得到位的，外觀設計甚至也可以成為“隱形冠軍”品牌傳播的一個很好載體。ZIPPO打火機狀告恒星侵權就是一個很好的事例，其實恒星與ZIPPO的關鍵之爭就在于一個打火機的形狀，一個立體三維圖形類的外觀符號。

記：全球最大的“隱形冠軍”之一吉列已經被寶潔收購，這一事件至少折射出了“隱形冠軍”的某種先天性的缺陷，即規模、資本不如人，這能否看作是“隱形冠軍”的“集體之痛”?

鄧：這其實只是一個品牌的價值觀問題。首先，吉列是以571億美元被收購的，這是一個非常大的數字，它本身就說明了“隱形冠軍”的價值。回過頭來想，到底什么樣的企業或品牌才是成功的呢?如果一個企業或品牌能夠不斷地為股東創造價值，為政府創造稅收，養活無數員工，也為消費者帶來了價值，還留下這么多傳奇的故事，那么這個企業或品牌已經達到很高的境界了。而且吉列即使被收購，但故事還是在流傳，各個利益群體還是在受益。其實在被收購之前，吉列也已經不為其創業者擁有了，它最大的股東是巴菲特。但這并沒有改變吉列繼續為大眾服務的事實，現在的吉列更是一個帶有公益性質的品牌了。

記：西蒙將“隱形冠軍”的成功主要歸因于“專注”精神。由于現在很多顯形企業也是從隱形做起的，因此，“專注”對于中國所有的企業來說，都有借鑒意義。然而，中國現實中的很多企業都是靠“多元化”發家的。

鄧：這是競爭不充分的原因造成的，當然，非市場因素也對多元化起到了推波助瀾的作用。正如西蒙所說，德國企業以前也經歷過這么一個階段，但隨著競爭的規范化，越來越多的企業選擇了“專注”。同理，隨著中國市場競爭的日益成熟，“專注”也將成為越來越多的中國企業的首選。