蔣超良：交行破繭中

2005年6月23日，作為國有商業(yè)銀行改革的先行者，交通銀行在經(jīng)過財務(wù)重組、引進境外戰(zhàn)略投資者等一系列改革后，在香港成功上市，成為第一家在境外公開上市的內(nèi)地商業(yè)銀行。

上市一年來，從戰(zhàn)略部署的重新調(diào)整，到業(yè)務(wù)流程的垂直改造；從與匯豐的信用卡合作，到綜合經(jīng)營的快速發(fā)展，交行經(jīng)歷的陣痛與收獲，再次證明了資本市場的鐵律——上市絕非改革的結(jié)束，而是破繭化蝶的“地獄之旅”的開始。

繼今年4月本刊約訪中國工商銀行行長（詳見《財經(jīng)》2006年第10期“楊凱生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交銀大廈，交通銀行董事長蔣超良接受《財經(jīng)》的獨家專訪，詳細闡述了交行的思考與努力。今年49歲的蔣超良于2004年出任交通銀行董事長前，曾先后擔任過央行行長助理、湖北省副省長。

走出“同質(zhì)化”怪圈

“我們現(xiàn)在如果鋪很多攤子，增開很多網(wǎng)點，又會走國有銀行的老路”

《財經(jīng)》：邁入“重組—上市”進程以來，交行有什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑？

蔣超良：交通銀行是較早提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的銀行之一。我們在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面進行了一系列思考，對未來幾年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點和路徑，已基本形成共識。我們的目標是，希望建設(shè)成一流的國際公眾持股銀行。在香港H股上市以后，實際上就已經(jīng)是國際公眾持股銀行了。但是要想實現(xiàn)一流目標，就要通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

我們想從三個方面完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：首先，管理轉(zhuǎn)型。我們開始做符合國際標準的商業(yè)銀行，其經(jīng)營管理大概只有十年左右的工夫。在十年間我們做了一些努力，但是管理上和國際一流的商業(yè)銀行差距還是很大的，包括流程、管理架構(gòu)、公司治理、內(nèi)部控制與審計，都還是習慣于過去的專業(yè)銀行模式。

其次，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。我們國家所有商業(yè)銀行的公司業(yè)務(wù)一般都占80％以上，這和西方商業(yè)銀行差距很大，他們的零售業(yè)務(wù)占50％-60％。（我們的）公司業(yè)務(wù)受宏觀經(jīng)濟影響比較大，耗費資本比較多：宏觀經(jīng)濟處在上升時期，公司業(yè)務(wù)會帶來豐厚利潤；但是宏觀經(jīng)濟處在下調(diào)周期，企業(yè)資金鏈斷裂，造成不良資產(chǎn)，撥備增加，凈利潤下降。

具體業(yè)務(wù)上，一是積極打造一流的零售銀行；二是大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)。2005年交行中間業(yè)務(wù)收入突破30億元大關(guān)，在各項收入中的占比達到6％以上；三是大力扶持小企業(yè)客戶，推出了面向小企業(yè)客戶的“展業(yè)通”品牌服務(wù)；四是積極發(fā)展創(chuàng)新型業(yè)務(wù)。

第三個轉(zhuǎn)型就是戰(zhàn)略定位。中央“十一五規(guī)劃”提出來，商業(yè)銀行可以進行綜合經(jīng)營的試點，為我們公司的定位勾勒出了前景。也就是說，從一流的商業(yè)銀行向綜合性的金融集團轉(zhuǎn)軌。

《財經(jīng)》：中國的銀行目前公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化競爭還比較普遍，大家又都提出來要辦優(yōu)秀的零售銀行。交行在打造零售銀行方面有什么不同之處？

蔣超良：現(xiàn)在任何一家銀行的高級管理層，都說要轉(zhuǎn)型，要發(fā)展零售業(yè)務(wù)，從開始的同質(zhì)化競爭，到現(xiàn)在大家一窩蜂地又去“同質(zhì)化轉(zhuǎn)型”。但是真正等到要坐下來考慮應(yīng)該投入多少錢的話，就都沒有聲音了。這是因為近期利益和遠期利益擺不正，再加上管理層換屆的問題，造成短期行為。

公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的關(guān)系，就是長期利益和眼前利益的關(guān)系。零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德財富的VIP網(wǎng)點，得去買網(wǎng)點，得拿錢去裝修。這些網(wǎng)點帶來利潤，得在五年以后。

所以我們提出“立足自我”的原則，我們的網(wǎng)點多數(shù)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，這是我們的優(yōu)勢，但是交行比工農(nóng)中建的網(wǎng)點少得多。我們現(xiàn)在如果鋪很多攤子，增開很多網(wǎng)點，又會走國有銀行的老路，所以我們立足現(xiàn)有資源，力求有所突破。

具體如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，我們有如下具體措施：第一，確定發(fā)展目標：三年之內(nèi)，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業(yè)務(wù)的收入占總收入比重要占20％。這三個數(shù)字就是我們零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型三年內(nèi)的目標。這是我們?nèi)ツ暝诼费葸^程中提的，承諾自去年年中開始，到2008年中報出來達到這個數(shù)字。現(xiàn)在看來要達到這個指標比較難。

第二，以信用卡為突破口。我們和匯豐合作成立了一個信用卡中心，不到一年時間已突破了100萬張。從目前卡均消費、活卡率、還款額來看，質(zhì)量是非常好的。

第三，整合現(xiàn)有資源。零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，比較關(guān)鍵的因素在于網(wǎng)絡(luò)支援。我們的IT建設(shè)到今年8月就可以完成全行數(shù)據(jù)大集中，為整個零售條線的事業(yè)部制打下基礎(chǔ)。事業(yè)部成立以后，就按條線去管理，所有分行網(wǎng)點等于產(chǎn)品銷售中心，即零售店。它不再承擔任何有如放貸款等權(quán)力，就是銷售產(chǎn)品和服務(wù)。另外，產(chǎn)品研發(fā)要創(chuàng)造出一些零售業(yè)高端產(chǎn)品和服務(wù)品牌。比如沃德財富就是為高端客戶創(chuàng)出來的服務(wù)品牌。再一個就是風險控制。風險控制要是不到位，個人房貸就容易出現(xiàn)被詐騙、銀行成了房東的情況。

第四，要借鑒匯豐的經(jīng)驗。匯豐是全球頂級的金融企業(yè)，在零售銀行方面有非常成熟的經(jīng)驗、體制和技術(shù)。

這幾個方面都離不開投入。今年我們的投入相當大，從去年即已開始，我們決定即使把其他費用降下來，也一定要保證對零售業(yè)務(wù)的投入。

《財經(jīng)》：但是，從數(shù)字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入來源。作為上市銀行，怎樣在推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時面對資本市場的利潤要求？

蔣超良：我們在積極推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，也大力提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量，堅持在發(fā)展中積極調(diào)整結(jié)構(gòu)，逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標。公司業(yè)務(wù)發(fā)展不好，財務(wù)報表、年報就不好看，ROE（股本回報率）、ROA（資產(chǎn)回報率）就上不來。再者，我們也不可能有利潤不賺。

我們希望從投資者預期的管理上，慢慢降低投資者的預期。去年我們的凈利潤增長478％，今年一季度凈利潤增長47％，二季度可能再下來一點，三季度再下來一點，全年可能和前年拉平，30％以上就不錯，投資者完全可以理解。

中國式公司治理

“黨委的作用如何劃定？這也是建立中國式公司治理結(jié)構(gòu)必須考慮的前提條件”

《財經(jīng)》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事會運作情況如何？

蔣超良：在建立現(xiàn)代公司治理制度上，我們主要考慮四個方面來完善：前十幾年的經(jīng)驗教訓；股東意識，這是現(xiàn)代公司治理的靈魂；股權(quán)多元化；黨委會在公司治理中的作用，這也是建立中國式公司治理必須考慮的前提條件。不能說現(xiàn)在搞公司治理，就不要黨委會，那是不現(xiàn)實的。

我們設(shè)計的公司治理是：股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層、黨委會，在公司治理上渾然一體。在運作上，包括公司章程、各個層面的職責、運作的規(guī)范和程序，都做了制度安排，目前已經(jīng)經(jīng)過了監(jiān)管部門的審批，投資者也進行了廣泛討論，也借鑒了匯豐的經(jīng)驗。

在現(xiàn)在的董事會里，各位董事在履職過程中都十分勤勉盡責，在公司戰(zhàn)略、審計及風險管理等方面獨立發(fā)表意見。最能帶來直接感受的是，在每次董事會上，董事們發(fā)言都很踴躍，在討論審議議案時發(fā)生爭論是常有的事，不像過去都是“一言堂”。

《財經(jīng)》：黨委會在公司治理結(jié)構(gòu)中具體發(fā)揮什么作用呢？

蔣超良：在國有控股企業(yè)中間設(shè)立黨委，這是中國公司治理必須承認的一個現(xiàn)實；其次，黨委會的運作與發(fā)揮作用，必須在法律的框架內(nèi)，不能凌駕其上，也包括不能違背公司章程；再次，黨委會不干預經(jīng)營，也不參與經(jīng)營。

黨委會管什么？第一，管戰(zhàn)略。政府在交通銀行有65％的股份，作為控股股東，就有權(quán)對交行未來發(fā)展建設(shè)成什么樣的銀行提出戰(zhàn)略性安排。

第二，管人力資源。不是管一般意義的人力資源。黨委會向董事會推薦高級管理層，董事會來決定、遴選高級管理層，高級管理層行使用人權(quán)。

第三，管社會責任。中國境內(nèi)的自然人和法人，都要承擔一定的社會責任，必須照章納稅，必須合規(guī)經(jīng)營，不能違法亂紀，國家出臺宏觀調(diào)控措施，必須服從宏觀調(diào)控。

黨委會管這三個方面。黨委會向董事會提議，董事會來做決定。董事會19個董事中間只有四個黨委委員。董事會對黨委會的意見不同意，也可以否決掉。在公司治理中黨委發(fā)揮作用是有國際先例的。新加坡的國有控股公司，包括淡馬錫在內(nèi)，其執(zhí)政黨人民行動黨也設(shè)有機構(gòu)。

《財經(jīng)》：董事會有沒有否決過黨委的提議？

蔣超良：沒有。黨委的提議符合其他董事的利益，他為什么要否決呢？

上市路演的時候，我們就遇到過這個問題，說你既是黨委書記，又是董事會主席，這是不是“角色多元化”，角色有沒有沖突？我說沒有沖突。我們黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經(jīng)過董事會表決通過以后，由高級管理層去執(zhí)行。在管理層執(zhí)行中，由監(jiān)事會依法監(jiān)督高級管理層的執(zhí)行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。

這是相互制衡的“魔鬼三角”。不是誰說了就算的，必須代表股東利益，股東才會同意。我就把這些安排說出來，他們就放心了。我們和匯豐說了，得考慮黨委的問題。龐約翰說，我知道你是黨委書記，才要你當家。人家一點都不感到奇怪。

《財經(jīng)》：交行在董事會里設(shè)立了四個委員會，他們的運作情況是怎么樣的？

蔣超良：這四個委員會，分別是戰(zhàn)略委員會、風險委員會、人事薪酬委員會、審計委員會。風險委員會下設(shè)關(guān)聯(lián)交易委員會。人事薪酬委員會下設(shè)提名委員會，黨委推薦給董事會的干部先經(jīng)過提名委員會，提名委員會做一些議案，經(jīng)過一些必要程序，再向董事會提交。

這四個委員會都是獨立董事?lián)沃飨挥袘?zhàn)略委員會由張建國行長擔任主席，審計委員會是匯豐的股權(quán)董事?lián)沃飨R豐在我們每個審計報告出來以后，先召開審計委員會，把我們的業(yè)績報告拿過去，把會計師事務(wù)所普華永道叫過去問，挨個數(shù)字問是真的假的。高級管理層不準參加。他們開完會以后，列出問題單子，再把我們叫進來，一個一個回答他。審計委員會開完以后，提出一個審計報告，提交董事會。我們的人事議案也是由人事薪酬委員會先開會，風險委員會也會先對我們的風險情況作出評估，再提交董事會，由董事會進行報告。

匯豐在設(shè)計交行的公司治理結(jié)構(gòu)上，提供了很多的技術(shù)支持和要求，他們對自己的權(quán)益看得非常緊，我們現(xiàn)在也愿意讓他們幫我們看住。

《財經(jīng)》：交行在管理架構(gòu)方面進行了哪些調(diào)整，效果如何？是否會盡快推行事業(yè)部制？

蔣超良：組織架構(gòu)再造是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、打造“流程銀行”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們也曾對事業(yè)部制進行過考慮。事業(yè)部制是在國際銀行業(yè)比較流行的一種組織架構(gòu)形式。它最突出的特點就是“集中決策、分散經(jīng)營”，即商業(yè)銀行總行高管層決策，事業(yè)部獨立展開經(jīng)營。根據(jù)交行的實際情況，全方位推進事業(yè)部制需要在高度發(fā)達的信息科技的支撐下，對現(xiàn)行組織架構(gòu)和經(jīng)營體制全面重建，這在目前情況下還有一定難度。

實現(xiàn)事業(yè)部制必須考慮中國國情。如果把分行都變成零售網(wǎng)點，分行行長的積極性到哪里去呢？現(xiàn)在分行還要拓展市場，有經(jīng)營壓力，如果把他的經(jīng)營壓力取消掉，銷多少產(chǎn)品是多少產(chǎn)品，就沒有激勵了。事業(yè)部制是一個方向，但是我們要看準了再推。交行與匯豐銀行合作成立的信用卡中心，實質(zhì)上采取的就是事業(yè)部制經(jīng)營體制，試點以后再一個條線一個條線地推。事業(yè)部必須以IT做支撐，現(xiàn)在好多銀行連IT數(shù)據(jù)大集中都沒完成，就說要搞事業(yè)部制，這是不現(xiàn)實的。

《財經(jīng)》：交行在人力資源和薪酬體制改革方面采取了哪些舉措？

蔣超良：這一直是核心競爭力的重要方面。我們從去年夏天開始啟動改革，進展比較順利，主要是建立職位體系、薪酬體系、分配體系。從目前實施的情況看，現(xiàn)在南京和深圳兩個分行進行試點，還沒有全部推開。對員工的股權(quán)激勵計劃正在做，我們想在A股上市的時候把這個解決。

交行還在國內(nèi)同業(yè)中率先推出了高管人員的長期激勵計劃，將交行高管人員的激勵模式由原來單一的年終獎勵，改為“固定薪酬+年終獎勵+長期激勵”的模式。

風險管理的基因工程

“外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備”

《財經(jīng)》：和四大行比，交行網(wǎng)點較少，在風險控制上有哪些自己的特色？

蔣超良：國有銀行層次較多，管理信息的遺漏、失真自然也會多一些，我們更扁平化一些，只有總行、分行、支行三級機構(gòu)。

我們有一個全面風險管理的三年規(guī)劃，最近又搞了一個風險管理的基因工程。一是在風險理念上，全行把股東的風險偏好作為風險管理的靈魂和基因，把董事會確定的風險容忍度貫徹到經(jīng)營管理中去。交行董事會對高級管理層提出了一個風險容忍度——0.6％。在0.6％的范圍內(nèi)，董事會不追究高級管理層責任；超過0.6％，要追究高級管理層責任。這個0.6％，是指當年新增撥備占整個貸款余額的比重。

二是在組織保障上，董事會和經(jīng)營層的風險管理委員會按各自職責開展工作，并從授信體系上集中授信，組建了五個區(qū)域授信審批中心和六個地區(qū)審計部，由總行實行垂直領(lǐng)導。

三是在管理方式上，在信貸條線推行了風險經(jīng)理制度，在個人金融和國際業(yè)務(wù)專業(yè)推行了雙線報告制度，在資金業(yè)務(wù)條線推行了市場風險業(yè)務(wù)單元管理模式。

四是在制度工具上，引進了十多項風險管理和內(nèi)部控制技術(shù)，請匯豐幫忙進行流程優(yōu)化。其中一個重要手段是逐筆撥備。逐筆撥備在亞洲的銀行中間，包括匯豐、恒生、渣打都沒有，只有交行有。按照中國的會計標準，按照五級分類對貸款進行撥備，損失類100％，可疑類50％，次級類25％，關(guān)注10％，這個比例并不很科學。

我們實行的逐筆撥備，是指在數(shù)據(jù)大集中以后，針對每一個客戶的貸款，我們要按照貼現(xiàn)率對它的現(xiàn)金流貼現(xiàn)以后，折算五年以后這一現(xiàn)金流會因為宏觀經(jīng)濟因素降到多少，這里面有多少可能會形成風險敞口，我們就提相應(yīng)撥備。每一筆貸款提相應(yīng)撥備，比綜合撥備要科學審慎得多，利潤要實得多。我們按照中國會計標準進行的綜合撥備，到去年年底覆蓋率是108％，但按照逐筆撥備的覆蓋率看只有58％。外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備。

五是在責任追究上，對形成不良資產(chǎn)負有責任的領(lǐng)導干部和員工進行嚴肅處理，2004年以來，（我們）一共依法、依規(guī)、依紀處分責任人1637人。

六是加強內(nèi)部控制。開展了覆蓋主要業(yè)務(wù)和整個前中后臺的風險排查，對基層機構(gòu)開展了“拉網(wǎng)式”的內(nèi)控管理檢查，深入開展案件專項治理工作。

匯豐故事

“既是戰(zhàn)略合作伙伴，也有不同的利益”

《財經(jīng)》：交行和匯豐的合作，被認為是國內(nèi)銀行引資一個比較成功的案例。你如何評價雙方目前合作的成效？匯豐發(fā)揮了哪些作用？今后雙方進一步合作的主要方向是什么？

蔣超良：我們引進匯豐銀行作為戰(zhàn)略投資者，一個主要的目標，就是引進匯豐先進的管理、技術(shù)、人才和品牌；在“引資”的基礎(chǔ)上，側(cè)重于“引智”和“引制”。

一是雙方構(gòu)建了包括最高層面、領(lǐng)導層面和工作層面三個層次的雙邊合作溝通機制。

二是促進了公司治理的進一步改善。匯豐派出兩名從業(yè)經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識全面的董事，參與董事會決策；還派出一名具有豐富銀行從業(yè)經(jīng)驗、熟悉中國情況的高級管理人員擔任交行副行長，參與交行經(jīng)營管理。

三是技術(shù)支持和援助的成果明顯。匯豐銀行派出了多名專家?guī)椭恍虚_發(fā)人力資源管理系統(tǒng)、內(nèi)部評級法系統(tǒng)等重點項目建設(shè)。

四是業(yè)務(wù)合作取得重大突破。雙方合作成立的太平洋信用卡中心發(fā)展勢頭很好。

五是加快推進交行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。匯豐幫助交行對零售銀行業(yè)務(wù)進行了改造，并派出四名高級管理人員到零售業(yè)務(wù)部門擔任部門總經(jīng)理或副總經(jīng)理。

下一步，交行將始終把握“三個確保、三個安全”的原則，即確保國家對交通銀行的絕對控制力，確保國有資產(chǎn)的保值增值，確保交行戰(zhàn)略利益最大化，維護國家經(jīng)濟安全、金融安全和交行經(jīng)營安全。在這個原則下，我們將努力把雙方的合作打造成為中國商業(yè)銀行與境外戰(zhàn)略投資者成功合作的典范。

《財經(jīng)》：你提到“三個確保，三個安全”，是不是與匯豐的合作也存在利益沖突？

蔣超良：交行與匯豐既是戰(zhàn)略合作伙伴，也有不同的利益。它在中國也有一定業(yè)務(wù)上的擴張設(shè)想和安排。戰(zhàn)略關(guān)系是互贏的。我要的是他的管理和機制，他要的是交通銀行作為他拓展中國業(yè)務(wù)的平臺，對他的人民幣業(yè)務(wù)提供一些幫助。雙方利益最大化就是合作的基礎(chǔ)，我們合作到現(xiàn)在還是比較愉快的。

《財經(jīng)》：發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，匯豐會不會從而獲得交行的數(shù)據(jù)庫？

蔣超良：交行的數(shù)據(jù)庫不會外流。匯豐給我們提供一些技術(shù)支持，比如產(chǎn)品設(shè)計會咨詢它的意見，但產(chǎn)品研發(fā)不需要把數(shù)據(jù)給匯豐。

《財經(jīng)》：坊間認為，交行已經(jīng)完成了從股份制銀行的“龍頭老大”向“第五大”國有控股銀行的轉(zhuǎn)變。但是這也意味著國有控股權(quán)的不容放松。匯豐原本有增持股權(quán)的打算，現(xiàn)在是否有變？

蔣超良：匯豐入股的時候有優(yōu)先增持權(quán)。就是說，當中國法律放開單個金融機構(gòu)入股中國金融機構(gòu)比例的時候，放到40％，匯豐優(yōu)先增持到40％，放到21％，優(yōu)先增持到21％。但是能不能行使，取決于幾個因素。

首先是中國法律。現(xiàn)在法律規(guī)定，外資入股中國金融機構(gòu)最高比例不能超過25％，單個金融機構(gòu)占股份不能超過20％；如果法律修改了，外資可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。

其次，增不增持，需要監(jiān)管部門審批。美國法律規(guī)定，所有金融機構(gòu)都可以到美國設(shè)分支機構(gòu)。但是到目前為止，中國只有交行和中國銀行在紐約有分行，其他就是不批。

《財經(jīng)》：如果短期內(nèi)沒有增持的可能，2006年底銀行業(yè)全面開放，匯豐會不會更加著重發(fā)展自己的分行和業(yè)務(wù)？

蔣超良：匯豐發(fā)展自己的銀行業(yè)務(wù)是它的權(quán)利，如果監(jiān)管部門認為符合條件，我們沒有任何理由反對。匯豐持恒生60％以上，但是他們在香港市場還是競爭非常激烈，這種競爭是非常健康的。我們可以在國內(nèi)聯(lián)手做一些競標業(yè)務(wù)，比如去年我們和匯豐聯(lián)手，競標中石油資產(chǎn)管理。

金融控股：沒有時間表

“在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患”

《財經(jīng)》：交通銀行在綜合經(jīng)營方面比較積極，將來在證券、保險等領(lǐng)域是否將與匯豐進一步合作？對于金融控股集團，交行有怎樣的看法和打算？

蔣超良：綜合經(jīng)營，是中國金融業(yè)發(fā)展的趨勢所在。“十一五規(guī)劃”中，明確提出了要“穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”。我們在中央政策已經(jīng)明確的情況下，啟動了這方面工作。但是推進得不是很快，也有意識地把腳步放慢。

對我們而言，首先還是要打造一流公眾持股商業(yè)銀行，把基礎(chǔ)夯實。畢竟，商業(yè)銀行、保險和投行的文化還有很大區(qū)別。在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患。

這是一個總體設(shè)想，但是也在不斷推進。去年8月，我們發(fā)起設(shè)立了交銀施羅德基金管理公司，向綜合化經(jīng)營邁出了標志性的一步；目前我們新發(fā)起的保險公司已經(jīng)進入審批流程；投行、信托的構(gòu)架我們也正在進行思考。我們正在積極與監(jiān)管當局溝通，力爭取得綜合經(jīng)營試點資格，在其他方面取得實質(zhì)性進展。

至于多少年我們可以打造成金融控股集團，還沒有時間表。我們走金融控股的模式，實際上還是匯豐、花旗的模式，即以商業(yè)銀行作為主體骨干，投資其他形成金融控股。如果為金融控股而設(shè)計金融控股，很容易走偏。

匯豐一直想和我們在綜合經(jīng)營方面推進合作，它更想推進保險、投行，這無可厚非。但我說交行的商業(yè)銀行管理基礎(chǔ)不是很強，出了事對不起股東。

A股上市與擴張

“發(fā)行窗口如果不好的話，詢價定價、資金承受、后市表現(xiàn)都會有問題”

《財經(jīng)》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？

蔣超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我們也覺得很羨慕。

A股上市一直在我們計劃中，也是經(jīng)過監(jiān)管部門審批了的。我們?nèi)ツ晟鲜星耙彩恰癆+H”的設(shè)計，當時最早批的“A+H”就是交行和神華。由于當時發(fā)行窗口不是很好，最后還是決定先上H股后上A股。

另一方面，交通銀行得到了很多政策優(yōu)惠和幫助，國內(nèi)投資者股東也給予了很多幫助，我們應(yīng)該回到國內(nèi)來，把發(fā)展和改革成果奉獻給國內(nèi)投資者，這是義不容辭的社會責任。

我們上市考慮的問題在于，第一，資本的管理，這包括資本約束和資本推動。資本約束要保證市場對資本的最低要求，客戶要對銀行有信心也要看資本充足率；同時也要保證資本推動業(yè)務(wù)發(fā)展，把握機會；第二，風險控制要得到保證。

從目前情況來看，我們在進行資本管理模型的設(shè)計，到底交通銀行的資本充足率多少才合適？既能滿足資本約束的要求，又能保證資本推動的需求。我們要滿足的基本條件是，在近三年之內(nèi)，銀監(jiān)會要求ROE達到15％，ROA達到0.7％以上，要有一定的資本杠桿率。我們?nèi)ツ甑馁Y本杠桿率非常低，只有16倍。

目前交行的核心資本充足率在8％以上，這太高了，可以調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，增加一些附屬資本來提高資本充足率，減少一下ROE的壓力。

從這個角度來看，交行A股發(fā)行并沒有時間表，完全視我們的發(fā)展和需求而定。現(xiàn)在放貸款風險大，投資貨幣市場收益率又很低，息差越來越小，拿什么去回報投資者？

上A股我們不需要再審批了，我們是在等待一個比較合適的發(fā)行窗口。發(fā)行窗口如果不好的話，詢價定價就有點問題，資金承受、后市表現(xiàn)這些都會帶來一些問題。

《財經(jīng)》：在資本充足率較高的情況下，交行有怎樣的對外擴張打算？

蔣超良：為提高資本利用效率，我們不排除通過資本運作的方式實現(xiàn)適度合理擴張，但是這個問題，一要看政策，二要看對象，目前還只是在審慎論證、積極爭取階段，沒有具體的時間表。

為完善交行網(wǎng)點機構(gòu)布局，我們也正在考慮在若干有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的地區(qū)開設(shè)分行。

今年5月交行新設(shè)的臺州分行已經(jīng)正式開業(yè)，接下來正在籌建的還有呼和浩特分行和惠州分行。

《財經(jīng)》：對現(xiàn)在的宏觀經(jīng)濟形勢與央行貨幣信貸政策，交行有哪些分析和應(yīng)對之策？

蔣超良：首先，我覺得宏觀經(jīng)濟在未來五年到十年，應(yīng)該還是一個超過8％的GDP發(fā)展速度。這是我們此前評估后得出的結(jié)論。從全局來看，8％的速度在全球范圍內(nèi)也是比較高的經(jīng)濟體。作為商業(yè)銀行，是可以綜合享受經(jīng)濟發(fā)展成果的最好的行業(yè)。

其次，發(fā)展中的風險非常大。今年一季度GDP增長10.2％，出口增長27％，投資增長37％，我們還是有點擔憂。國家調(diào)控是必然的。

目前利率進入了上升通道，人民幣幣值也處在升值階段，所以我們在比較熱點的行業(yè)中間，已經(jīng)做了一些退出之類的規(guī)劃。

我們覺得部分城市的房地產(chǎn)還是比較熱的，國內(nèi)熱錢國外熱錢炒房的都不少；再一個就是冶金行業(yè)，如鋼鐵行業(yè)，鐵礦石價格提高，導致上游產(chǎn)品的利潤空間越來越小，給我們的授信帶來一些風險，我們在存量上作一些退出。

人民幣升值對我們是有好處的，一方面我們的資產(chǎn)增值，另一方面我們保存的一些現(xiàn)匯，周轉(zhuǎn)資金有些風險敞口，但我們也運用了一些如外匯交易期權(quán)、對沖等工具做一些安排。