集團(tuán)公司資金管理的模式

資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)，也是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。目前，財(cái)政部已經(jīng)發(fā)布了多個(gè)關(guān)于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和貨幣資金控制的文件，對(duì)資金的管理與控制作出了細(xì)致嚴(yán)密的規(guī)定。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)正處于逐步向“做大、做強(qiáng)、做優(yōu)”的集團(tuán)化模式發(fā)展的大環(huán)境，在集團(tuán)化發(fā)展的重要進(jìn)程中，資金的重要性又是尤為突出的。本文將依據(jù)相關(guān)條例，結(jié)合對(duì)幾家大型集團(tuán)公司資金控制的初步調(diào)查，對(duì)集團(tuán)公司資金控制的有效模式予以再探討。

一、集團(tuán)公司實(shí)行資金控制模式的前提

實(shí)施資金管理控制的模式，前期的準(zhǔn)備工作比較重要。一般情況下，集團(tuán)公司的資金長(zhǎng)期分散在各家分公司，并且各家分公司的資金狀況并不均衡，在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上有的分公司資金閑置、而有的分公司資金卻很緊張。通常，為了加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金運(yùn)用的監(jiān)管和控制，降低資金成本，規(guī)避資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，提高資金整體的運(yùn)作效率與效益，在設(shè)計(jì)資金控制模式之前，集團(tuán)公司要滿足以下幾個(gè)前提條件的設(shè)立。

（一）設(shè)置明確的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司要加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式一般有集權(quán)式和分權(quán)式兩種，就我國(guó)目前大多數(shù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況而言，選擇集權(quán)式、實(shí)行緊密型管理體制對(duì)人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管理是比較恰當(dāng)?shù)摹＿@樣，其財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)通常就要從以下四個(gè)不同層面進(jìn)行設(shè)置：母公司董事會(huì)——集團(tuán)財(cái)務(wù)部——內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心）——子公司財(cái)務(wù)部。不同層面的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)在集團(tuán)一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策下各司權(quán)責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)作，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系。母公司應(yīng)將子公司的一般日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理權(quán)下放，從而調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)人員的積極性。同時(shí)，母公司可以向子公司委派定期進(jìn)行輪換并且工資薪酬在母公司領(lǐng)取的財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理工作及子公司重大事項(xiàng)的決策等。

（二）建設(shè)與創(chuàng)新管理制度。管理措施沒(méi)有及時(shí)跟上，不能適應(yīng)集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。而在管理措施中，最重要的措施就是建立健全集團(tuán)公司的內(nèi)部控制體系，形成良好的控制環(huán)境。從調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，側(cè)重于會(huì)計(jì)控制的內(nèi)部控制制度會(huì)有效的維護(hù)資產(chǎn)的完整和安全，保證經(jīng)濟(jì)信息的真實(shí)可靠，提高工作效率和質(zhì)量。另外，為了配合內(nèi)部控制制度的實(shí)施，還需要制訂一些配套的規(guī)定，如：合同審查簽證制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、擔(dān)保業(yè)務(wù)審批制度等，進(jìn)一步完善內(nèi)部相關(guān)工作的操作程序、明確各責(zé)任主體的責(zé)任范圍和違反規(guī)定應(yīng)追究的相關(guān)責(zé)任等。

（三）資金管理信息化。資金管理模式有效實(shí)施的一個(gè)重要前提就是信息化的介入。目前，大多數(shù)集團(tuán)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的電算化，都在使用財(cái)務(wù)軟件。可是，使用集中式的財(cái)務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件的卻不是很多，而這些先進(jìn)的手段更能加快集團(tuán)公司內(nèi)部信息傳遞的速度，使母公司的財(cái)務(wù)部能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)以較低的成本及時(shí)且隨時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)信息。對(duì)于沒(méi)有使用上述財(cái)務(wù)軟件的集團(tuán)公司，如果進(jìn)行資金管理模式的實(shí)施，至少首先要建立資金管理信息系統(tǒng)。這個(gè)信息系統(tǒng)主要是聯(lián)系集團(tuán)財(cái)務(wù)部、內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心）和子公司財(cái)務(wù)部之間的資金往來(lái)的批復(fù)、上報(bào)、資金收支的劃撥和上繳、各子公司之間以及母子公司之間關(guān)聯(lián)交易的轉(zhuǎn)帳結(jié)算等業(yè)務(wù)。通過(guò)資金管理信息化支撐資金集中管理，并按統(tǒng)一規(guī)范實(shí)施會(huì)計(jì)核算信息化。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)全面預(yù)算管理的推進(jìn)情況，實(shí)施預(yù)算管理信息化，并以此規(guī)范、固化整個(gè)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程。

（四）建立集團(tuán)公司的企業(yè)文化和理財(cái)文化。一般認(rèn)為企業(yè)文化分為三個(gè)部分：一是企業(yè)文化的物化部分；二是以制度形式出現(xiàn)的部分；三是企業(yè)文化的精神部分。理財(cái)文化作為企業(yè)文化的一份子，自然也要從物質(zhì)層、制度層和精神層三部分來(lái)建立，充分協(xié)助資金控制模式的實(shí)施。在建立的過(guò)程中，先要倡導(dǎo)資金控制、資金使用效益最大化的精神，創(chuàng)造誠(chéng)實(shí)、守信、輕松的理財(cái)氛圍。同時(shí)，增強(qiáng)制度的建設(shè)，使資金使用和資金控制有準(zhǔn)則和制度可以遵循、有原則可以堅(jiān)持、有沉淀于心底的文化可以依賴。通過(guò)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)部的大力倡導(dǎo)，使得企業(yè)文化的理財(cái)文化部分能夠規(guī)范化、制度化，具有激勵(lì)機(jī)制和懲處機(jī)制，從物質(zhì)層進(jìn)行激勵(lì)或處罰、從制度層進(jìn)行約束、從精神層進(jìn)行鼓勵(lì)或批評(píng)。讓企業(yè)理財(cái)文化根植于全體員工內(nèi)心之中，將會(huì)增強(qiáng)組織工作效力。同時(shí)，會(huì)影響計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等各項(xiàng)管理職能的實(shí)施方式。

二、集團(tuán)公司實(shí)行資金控制模式的具體措施

集團(tuán)公司在做好實(shí)施資金管理控制模式的前期準(zhǔn)備后，模式的建立一般從以下四方面進(jìn)行。

（一）資金預(yù)算。企業(yè)應(yīng)建立健全全面資金預(yù)算管理機(jī)制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的貨幣資金實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度。推行全面預(yù)算管理制度，保障企業(yè)資金有序流動(dòng)，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中，并且將預(yù)算與目標(biāo)責(zé)任、年度考核、績(jī)效評(píng)價(jià)和任期責(zé)任等相掛鉤。

（二）收支兩條線。“收支兩條線”這個(gè)概念對(duì)于行政事業(yè)單位來(lái)說(shuō)并不陌生，但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就很陌生，事實(shí)上，實(shí)行“收支兩條線”管理并不是行政事業(yè)單位的專利，部分企業(yè)也可以實(shí)行，一些集團(tuán)公司自實(shí)行“收支兩條線”以來(lái)就取得了較好效果。1.收入管理。集團(tuán)公司的各經(jīng)營(yíng)單位的貸款、經(jīng)營(yíng)收入及取得的其他款項(xiàng)和暫時(shí)不參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)的資金應(yīng)全額上劃集團(tuán)公司內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心），不得以各種名義私自開立帳戶，以各種手段藏匿資金、轉(zhuǎn)移資金、資金體外循環(huán)。2.支出管理。對(duì)于各經(jīng)營(yíng)單位的工資及工資性費(fèi)用、稅金、利息、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、折舊大修、技術(shù)開發(fā)費(fèi)以及集團(tuán)公司代墊的以社會(huì)支票向外支付的應(yīng)由各經(jīng)營(yíng)單位負(fù)擔(dān)的費(fèi)用等直接由集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過(guò)內(nèi)部銀行支付。另外，對(duì)于各分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的大宗物資實(shí)行集中采購(gòu)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一結(jié)算，各分公司的日常零星支出所需的資金則由集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)各分公司的預(yù)算及統(tǒng)籌支付下?lián)芙o分公司財(cái)務(wù)部，自行結(jié)算。

（三）內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心）。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司下屬有較多的二級(jí)核算單位，管理難度大的特點(diǎn)，成立了公司內(nèi)部銀行，模擬銀行的運(yùn)行模式，參照銀行的結(jié)算、信貸、監(jiān)督等職能，為集團(tuán)所屬企業(yè)提供資金結(jié)算、資金存貸等服務(wù)。這樣，所屬單位的資金余缺由內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑使用，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司資金的整體效益；內(nèi)部銀行資金不足，由集團(tuán)公司向外部銀行貸款，統(tǒng)一外部銀行信貸。內(nèi)部銀行成為全集團(tuán)公司的內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心和資金調(diào)度中心，統(tǒng)一管理全集團(tuán)的貨幣資金，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，充分發(fā)揮其結(jié)算、調(diào)劑、融通、監(jiān)控和信息職能，并肩負(fù)預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)前景、參與經(jīng)營(yíng)決策、規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的職責(zé)。通過(guò)建立內(nèi)部銀行，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)下屬單位做到了“你的錢，我看著你花”的目的，對(duì)資金使用的情況進(jìn)行全過(guò)程的監(jiān)控，使下屬單位資金的出入處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，確保資金使用的安全。同時(shí)充分發(fā)揮了內(nèi)部銀行匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，而且減少了銀行風(fēng)險(xiǎn)，營(yíng)造了新型的銀企關(guān)系。集團(tuán)公司通過(guò)建立內(nèi)部銀行，將下屬多個(gè)二級(jí)單位在銀行開設(shè)的諸多帳戶一律取消，企業(yè)內(nèi)外的各項(xiàng)結(jié)算業(yè)務(wù)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一辦理，實(shí)行一個(gè)“漏斗”進(jìn)出，實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，達(dá)到了對(duì)每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有效監(jiān)督，可以使原來(lái)為每月保證正常生產(chǎn)需要的銀行存款余額有所降低，減少了資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。同時(shí)，內(nèi)部銀行與外部銀行進(jìn)行企銀合作，保持良好溝通，建立合作伙伴關(guān)系，還可以有效的借助外部銀行的資金和網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體效益。

（四）內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)組成部分，又是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)內(nèi)部控制制度不斷完善的重要力量。開展對(duì)內(nèi)部控制制度的評(píng)審，科學(xué)合理地組織內(nèi)部審計(jì)，提高審計(jì)效率，旨在判斷、識(shí)別潛在的、隱性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒、督促經(jīng)營(yíng)者正確履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。具體而言，集團(tuán)設(shè)立直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的審計(jì)處，開展獨(dú)立的審計(jì)工作，定期向董事會(huì)提交報(bào)告，直接向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，基本做到了事事可審，實(shí)現(xiàn)事前、事中和事后的控制。通過(guò)完善的內(nèi)部審計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理處處有章可循，事事受程序制約，一切管理指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，會(huì)暢通無(wú)阻，而任何違反授權(quán)、不合程序的指令，則處處受阻，即使總經(jīng)理的指令也不例外。

三、集團(tuán)公司實(shí)行資金控制取得的顯著效果

（一）資金調(diào)度突出重點(diǎn)，確保資金的安全與完整。促進(jìn)資金快速循環(huán)和良性循環(huán)，向效益好的單位傾斜。體現(xiàn)公司保吃飯、保安全、保發(fā)展的要求。按資金使用的輕重緩急，排出資金使用順序，并嚴(yán)格執(zhí)行，使有限的資金用在“刀刃”上。貨幣資金內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，不斷完善的資金內(nèi)部控制制度，對(duì)于防范舞弊，減少損失，提高資本的獲利能力具有積極的意義。

（二）提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，協(xié)調(diào)資金余缺，及時(shí)籌集資金。實(shí)行資金的管理控制，通過(guò)收支兩條線和內(nèi)部銀行，可以有效的將每月保證正常生產(chǎn)需要的貨幣資金降低額度，在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行的基礎(chǔ)上，減少了資金占用，資金流動(dòng)能力增強(qiáng)，從而加速資金周轉(zhuǎn)。并提高了資金的時(shí)間價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益。有了內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心），可以有效的解決下屬分公司中有些公司資金沉淀而有些公司資金緊張卻無(wú)法調(diào)劑的問(wèn)題，利用沉淀資金對(duì)各分公司統(tǒng)籌調(diào)劑資金余缺，并收取少量的資金占用費(fèi)，加速資金體內(nèi)循環(huán)，減少貸款產(chǎn)生的大量利息支出，整個(gè)集團(tuán)公司真正成為了一個(gè)最大化使用所有資金的大家庭。同時(shí)，資金緊張時(shí)，集團(tuán)公司可以整體對(duì)外進(jìn)行獲取貸款，增強(qiáng)籌資力度，及時(shí)獲取款項(xiàng)。

（三）樹立集團(tuán)公司一盤棋的思想。對(duì)內(nèi)部債務(wù)清理給予政策傾斜，可優(yōu)先清償；為控制貨幣資金外流所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)在同質(zhì)同價(jià)的前提下內(nèi)部材料采購(gòu)和勞務(wù)提供，給予優(yōu)先結(jié)算。先內(nèi)后外，更有利于保證集團(tuán)公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（作者單位：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）