我國公園經營模式初探

隨著我國經濟社會發展的速度逐步加快，城市化進程的進一步加速，人們對集休閑、健身、娛樂、觀光為一體的空間環境的需求越發迫切，這個空間就是我們所說的公園。然而我們發現，在城市不斷發展的過程中，我國大多數公園的發展卻沒能與其所在的城市保持一個相對匹配的發展速度，公園的經營管理還遠不能滿足城市居民和來自不同地區游客的需求。為此，我們對我國公園的經營發展狀況進行了一次調查，以全面了解我國公園的經營模式，并試圖能夠探索出一種能夠滿足城市發展需求的經營模式。

什么是公園?

公園，是指具有良好的園林環境、較完善的設施，具備改善生態、美化城市、游覽觀賞、休憩娛樂和防災避險等功能，并向公眾開放的場所。

公園是工業革命的產物。隨著工業的不斷發展，城市人口急劇增加，城市用地不斷擴大，人們越來越遠離自然環境，生活環境不斷惡化。在這種社會條件下，一些資本家將若干私人或專用的園林綠地劃作公共使用，或新辟一些公共綠地以使人們的生活環境有所改善，這些公共綠地被稱之為公共花園或公園。1843年，英國利物浦動用稅收建造了公眾可免費使用的伯肯海德公園(Birkinhead Park)，標志著第一個城市公園正式誕生。我國城市公園的由來可追溯至古代皇家園林，官宦、富商和士人的私家園林，但現代意義的公園則是帝國主義侵略的結果，是為滿足殖民者少數人的游樂活動而建的歐洲式公園。

公園的類型

我國城市公園的類型較多，但卻沒有一個完整的分類系統，為了便于分析，我們根據我國的國情和對現代公園類型構成的分析，參考國外的分類系統，將我國的公園分成兩大類，如表1所示。

我國公園經營狀況及存在的問題

新中國成立以后，我國公園得到了較快的發展，尤其是改革開放以后，我國公園經歷了一個高速發展階段，全國公園總數由20世紀80年代的將近1000個發展到2004年的6427個(見圖1)。這一時期，隨著市場機制的引入，公園的經營方式和經營內容都有了很大的變化，由單一的游逛場所轉變為集“吃、住、行、游、購、娛、教育”為體的休閑娛樂場所。

雖然近幾年來我國公園發展迅速，功能不斷完善，但我國公園的經營狀況不甚理想，如北京人定湖公園一年的運營費用需要300-400萬元，其中國家支付100萬元，門票收入100萬元，出租物業費用100萬元，剛好維持其運營。而據國家旅游局2002年的一份統計顯示，全國2000余家各類主題公園盈利者僅1成，虧損者占7成，2／3投資難以收回。2003年，北京35個主題公園中，僅世界公園、石景山游樂園等少數公園收回投資成本，大部分虧損。由此可見，我國公園經營管理中存在著一系列的問題。經調查分析后發現，其主要表現在以下幾個方面：

規劃設計和經營管理脫節。由于我國大部分公園是由政府投資興建的，在規劃設計之初過分地強調公園的生態景觀功能，而沒有將公園的經營管理納入到規劃設計之中，造成許多經營管理方面不相適應的問題，開業后逐漸凸現出來。

缺乏參與性和創新性。我國有相當數量的公園由純觀光性的靜態人造景觀組成，經營方式單一，園內參與性娛樂項目少，且缺少創意更新，有些公園內的服務設施十年都不更新，公園重游率較低。只有通過不斷的產品創新，給游客新鮮感，才能提高公園的重游率，如迪斯尼樂園，其著名的口號是“永遠建不完的迪斯尼”，其每年都要淘汰1／3的硬件設備，建設1／3的新概念項目。

收入結構單一。目前，我國大部分公園都將門票收入作為主要的收入來源。我國的自然公園和歷史名園，由于擁有優良的自然資源或深厚的歷史文化底蘊等諸如此類壟斷資源，門票價格的彈性系數較小，因此，這些公園經常通過提高門票價格的方式實現收入的增長(見圖2、圖3)。

對那些不擁有壟斷資源的公園而言，受傳統觀念的影響，大部分公園的收入來源仍以門票為主，如云南昆明世界園藝博覽會公園，門票收入占其總收入的86．79％(見圖4)，華僑城門票收人占其主營業務收入的68．51％(見圖5)。隨著市場競爭的日益加劇，部分公園通過不斷完善功能，收入的來源逐漸多元化，如大連圣亞海洋世界公園，其收入構成由最初的門票和餐飲轉變為門票、餐飲、租賃、表演等多方面收入模式(見表2)。

我國公園這種單一的收入模式使得公園效益過分依賴于游客量，抗風險能力較弱。隨著我國免費開放公園的日益增多，這種以門票收入為主的收入模式必須發生變革，否則公園的經營將難以為繼。

經營模式單一。我國的自然公園和歷史名園，由于受國家相關政策的影響，在公園內無法建設過多的公共服務設施，其經營模式基本上是銷售門票、索道、會議加上一定的餐飲和商品銷售，且所銷售商品大多大同小異，沒有什么特色，更缺乏擁有自主知識產權的商品。

除自然公園和歷史名園，其他的公園在激烈競爭的市場環境中，紛紛通過增加公園的公共服務設施，使公園由原來單一的游覽功能變成集娛樂、休閑、教育等于一體的多功能公園，但總體上講，這些公園的經營模式基本上是門票銷售、餐飲、商品銷售、娛樂項目(多為兒童樂園)、休閑度假區、展覽等，同樣這些公園所銷售的商品，除無錫央視影視基地外，大多大同小異，缺乏擁有自主知識產權的商品，娛樂項目亦較為相似，特色項目較少，且項目更新的周期較長。這種單一的經營模式所導致的后果就是公園的綜合效益較低，從表3可以看出，黃山的單位面積收入和單位面積利潤是最低的，而無錫影視基地的是最高的，其原因即在于，相對而言，無錫影視基地的經營模式更加多元化一些，除了門票黃山日出 圖片提供／本刊圖片室之外，無錫影視基地還有影視業務、廣告業務、特色商品銷售等。

雖然部分公園自開園以來取得了較好的經濟效益和社會效益，如世界之窗、錦繡中華、無錫影視基地等，但這些公園的經營模式仍然較為單一，公園內的服務項目都是孤立的，相互之間的關聯度較小，且其所盈利的點仍然局限于公園內部，而未曾考慮利用其品牌效應進行產業鏈延伸。

我國公園經營模式探析

轉變經營觀念。目前，我國大部分公園經營者只是將公園作為一件產品來進行經營，主要表現為其服務項目和經營模式都是緊緊圍繞公園的各項功能展開的。然而，世界公園發展的實踐告訴我們，公園不僅僅是一件產品，還是發展文化創意產業的基地，經營公園就是在經營一種文化環境，公園得以持續發展的核心在于其具有鮮明特色的主題，而其主題的靈魂是文化。公園經營者只有徹底轉變對公園的認識，才能從一味地尋找公園賣點的誤區走出，多視角地考慮公園的經營問題。

以主題為核心，發展文化產業。以主題為核心，將公園、主題、產品、產業有機地結合起來，一方面，公園應緊緊圍繞主題尋找公園的賣點另一方面，公園應對這些賣點進行研究和分析，了解賣點之間的內在關聯性，從而使這些賣點成為公園文化創意產業中的鏈條或節點，而要將文化創意產業經營好的核心就是尋找文化創意的源頭。以迪斯尼樂園為例，在迪斯尼公司的收入中主題公園本身的收入只占約20％，而品牌產品銷售收入所占比例卻高達一半左右。迪斯尼樂園與影視媒體企業、玩具商、服裝商等合作開發一系列擁有固定主題的產品，包括主題卡通人物、主題玩具、主題服飾、家用電器等。迪斯尼公司通過主題將這些看似無關的產品有機的聯系起來，以影視節目為文化創意的源頭，通過特定主題的影視節目擴大顧客的認知度，再以迪斯尼樂園為平臺，給游客一個與影視人物接觸的體驗，同時通過個性商品的銷售，使游客能夠把“米老鼠”、“唐老鴨”領回家。