常振明：建行需過(guò)渡

在四大國(guó)有商業(yè)銀行中第一家登上國(guó)際資本市場(chǎng)舞臺(tái)，中國(guó)建設(shè)銀行籠罩了更多的光環(huán)，亦面臨著更多的壓力。

與剛上市的中行及尚在叩門(mén)的工行不同，建行上市時(shí)勢(shì)如破竹，只花了三個(gè)月的時(shí)間，即完成了從引資到上市的全部過(guò)程；既無(wú)發(fā)行A股H股的程序爭(zhēng)議，亦少戰(zhàn)略投資者的反復(fù)變化。

然而上市之后，來(lái)自資本市場(chǎng)的批評(píng)之音日漸強(qiáng)烈。今年4月，建行披露的上市后第一份年報(bào)，被市場(chǎng)認(rèn)為在稅收和匯兌損失方面的信息披露不足；今年以來(lái)建行突飆猛進(jìn)的貸款增長(zhǎng)，亦令監(jiān)管層不安，進(jìn)而引發(fā)市場(chǎng)對(duì)于快速增長(zhǎng)下資產(chǎn)質(zhì)量的質(zhì)疑。此外，董事會(huì)與管理層在戰(zhàn)略選擇上的不同意見(jiàn)，成為坊間不時(shí)議論的話題。

擔(dān)任建行行長(zhǎng)一年有余的常振明，顯然已經(jīng)感受到了壓力的存在。在7月18日接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪時(shí)，他強(qiáng)調(diào)，建行的各項(xiàng)改革措施都在進(jìn)行中，包括前后臺(tái)分開(kāi)、按事業(yè)部條線進(jìn)行垂直化管理等等，但這些調(diào)整的效果都要在數(shù)年之后才能顯示出來(lái)。“人們總是迫不及待，上市之后的建行為什么看上去和以前相比，還沒(méi)有飛躍性的變化？”

“改革是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。目前可以確定的是，我們是在朝著正確的方向走。”采訪結(jié)束時(shí)，常振明特意補(bǔ)充道。

風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)：共識(shí)形成

背景

中國(guó)建設(shè)銀行去年10月在香港上市，至2006年7月21日收盤(pán)3.40港元，以市值計(jì)，已經(jīng)進(jìn)入全球前十大銀行之列，與JP.摩根（JP.Morgan）和瑞銀集團(tuán)（UBS）等不相上下。

上市給建行帶來(lái)的變化也體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)上，不僅包括建行開(kāi)始派專人每天向新聞媒體發(fā)送短信，報(bào)告建行網(wǎng)站上的最新公司信息，也體現(xiàn)在更深一些的層次。從2005年開(kāi)始，總行在分行的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)中，增加了對(duì)關(guān)注類貸款的考核；直接原因是，去年招股說(shuō)明書(shū)披露后，投資者對(duì)當(dāng)時(shí)建行比例高達(dá)16.5％的關(guān)注類貸款表示高度“關(guān)注”，指出這一數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于香港銀行業(yè)的平均水平（4％－5％）。

今年以來(lái)，銀行系統(tǒng)信貸規(guī)模的超常規(guī)發(fā)展，成為貨幣緊縮政策步步出臺(tái)的最大誘因。新上市的建行信貸增速尤為突出。據(jù)媒體報(bào)道，一季度建行新增貸款高達(dá)2492億元；在存款、個(gè)人消費(fèi)貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上，亦遙遙領(lǐng)先于同業(yè)，被評(píng)價(jià)為“狂飆突進(jìn)”。

對(duì)此，外界最為關(guān)注的，莫過(guò)于建行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力是否同步匹配。

《財(cái)經(jīng)》：建行上半年的業(yè)績(jī)趨勢(shì)如何？今年上半年宏觀調(diào)控對(duì)建行會(huì)產(chǎn)生何種影響？

常振明：上半年的數(shù)據(jù)現(xiàn)在不能談，關(guān)鍵是審計(jì)結(jié)束后要在香港發(fā)布中報(bào)，估計(jì)要到8月底左右。但是，去年年底的數(shù)字和整個(gè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)都是不錯(cuò)的。去年凈利達(dá)到470億元，當(dāng)然由于財(cái)務(wù)重組，這里面包括了一些稅收方面的優(yōu)惠；扣除這一因素，建行的凈盈利實(shí)際上是392億元。盡管如此，建行的凈利息收入（利息收入和利息支出之差）仍然是國(guó)內(nèi)最高的。我們目前有信心做得更好一些，實(shí)際上無(wú)論成本還是收入還都有改善的空間。建行今年上半年貸款增長(zhǎng)較快，今后將通過(guò)壓縮票據(jù)業(yè)務(wù)等方法，為下半年拓展空間。今年的盈利會(huì)比較樂(lè)觀。

我們可以從建設(shè)銀行的歷史來(lái)看整個(gè)改革的總成本。1998年以來(lái)，從國(guó)家注資到剝離壞賬，成本大約是3400億元。從今后盈利的情況看，最保守的算法是，按目前稅率，建行每年繳稅240億元左右，這還不包括國(guó)家股每年的分紅和應(yīng)得權(quán)益。現(xiàn)在建設(shè)銀行的股票在香港是全流通，國(guó)家持股的市值實(shí)際已經(jīng)超過(guò)5500億元。1998年的時(shí)候，建設(shè)銀行不良貸款率為29.6％，當(dāng)時(shí)稅前利潤(rùn)16億元；1999年是25％，稅前利潤(rùn)74億元；2000年是20.2％，稅前利潤(rùn)85億元。通過(guò)一系列重組，2005年稅前利潤(rùn)達(dá)553億元，不良率3.84％。2006年會(huì)更好，包括不良率和覆蓋率（指標(biāo)），都會(huì)很理想。

所以從這一趨勢(shì)看，整個(gè)中國(guó)的金融改革的成效是沒(méi)有什么可爭(zhēng)論的。

《財(cái)經(jīng)》：國(guó)有銀行規(guī)模龐大，發(fā)展與宏觀經(jīng)濟(jì)狀況息息相關(guān)。如果景氣轉(zhuǎn)淡，會(huì)不會(huì)造成不良貸款劇增？

常振明：去年建行上市的時(shí)候，很多投資者最關(guān)心的就是這個(gè)問(wèn)題。我理解，這是關(guān)心建行如何經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)，如何提高我們經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的管理能力。

關(guān)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的變化對(duì)銀行業(yè)的影響，建行現(xiàn)在也在做相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試，測(cè)算如果國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)或放緩時(shí)，我們的資產(chǎn)質(zhì)量到底如何。這要對(duì)貸款進(jìn)行一些量化的測(cè)試，需要大量的數(shù)據(jù)積累，主要通過(guò)幾個(gè)工具來(lái)解決：

一個(gè)是2003年開(kāi)始啟動(dòng)的信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，這從三個(gè)層面來(lái)監(jiān)測(cè)，包括地域、行業(yè)、產(chǎn)品，根據(jù)歷史上的違約率對(duì)此進(jìn)行預(yù)警。當(dāng)然這個(gè)系統(tǒng)還在完善當(dāng)中，因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)需要不斷補(bǔ)充、行業(yè)還要細(xì)分。目前建行分了108個(gè)行業(yè)，但是不夠，需要把產(chǎn)業(yè)再細(xì)分。比如水泥行業(yè)，水泥的產(chǎn)能是過(guò)剩的，但更高標(biāo)號(hào)的水泥是不是也過(guò)剩？比如鋼鐵是過(guò)剩的，但是含鈦鋼、特種鋼是不是過(guò)剩？

另一個(gè)是已經(jīng)開(kāi)始試運(yùn)行的內(nèi)部評(píng)級(jí)系統(tǒng)，即根據(jù)巴塞爾協(xié)議的一些條款，對(duì)客戶信用進(jìn)行評(píng)級(jí)，這個(gè)也是數(shù)量分析工具。實(shí)際上這些都是風(fēng)險(xiǎn)管理工具。

最關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是要在銀行建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化。銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，目標(biāo)是提高風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)管理的能力。這點(diǎn)共識(shí)，在建行內(nèi)部已經(jīng)建立起來(lái)了。我們2002年率先引進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本（EVA）管理的概念，經(jīng)濟(jì)資本的一個(gè)作用是風(fēng)險(xiǎn)管理工具，另一個(gè)作用是考核業(yè)績(jī)的工具。2002年建行開(kāi)始啟用EVA來(lái)考核業(yè)績(jī)，現(xiàn)在范圍是38個(gè)一級(jí)分行，以后要到二級(jí)分行，爭(zhēng)取核算到人，并與收入掛鉤。

但是經(jīng)濟(jì)資本有很多不足的地方，去年我們又加上了一個(gè)KPI，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以共同評(píng)價(jià)38家一級(jí)分行的業(yè)績(jī)。比如關(guān)注類貸款這一指標(biāo)，原來(lái)EVA里面沒(méi)有，現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)里就有。2005年建行關(guān)注類貸款（在貸款風(fēng)險(xiǎn)五級(jí)分類中，風(fēng)險(xiǎn)僅次于正常類貸款）從年初的16.5％下降到年底的11.8％，KPI對(duì)關(guān)注類貸款的壓縮起了很大的作用。

《財(cái)經(jīng)》：有分析認(rèn)為，幾家大銀行完成財(cái)務(wù)重組和上市后，不良資產(chǎn)下降速度大大降低了。去年不良資產(chǎn)凈值下降的，目前只有中行。這是否說(shuō)明，當(dāng)前建行的風(fēng)險(xiǎn)控制水平提高的空間已經(jīng)有限？

常振明：建行上市后到去年年底的不良資產(chǎn)率是3.84％，在四大行中是最低的。但是剛才我談到管理風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的能力，從數(shù)字上來(lái)說(shuō)不僅僅體現(xiàn)為不良貸款率，而是有一組關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字，包括撥備覆蓋率等，都是反映銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制程度。建行的撥備覆蓋率從上市前兩年的60％多到去年底的77％，未來(lái)我們還會(huì)進(jìn)一步提高這個(gè)撥備覆蓋率，更穩(wěn)健、謹(jǐn)慎地發(fā)展。

這里所說(shuō)的僅是現(xiàn)金撥備覆蓋率，是一般準(zhǔn)備金和特殊準(zhǔn)備金兩項(xiàng)加起來(lái)。我們的資產(chǎn)里面還有一部分抵押資產(chǎn)，如果把這部分抵押的價(jià)值也記入撥備的話，建行不良資產(chǎn)的撥備覆蓋率就超過(guò)120％了。

“削藩”——流程再造

背景

自2003年底中、建兩行啟動(dòng)注資、剝離不良資產(chǎn)等一系列財(cái)務(wù)重組以來(lái)，國(guó)有大銀行的賬面煥然一新。但銀行內(nèi)部究竟發(fā)生了什么樣的本質(zhì)變化？從國(guó)際銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)看，垂直化條線管理是大趨勢(shì)；與之伴隨的，是整個(gè)銀行的流程再造，是從行政色彩濃厚的官辦企業(yè)向銷售導(dǎo)向的現(xiàn)代銀行轉(zhuǎn)換的過(guò)程。

然而在中國(guó)銀行業(yè)內(nèi)，卻存在著“垂直化管理是否符合中國(guó)國(guó)情”的爭(zhēng)論，更有“垂直化管理改革可能帶來(lái)機(jī)構(gòu)動(dòng)蕩”的擔(dān)憂。究其實(shí)質(zhì)，均是對(duì)“削藩”帶來(lái)的利益格局調(diào)整的抵制。這也反映了業(yè)界對(duì)當(dāng)前管理手段是否能有效實(shí)現(xiàn)這一改革缺乏信心。

目前，一些股份制銀行包括交通銀行已經(jīng)開(kāi)始了垂直化管理的改革，建行則成為四大國(guó)有銀行中的先鋒：設(shè)置了首席風(fēng)險(xiǎn)官、首席財(cái)務(wù)官，任命38個(gè)一級(jí)分行風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)；亦將原屬會(huì)計(jì)部門(mén)管理的對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)交給個(gè)人銀行業(yè)務(wù)條線管理。

《財(cái)經(jīng)》：去年引資前后，建行剛剛?cè)蚊怂氖∈械娘L(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。目前進(jìn)展如何？

常振明：今年開(kāi)始，建行全面推行了風(fēng)險(xiǎn)體制的垂直管理，5月任命了首席風(fēng)險(xiǎn)官，38個(gè)一級(jí)分行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，二級(jí)分行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)主管；風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的工資、關(guān)系全都轉(zhuǎn)移到總行。風(fēng)險(xiǎn)主管向風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)匯報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)向首席風(fēng)險(xiǎn)官匯報(bào)。當(dāng)然還要向分行行長(zhǎng)匯報(bào)，但是首先是垂直匯報(bào)。目前這些風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)已經(jīng)到位。我們是精心挑選了一批人做風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，都進(jìn)行了培訓(xùn)。

同時(shí)，我們將實(shí)行的是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理平行作業(yè)的制度。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理要和客戶經(jīng)理一起直接同客戶見(jiàn)面，這樣就把風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控平臺(tái)前移，爭(zhēng)取在貸款申請(qǐng)到審批人審核時(shí)，客戶經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理都要提出意見(jiàn)，以供審批人做出更加審慎的意見(jiàn)。

去年，審計(jì)的垂直管理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，今年是風(fēng)險(xiǎn)的垂直管理，未來(lái)還要在資產(chǎn)保全部、計(jì)財(cái)部、科技信息部等逐步實(shí)現(xiàn)垂直管理。但是所有這些都不是一天兩天就能完成的，整體上我們大概計(jì)劃兩三年內(nèi)完成。

《財(cái)經(jīng)》：銀行垂直化管理改革，帶來(lái)最大的變化是什么？會(huì)不會(huì)遭遇阻力？

常振明：這的確是比較大的改革嘗試。原來(lái)整個(gè)銀行運(yùn)營(yíng)的模式是，38個(gè)一級(jí)分行各有自己的資產(chǎn)負(fù)債表，他們的利潤(rùn)堆積起來(lái)就是總行的利潤(rùn)；那么總行的管理模式就是把所有的資源分解到下面38個(gè)一級(jí)分行。現(xiàn)在最主要的改革就是資源的分配。

未來(lái)總行的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，不再下發(fā)到38個(gè)一級(jí)分行而是到各個(gè)業(yè)務(wù)條線，包括預(yù)算、成本、利潤(rùn)指標(biāo)等，由總行的審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)部等把這些資源和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到下面38個(gè)一級(jí)分行相應(yīng)的部門(mén)去，這是根本性的改革。一蹴而就不可能，需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。現(xiàn)在我們整個(gè)資源分配有20％分給條線，80％分給分行，將來(lái)要逐漸向條線分配傾斜。這需要IT系統(tǒng)的支持，我們今年上線的ERPF系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)分配將起很大的作用。

《財(cái)經(jīng)》：外界較關(guān)注的另一個(gè)問(wèn)題是，建行如何能從一家?guī)в袧夂裥姓实膰?guó)有商業(yè)銀行，轉(zhuǎn)變成以銷售為導(dǎo)向的現(xiàn)代商業(yè)銀行？

常振明：我們正致力于建立“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念及風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的文化。幾個(gè)月前建行正式啟動(dòng)會(huì)計(jì)制度改革，標(biāo)志著整個(gè)營(yíng)運(yùn)體制的改革開(kāi)始。會(huì)計(jì)體系改革其實(shí)就是把前后臺(tái)分離。建行最近做了一次調(diào)查，取了大概幾千個(gè)樣本，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)真正銷售產(chǎn)品的時(shí)間只有約8％－10％，90％的時(shí)間是在做后臺(tái)處理。因此現(xiàn)在改革的目標(biāo)是希望把前臺(tái)處理的事情往后臺(tái)挪，能夠集中處理，讓前臺(tái)能夠盡量體現(xiàn)銷售和服務(wù)職能。只有這個(gè)體制完成后，個(gè)人銀行部才能完全接手網(wǎng)點(diǎn)的銷售，公司業(yè)務(wù)部才能再細(xì)分產(chǎn)品。這個(gè)改革至少需要兩三年。

另外，比較重要的改革包括人力資源體制的改革，由行政體制向崗位描述的市場(chǎng)體制轉(zhuǎn)化。以及個(gè)人銀行部等部門(mén)變成事業(yè)部，實(shí)際上都在等條件成熟，包括IT系統(tǒng)的支持、會(huì)計(jì)體制改革的進(jìn)度等，我希望能水到渠成。

《財(cái)經(jīng)》：戰(zhàn)略投資者美洲銀行進(jìn)入已經(jīng)一年有余。與美洲銀行的合作對(duì)推進(jìn)建行改革究竟起到了什么作用？

常振明：現(xiàn)在許多人心態(tài)都比較急切，認(rèn)為都變成上市銀行了，怎么還沒(méi)有出現(xiàn)期待的效果？其實(shí)，銀行改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不是說(shuō)引資上市了馬上就脫胎換骨，要一步步來(lái)。

我們和美洲銀行有20多個(gè)合作項(xiàng)目。我是和美洲銀行合作的總協(xié)調(diào)人，美洲銀行也有一個(gè)人常駐北京，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。在這些合作項(xiàng)目中，比較重要的一個(gè)是零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，即如何把銷售放在前臺(tái)。另外還有個(gè)人貸款中心的建設(shè)、客戶之聲、直聯(lián)匯款，包括ATM免費(fèi)取現(xiàn)（美洲銀行的借記卡和建行的理財(cái)卡可以互相在對(duì)方國(guó)家的ATM機(jī)上免費(fèi)提現(xiàn)）、呼叫中心改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)度量的技術(shù)等等。

美洲銀行是應(yīng)用所謂“六西格瑪”流程管理的典范（即6Sigma，是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)、監(jiān)督其每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而顯著提高其基本收益，并將資源的浪費(fèi)減少到最低程度，同時(shí)提高顧客滿意度——編輯注）。現(xiàn)在建行也在美洲銀行的幫助下引入這套管理流程，所有業(yè)務(wù)流程的確定都經(jīng)過(guò)五個(gè)環(huán)節(jié)，就是定義、測(cè)算、分析、改進(jìn)、控制。要應(yīng)用這一技術(shù)花費(fèi)時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)，因?yàn)橐崛『芏鄶?shù)據(jù)樣本。

比如說(shuō)零售網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，光定義部分，僅前臺(tái)人員做銷售的時(shí)間是多少這一項(xiàng)，往往就需要采取幾千個(gè)樣本。再比如客戶流失率，指一個(gè)客戶的忍耐度，排隊(duì)等待多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)讓這個(gè)客戶離開(kāi)一家銀行，這些數(shù)據(jù)都需要花時(shí)間收集，但非常有效果。我們負(fù)責(zé)樣本搜集的兩個(gè)分行行長(zhǎng)特別驚訝，說(shuō)以前沒(méi)有想到，讓客戶等10分鐘的代價(jià)是要流失20％－30％的客戶。

可以理解，大家都對(duì)中國(guó)的銀行改革有個(gè)期待，但這不是一天兩天的事情。我認(rèn)為兩三年內(nèi)可能會(huì)看到階段性的變化，四五年以后應(yīng)該有很大的變化。

激勵(lì)約束：仍在摸索

背景

在2005年引資上市完成后，大股東中央?yún)R金公司為主的董事會(huì)，把旗下各大銀行高管的薪資收入定在100萬(wàn)元左右，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)上市銀行的標(biāo)準(zhǔn)，這在建行內(nèi)外頗引起一番騷動(dòng)。匯金有關(guān)人士認(rèn)為，在當(dāng)前體制下，對(duì)國(guó)有銀行管理層的選擇并未市場(chǎng)化，薪資收入定得低一些是合理的；如果銀行管理層的能力在未來(lái)得到了證實(shí)，再實(shí)施市場(chǎng)水平的激勵(lì)不遲。

從中信集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理任上轉(zhuǎn)至建行行長(zhǎng)任上的常振明，收入比原來(lái)低，責(zé)任卻更大了。常振明也是幾大銀行中惟一與董事會(huì)簽訂問(wèn)責(zé)制的行長(zhǎng)。建行因此在四大銀行中率先建立起對(duì)下屬分支行的行長(zhǎng)問(wèn)責(zé)制。2005年6月，建設(shè)銀行山西省分行行長(zhǎng)梁富成、湖南省分行行長(zhǎng)孫建成因轄下銀行金融案件問(wèn)題較多而引咎辭職，在建行內(nèi)部震動(dòng)頗巨。

但是，今年4月發(fā)現(xiàn)的河南漯河票據(jù)案等，仍然令人對(duì)銀行的操作性風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重性不敢低估。河南漯河建行從2003年開(kāi)始繞開(kāi)國(guó)家相關(guān)政策規(guī)定，違規(guī)賬外經(jīng)營(yíng)，累計(jì)涉及承兌匯票金額3.19億元，形成的實(shí)際損失至今尚未公布。

《財(cái)經(jīng)》：行長(zhǎng)問(wèn)責(zé)制是什么意思？如何執(zhí)行？

常振明：建行的問(wèn)責(zé)制首先是對(duì)高管層開(kāi)始的。在建設(shè)銀行的章程里面有行長(zhǎng)問(wèn)責(zé)制。董事會(huì)也通過(guò)了一個(gè)主要針對(duì)高管人員的問(wèn)責(zé)具體辦法。問(wèn)責(zé)包含兩個(gè)方面，一是對(duì)經(jīng)營(yíng)能力的問(wèn)責(zé)，如果在經(jīng)營(yíng)、利潤(rùn)上不能完成目標(biāo)，屬于行長(zhǎng)能力有問(wèn)題，問(wèn)責(zé)就等于懲罰，行長(zhǎng)在工資、獎(jiǎng)勵(lì)、職位上會(huì)受影響；另一方面是指職業(yè)操守，有沒(méi)有不盡職之處，有沒(méi)有形成操作風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)這個(gè)辦法，管理層也已完成了對(duì)全行問(wèn)責(zé)的細(xì)化，形成對(duì)下的問(wèn)責(zé)制度。

《財(cái)經(jīng)》：誰(shuí)應(yīng)該對(duì)建行的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性問(wèn)題負(fù)責(zé)？

常振明：行長(zhǎng)和首席財(cái)務(wù)官要對(duì)信息的真實(shí)性負(fù)責(zé)。對(duì)于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量，建行是這樣做的——要求IT系統(tǒng)從數(shù)據(jù)的源頭進(jìn)行管控。過(guò)去，建行內(nèi)部各部門(mén)根據(jù)自己的需要，各自開(kāi)發(fā)獨(dú)立的IT系統(tǒng)，沒(méi)有統(tǒng)一數(shù)據(jù)管控的要求，同一個(gè)數(shù)據(jù)可能在不同的系統(tǒng)輸入，產(chǎn)生差異。現(xiàn)在準(zhǔn)備通過(guò)數(shù)據(jù)管控來(lái)統(tǒng)一系統(tǒng)，將其嵌入工作流程。

《財(cái)經(jīng)》：基層行賬外經(jīng)營(yíng)問(wèn)題屢禁不絕，去年河南漯河建行的事件再次敲響警鐘，你對(duì)此是否擔(dān)憂？

常振明：建行自20世紀(jì)90年代開(kāi)始就連續(xù)清理“小金庫(kù)”和賬外經(jīng)營(yíng)，目前“小金庫(kù)”已經(jīng)取消，而賬外經(jīng)營(yíng)屬于犯罪問(wèn)題。在這個(gè)方面我們的想法是，通過(guò)改造，借助IT系統(tǒng)，消滅賬外經(jīng)營(yíng)。比如，對(duì)票據(jù)業(yè)務(wù)，對(duì)簽發(fā)的承兌匯票，以前貼現(xiàn)行是到承兌行確認(rèn)，現(xiàn)在我們會(huì)規(guī)定要到上一級(jí)銀行甚至到票據(jù)中心來(lái)確認(rèn)。這樣就可以有效防止這一風(fēng)險(xiǎn)，就不可能發(fā)出真的“假票”。

銀監(jiān)會(huì)提出建設(shè)流程銀行，我們也要據(jù)此統(tǒng)一現(xiàn)有的柜臺(tái)業(yè)務(wù)的流程，即14000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的流程再造和流程統(tǒng)一。建行現(xiàn)在和美國(guó)銀行的合作項(xiàng)目“零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型”中也有這個(gè)內(nèi)容。我們目前在做的會(huì)計(jì)體制改革、后臺(tái)處理中心改革，所有這些都是在朝著這個(gè)方向努力。

《財(cái)經(jīng)》：對(duì)于建行的激勵(lì)機(jī)制改革，基層反映權(quán)益和壓力越來(lái)越不對(duì)等，總行和基層的差距過(guò)大；上市后普漲工資，又有“平均主義”的傾向。對(duì)此你怎么看？

常振明：不是絕對(duì)的“平均主義”，有一定的差距，但不是過(guò)大，這樣可能比較符合中國(guó)的國(guó)情。實(shí)際上，去年建行在全國(guó)各地沒(méi)有達(dá)到平均工資水準(zhǔn)的，現(xiàn)在都已經(jīng)提到當(dāng)?shù)仄骄€以上了，基層員工薪酬去年差不多提高了10％以上，差距在縮小。現(xiàn)在的分配政策是要向一線傾斜，需要隨著改革進(jìn)程不斷細(xì)化。前臺(tái)銷售很累，賣(mài)一個(gè)產(chǎn)品賺多少錢(qián)？目前的考核還沒(méi)有到這么精細(xì)。等到能夠考核到比較合理的時(shí)候，大家就更清楚每個(gè)人的價(jià)值了。

《財(cái)經(jīng)》：建行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)展如何？

常振明：我們現(xiàn)在正在做的不是全員持股計(jì)劃，而是增值權(quán)計(jì)劃，其實(shí)相當(dāng)于獎(jiǎng)金。這也是平衡了各方面的大量意見(jiàn)，基本覆蓋全員。以前是管理層激勵(lì)在前，全員在后，現(xiàn)在已經(jīng)調(diào)整為全員激勵(lì)在前，管理層先放一放。董事會(huì)上次已經(jīng)通過(guò)這個(gè)方案，還要等待上股東大會(huì)。

我的原則是更平均一點(diǎn)，差距小點(diǎn)，更適合中國(guó)國(guó)情。未來(lái)可能出現(xiàn)有些專業(yè)的員工收入比我高的情況，這沒(méi)有什么新鮮的。我在香港（注：1997年－1998年，常曾在香港中信嘉華銀行任行長(zhǎng)）時(shí)，行內(nèi)比我收入高的有三四十人。

公司治理：沒(méi)有固定模式

背景

以2004年6月成立股份公司以來(lái)，建行董事會(huì)里發(fā)生的故事就一直不少。當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)張恩照以黨委會(huì)代替了董事會(huì)和行長(zhǎng)辦公會(huì)。直至2005年3月，張恩照因“個(gè)人原因”去職，郭樹(shù)清從國(guó)家外匯管理局局長(zhǎng)的位置“空降”至建行，擔(dān)任董事長(zhǎng)；此后專門(mén)成立了董事會(huì)辦公室，厘清黨委會(huì)、董事會(huì)、行長(zhǎng)辦公會(huì)三會(huì)的職責(zé)權(quán)限，使得建行董事會(huì)機(jī)制逐漸走向正軌。

隨后，來(lái)自匯金的六位專職董事進(jìn)入建行，董事會(huì)上開(kāi)始有了爭(zhēng)論，也有能力就建行發(fā)展戰(zhàn)略做比較深入的討論和研究。郭樹(shù)清首先提出“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，受到行內(nèi)上下的普遍認(rèn)同，并逐漸成為建行新文化的目標(biāo)之一。最近，剛剛就職建行首席財(cái)務(wù)官的龐秀生在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)介紹，當(dāng)前，他的工作主要是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析的方式為建行董事會(huì)、管理層提供戰(zhàn)略上的決策依據(jù)。

《財(cái)經(jīng)》：上市以后，建行的公司治理方面有何實(shí)質(zhì)性的變化？

常振明：郭樹(shù)清董事長(zhǎng)帶領(lǐng)大家制定了公司發(fā)展戰(zhàn)略，比如發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，打造先進(jìn)的零售銀行，并明確提出戰(zhàn)略愿景，即“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，為員工提供最好發(fā)展機(jī)會(huì)的國(guó)際一流商業(yè)銀行”。

在執(zhí)行層，主要是按照董事會(huì)制定的戰(zhàn)略去執(zhí)行。比如發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，大家也是通過(guò)量化的指標(biāo)得出結(jié)論，比如個(gè)人銀行業(yè)務(wù)貸款5000多億元，不良貸款率2％以下，公司銀行業(yè)務(wù)的不良率4％以上，綜合起來(lái)3.84％。以客戶為中心的理念，也必須轉(zhuǎn)化為量化的指標(biāo)。比如現(xiàn)在建行的目標(biāo)是貸款業(yè)務(wù)增長(zhǎng)12％以上，公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和GDP速度類似，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)一年則要以20％速度增長(zhǎng)。現(xiàn)在個(gè)人貸款業(yè)務(wù)占全部貸款的19％，希望以后每年能提高1％到1.5％，中間業(yè)務(wù)每年能有30％的增長(zhǎng)。

《財(cái)經(jīng)》：請(qǐng)你評(píng)價(jià)一下，董事會(huì)究竟發(fā)揮了什么樣的作用？

常振明：公司治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有一個(gè)固定模式。每個(gè)公司不一樣，公司治理結(jié)構(gòu)并不是公司好壞的充分必要條件。公司治理結(jié)構(gòu)完善了，搞不上去的也有很多，因此，如何確保公司始終朝向正確的方向發(fā)展，是最重要的。

對(duì)建設(shè)銀行而言，我們認(rèn)為采取目前這個(gè)形式整體運(yùn)作比較正常。對(duì)戰(zhàn)略和執(zhí)行，監(jiān)督約束，保證管理層朝著健康正確的方向走，董事會(huì)完成了應(yīng)有的制約作用。長(zhǎng)久以后的發(fā)展方向，還要在實(shí)踐中繼續(xù)摸索。

《財(cái)經(jīng)》：對(duì)于董事會(huì)提出的海外戰(zhàn)略研究，目前建行有沒(méi)有形成統(tǒng)一的意見(jiàn)？前一段時(shí)間媒體報(bào)道建行與貝爾斯登討論合作，這是不是選擇之一？

常振明：對(duì)海外戰(zhàn)略如何發(fā)展的問(wèn)題，建行還在考慮之中。和貝爾斯登沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的談判。

以市值計(jì)，建行現(xiàn)在已經(jīng)跨入世界前十大銀行之列；從這個(gè)角度看，需要在國(guó)際上有更多的參與，更多的發(fā)展。但是要設(shè)立分行，還是參股、控股其他金融機(jī)構(gòu)？如果是設(shè)立分行自行發(fā)展，執(zhí)行層面要考慮的是“我怎么賺錢(qián)，分行的資金從哪里來(lái)？”如果總行給它錢(qián)，海外分行的成本會(huì)很高。風(fēng)險(xiǎn)控制也是一個(gè)問(wèn)題，是當(dāng)?shù)乜刂七€是總行控制？為什么建行在國(guó)內(nèi)成為最賺錢(qián)的銀行，這是因?yàn)槲覀兊馁Y金成本低，貸款質(zhì)量好。離開(kāi)這兩個(gè)基本條件，建行不可能有很強(qiáng)的盈利能力。

至于參股和控股當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)怎么操作，是做商業(yè)銀行業(yè)務(wù)還是投資銀行業(yè)務(wù)，還沒(méi)有決定。如果像美洲銀行投資建行一樣，投資于海外銀行，以期形成協(xié)同效應(yīng)，這是一種方法。又或者，是比較大比例地收購(gòu)海外機(jī)構(gòu)比較大的股權(quán)，甚至控股，并且由我們來(lái)管理。

這方面建行到底怎么選擇，要視具體情況而定。■