目標管理運用的障礙

1954年彼得·德魯克(Peter F. Drucker)在其名著《管理實踐》中提出了目標管理，德魯克認為：并不是有了工作才有目標，恰恰相反，應該是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。自此以后，目標管理的思想被美國企業所廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效。今天，目標管理已經成為企業管理中最基本的方法之一，該方法也被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻之一。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。但是在今天企業界對目標管理的運用過程中，經常會碰到一些基本的問題。

通常情況下我們認為目標管理應該具備以下特征：

1.強調目標管理是一種民主管理方式，共同參與；

2.強調目標可以盡量量化；

3.強調對目標的時間空間上的分解；

4.強調目標應該是通過努力可以達到的。

應該說德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力——即輸入，轉移到生產率——即輸出上來。使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。

我們現在暫時不論目標管理的幾大作用，諸如目標提供了企業資源分配的依據，目標提供了企業及員工努力的方向，目標提供了考評和控制的依據等。我們只要查一查資料，談論目標管理的文章可謂汗牛充棟，人人都在大談如何目標管理如何好，如何提高了組織的生產效率，其實我們是否應該捫心自問：目標管理對我們究竟意味著什么？很多采用的目標管理的企業衰敗甚至衰亡了，是這些企業沒有真正掌握目標管理的精髓呢？還是我們誤讀了目標管理？還是目標管理先天具有某些基因缺陷？其地位被我們人為地拔得過高？本文的目的不是想否定目標管理的積極作用，而只是試圖分析我們在實踐中運用目標管理時所面臨的一些常見問題，通過對這些問題的分析，也許有助于我們更好地利用目標管理。

一、組織使命不清，目標管理“皮之不存，毛將焉附”

“使命”、“愿景”本質上是在回答企業在生存和發展上的根本問題，“我們的業務是什么”、“我們的業務應該是什么”、“為什么”。許多學者在定義“使命”時通常的描述為；使命就是對企業終極目標的描述。在談到“愿景”時一般認為是對終極目標景象化的描述，而組織目標是對愿景的進一步具體化。現實中我們觀察到的情況往往是新興產業中的企業比較容易建立企業愿景，領導企業容易建立自己的愿景，大量的組織實際上是不清楚自己為什么而存在的。在這種情況下，既然根本性的方向不清楚，那目標管理再精細似乎也無益于企業的成長。正如德魯克所說，“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源來實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵和組織人力資源則是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”但也有人會說了，目標管理也要講總目標和分目標的，那我請問，總目標是怎么制定出來的，又有人會說了，我們通過外部環境評估和內部實力考察，通過對大量數據的分析來把握和預測動態的環境，最終確定了企業的長期的、總的目標，這個目標理所應當是正確的。當我們如是想的時候，也許我們正高估了自己理性的能力，也是“致命的自負”。

因此，企業的戰略與目標應該是相互作用的。一方面，企業的戰略要取得成功，必須把戰略具體轉化為可以操作的目標。否則，戰略就僅僅是一個良好的愿望，如空中樓閣；另一方面，目標管理的實施又依賴于一個有效的戰略制定，如果企業根本的方向不清楚，為了目標管理而目標管理，將是舍本逐末，得不償失。

二、目標管理將人性假設理想化

目標管理認為目標的制定是由上而下，又由上而下的，它強調管理者和被管理者之間的互動，他們通過協商、談判而達成一致。最終，目標對所有人員起到自我約束的作用。大量文章中提到目標管理可以增加員工的民主意識和參與意識以及團隊合作精神。實際上，下面我們還會提到管理者與被管理者之間要達成一致會增加更多的成本。而且，最關鍵的是，在大部分企業中，經濟人的假設依然適用。相當多的人都會認為自己干的活多，而得到的卻相對比較少，相當多的人都想盡可能地減少自己的責任，減少自己可能的工作量。在這種情況下，目標很難真正通過協商和參與來達成，最終目標管理的實施還是靠上級強行分解，能夠象征性地征求一下員工意見的，已屬不易。

三、目標管理的成本往往大于收益

任何管理手段的運用最終是否有利最終要用成本收益的方法來分析。目標管理的一些先天問題使其運用成本很高。

1.中間地帶問題。組織中的工作千頭萬緒，相互交織，很難絕對的分清楚每個人的工作職責。目標管理一方面通過努力，詳細地劃分了每個人的工作職責，在空間上、時間上進行了人為的分配，首先這種分配本身就要花費一定的成本，其次，這種分配，進一步將人固定在某一個局限范圍，大量的中間地帶、交叉地帶問題沒有人負責，加大了組織運行的成本。

2.量化問題。目標管理一定要量化，因為不能量化，便不能進行很好的考核。于是，我們就設置了種鐘指標來規范、指導每一個人的活動。首先，進行量化的過程要花費一定的成本，其次，人為的對一些不宜量化的活動進行量化，其結果必然導致總福利的降低。一個明顯的事例就是眾多高校企圖以發表文章數量為標準，對教師科研進行考評，最終的結果是導致了大量無用的論文泛濫。

3.協商成本問題。目標管理認為目標的制定是由上而下又由上而下的，它強調管理者和被管理者之間的互動，他們通過協商、談判而達成一致。那么這個協商就要花費時間、人力甚至物力、財力。這其中，人力與時間的花費是很大的。

4.考核成本問題。目標管理的最終要落腳到考核，為了考核，我們就要建立相應的機構，要有相應的人員來負責，被考評對象也被要求經常寫述職總結，還要參加下級考評、同級考評、上級考評等多個環節。盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻基本上流于評定及判斷，多流于對受評者個人的評估， 績效考核的焦點絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題又在于改進系統和過程本身，不在個人或小組上。因此，在實際運用中，相當多企業的考核成本與其帶來的收益明顯不匹配。

四、目標管理制約企業應變能力

目標管理的使用者也會強調其開放性，強調目標本身不是僵化的，而是要通過對環境的不斷考察來質疑目標，并及時修改目標。但實際上目標一旦形成并被分解以形成目標網絡，就成為一種共識，具有強大的黏性。首先，目標是不能被隨意修改的，目標如果被隨意修改，就將失去其嚴肅性，影響到目標的執行？其次，目標制定后，它可能會進一步固化我們的思維，使我們形成強烈的路徑依賴。下面這個寓言也許就是目標制約企業應變能力的一個很好的詮釋。

六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅被裝進一個玻璃瓶中，瓶子平放，瓶底朝著窗戶。 這時蜜蜂呢，不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們筋疲力盡；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。

蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，它們才困在瓶中難以解脫。

那些“愚蠢”的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救，獲得自由和新生。

（復旦大學管理學院）