由新聯想結構調整看企業國際化的組織設計

新聯想的結構調整

有人說，2005年秋季是聯想集團收獲的季節。的確，除了使合并后的原IBM的PC部門扭虧為盈讓人大跌眼鏡以外，聯想集團又于2005年10月15日運行新的全球組織結構，將聯想原有業務和IBM個人電腦業務在全球范圍內整合在一起，形成統一類似矩陣的組織架構，更是超出了一些管理專家的預期。但是目前聯想的處境(市場份額僅為6%)證明了這種定論過于樂觀，因為聯想的并購行為顯然沒有達到1+1>2的協同效應。聯想組織結構的全球調整仍然任重道遠，其對于中國其他企業的國際化經營有著一定的警示作用。

戰略與結構的教訓：通用電器等公司的悲劇

企業跨越國界從事經營活動是一種全新的生存或發展戰略，必將面臨種種新的壓力和競爭。這種新的戰略和競爭環境要求它們發展相應的組織能力來提高它們的國際競爭力，這就對它們過去的組織結構提出了新的挑戰(Bartlett and Ghoshal，1998)。Bartlett和Ghoshal研究表明，任一特定行業中，每家跨國企業都應針對經營環境的變化制定出不同的戰略和組織對策。世界上一些著名的跨國公司對此有著深刻的體會。

20世紀70年代的電子消費品行業，由于日本企業的競爭，使成本成為全球性競爭的決定性因素，這就要求企業建立事業部組織結構，集中業務管理，進行大規模生產，實現規模經濟，創立全球效率優勢。但是這種變化超越了通用電器(GE)國際化哲學所理解的mini-GE(小通用電器)范疇，當通用電器被迫采取措施進行調整時已經為時已晚，其許多市場已經被日本人蠶食殆盡。1987年，通用電器退出國內外電子消費品業務，將其出售給法國湯普森(Thompson)公司。

花王公司(Kao)在20世紀90年代以前一直是寶潔與聯合利華強大的對手，其高效集中的生產系統、強大的國內市場壟斷地位和完善的技術轉讓計劃是其國際競爭力的來源。就是這樣一個企業，它能夠在亞洲市場不斷地攻城略地，卻一次次地在歐美市場上折戟沉沙、無功而返。面對歐美市場上不同于亞洲的復雜的消費者特征、習慣及期望，日本花王公司頑固堅持的事業部組織結構成了其國際化的最大障礙。

美國電話電信公司(ITT)曾是全球第二大電信設備制造商，其聯邦式的管理體制造就了大批強大、獨立、富有企業家精神的子公司，這些子公司幫助美國電話電信公司經受住了從貿易保護主義、二次世界大戰到激烈的地方競爭等一系列挑戰。但是當20世紀70年代末數字交換技術和世界范圍的國際競爭者出現時，龐大的子公司的各自為政阻礙了技術資源和知識的整合，公司的領先技術不能及時得以轉化和推廣，美國電話電信公司不久就退出了國內市場，并最終從全球市場上銷聲匿跡。

美國通用電器公司、日本花王公司和美國電話電信公司都是世界上最知名的大型跨國公司，這些公司在國際競爭中所遭遇的挫折與失敗主要原因并不僅在于它們戰略分析的失當，還應歸咎于其組織結構的缺陷。當行業的性質、競爭的態勢發生改變時，它們沒有及時地進行組織結構調整以配合公司的新戰略，它們為此付出了慘痛的代價。

戰略和結構的國際化原則

環境決定戰略、戰略決定結構是兩條重要的管理原則(錢德勒，1962)，國際化經營要取得好的業績，必須使其戰略和組織結構相互適應。

1.公司要取得很好的業績，必須根據環境的變化制定相應的戰略

在一個全球的競爭環境中，企業要贏利必須不斷地降低價值的成本，以及對其提供的產品實行差異化，從而使消費者愿意為該產品付出超過其生產成本的價格。這樣的情況下，企業競爭常常取決于其所采取的戰略行動，以降低其創造價值的成本，并通過卓越的設計、質量、服務、屬性及性能等使企業的產品差異化(Hill，2001)。由此跨國公司們演繹出了它們在國際競爭中可能采取的四種基本戰略：國際戰略、多國戰略、全球戰略和跨國戰略。

執行國際戰略的企業擁有一定的核心能力，而在國外某一市場中其競爭者缺乏這種能力，當這一市場中的顧客對價格不太敏感且顧客需求基本一致時，該公司競爭戰略就可以是向缺乏競爭者的這個國外市場轉讓有價值的技術和產品。國際上一些著名的企業都采取這樣的戰略，如微軟公司的操作系統無人匹敵，它在全球以國際戰略輸出產品；沃爾瑪在信息系統和后勤方面獨樹一幟，能力突出，該公司就在世界廣開分店，進行擴張。

表1 國際化的戰略含義與組織結構

采用多國戰略的企業尋求的是最大程度地滿足地區差異化壓力，它們廣泛地進行產品創新和營銷策略創新以適應不同的國別差異。由于這種戰略要求公司在其從事的各主要國家的市場上建立一整套創造價值的活動，包括從生產、營銷及研究開發，歷史上實施這種戰略的企業難以通過經驗曲線和區位經濟來降低單位價值成本，所以當地區差異化擴大而成本壓力低時，采取多國戰略最為有效。當然在運輸和通訊技術極為發達的今天，隨著模塊化生產技術的出現，差異化手段與低成本策略之間魚和熊掌兼而得之的情況也時有發生。

全球戰略是一種全球標準化戰略：追求低成本。采用這種戰略的企業往往將生產、營銷和研究與開發活動集中于若干個優勢區位，其產品的供應和營銷策略不隨地區條件而改變。因為如果這樣做可能導致縮小生產規模和機構的重復設置，這與其低成本訴求不一致。全球戰略在半導體及其高度關聯行業較為適用，因為這些行業有較強的全球行業標準，地區差異小。

Bartlett和Ghoshal將跨國戰略看成是一種較為理想的戰略模式，因為這種戰略可以同時取得低成本和差異化優勢。其實從某種程度上來說，這種戰略是上述三種戰略的調整或變化，只不過難度和途徑不同而已(如上圖，箭頭表示調整路徑)。跨國戰略的成功取決于產品和技能在公司體系內的流動，因而也可以稱之為全球學習戰略。在傳統的大而全的垂直式生產模式下，單個的企業不可能同時取得低成本和差異化兩種優勢，但是互聯網、加工技術、通訊和交通高度發達的今天，這一戰略的實現不再高不可及，從個人電腦到汽車行業，跨國戰略都有所見。

應當指出的是，上述這四種戰略分別適應于不同的經營環境，當環境變化時，企業戰略必須及時予以調整，否則就會面臨失敗。這有兩層含義，一是不同的發展時期，經營環境會有所變化，企業戰略必須做出相應的調整；二是不同的經營區域，企業面臨的挑戰不同，企業須執行不同的戰略。美國工農業設備制造商卡特彼勒公司是《財富》500強企業，1979年在日本的小松公司的競爭和地方差異的壓力下，其被迫尋求成本和差異化的跨國戰略。這種戰略的成功提高了卡特彼勒公司全球競爭力，而其日本對手反過來卻因死抱以日本為中心的全球戰略不放，不能適應卡特彼勒的競爭和差異化壓力而把市場拱手相讓。

2.國際化組織結構和控制體系必須與戰略相一致

如上圖所示，每一種國際化戰略都有相應的組織結構作支撐(White and Poynter 1989；Daft1995)。

哈佛商學院曾經調查發現，絕大多數公司的早期國際化過程中都利用國際部或出口部支持其國際戰略，以便出口產品或以轉讓技術來贏利。在公司業務向多元化發展時，世界范圍的產品分部結構就有可能成為這種戰略的支撐體系。同樣，世界地區結構則與多國戰略相適應，因為這種結構更能夠提高跨國公司的地區反應能力以滿足顧客的差異化需求。當公司的戰略因環境變化而調整時，公司的組織結構必須隨著戰略而演進，否則公司業績會出現下滑。荷蘭的世界500強企業飛利浦股份有限公司曾經一直采用世界地區式組織結構，經營決策權大量下放到自治的外國子公司中。但該行業因技術革新和采用低成本全球戰略的日本競爭者的出現而發生了變化。為了生存，飛利浦公司試著向跨國戰略轉變，但其組織結構卻沒什么變化，公司名義上采用了以世界產品分部和地區分部為基礎的矩陣結構，但事實上，各國子公司仍然控制著整個組織，產品分部只充當顧問的角色。此外，飛利浦缺少非正式管理網絡以及成功的跨國企業所必需的強有力的統一文化。結果，公司的組織結構不能與其必須奉行的戰略相適應。飛利浦一直虧損到90年代初期。經過四年的痛苦轉變和巨大損失，飛利浦終于將權力移向了矩陣中的產品分部。到1995年，使公司的戰略與經營環境所需的組織結構相一致的努力終于有了成果，飛利浦的財務狀況開始出現了好轉。

以聯想為例，看企業國際化的結構調整

回過頭來審視聯想的組織結構，其以原IBM為基礎的結構調整可能對其國際經營帶來令人擔憂的不確定性。

1.全球個人電腦行業分析

個人電腦從20世紀70年代末期的誕生，到如今Dell一枝獨秀，惠普和聯想緊追不舍，各地方性中小電腦公司百家爭鳴的局面，這期間經歷了三次變革(見表2)。

表2 個人電腦行業的三次變革浪潮

在個人電腦行業的三次變革中，差異化和成本壓力始終是變革的根本壓力。企業如正確應對了這兩種壓力，就能繼續生存和發展。反之，漠視這兩種壓力，或者沒能采取正確及時的戰略行為就會被市場無情淘汰。第一次電腦行業變革是因為IBM推出的DOS和I/O標準使電腦不再以工業和科研用途為主，這種差異化變革滿足了個人對電腦使用的需求，使IBM公司成為行業的領頭羊。第二次變革隨著微軟和英特爾在結合中不斷推陳出新，以及用戶對費用上漲的抱怨，電腦生產由IBM大而全的垂直一體化轉向外包式的專業化水平分工。水平結構中的集聚效應(economy of cluster)更能產生規模經濟和范圍經濟，滿足顧客的價格要求。康柏(Compaq)公司順應個人電腦行業競爭與發展的要求，從而崛起為行業老大。第三次變革的主要代表是Dell公司，Dell公司通過模塊化生產，并按客戶要求進行組裝，然后直接交給客戶，迅速占領發達國家市場，崛起為行業的老大。可以說，價格和簡單差異化是Dell公司賴以取勝的關鍵。

經歷了這三次變革后，個人電腦行業發展成為了典型的成熟性行業：以Windows的操作系統和Intel處理器為基礎形成溫特制平臺；各家公司的產品沒有絕對的差異，相互之間替代性很強，真正能夠影響顧客購買的因素是價格、交貨速度、顧客購買習慣和通訊與交通條件等方面。企業必須開發價格便宜的、簡單的、本地化的、操作方便的、經久耐用而且提供售后服務的新一代個人電腦產品。例如，在目前電腦成本結構中，溫特平臺占有很高比例，這是電腦價格不能大幅下調、電腦利潤微薄的根本原因。電腦企業未來要進一步拓展電腦市場，提高價格競爭力，生產能夠擺脫微軟公司和因特爾公司平臺控制的Linux電腦將是主要出路。當然，最先順應溫特制平臺變化而推出相應新產品的公司可能在成熟市場中獲得暫時的先發優勢。

未來，全球個人電腦市場仍有很大發展空間。根據由Forrester研究公司(納斯達克證券交易所：FORR)發布的測算中國、俄羅斯和印度等16個新興國家個人電腦擁有率的新研究報告，到2010年，全球個人電腦市場規模將會翻番，個人電腦數量將會從2004年的5.75億臺上升到約13億臺。美國、歐洲和亞太地區等成熟市場到2010年將會新增1.5億臺個人電腦。中國、印度、印度尼西亞、墨西哥等新興市場將會推動個人電腦市場發展，新增個人電腦將會達到5.66億臺，與2003年的新增個人電腦0.75億臺相比，年復合增長率達到了31%。

2.新聯想的組織戰略與結構的分析

戰略制定和結構調整的前提是對市場進行準確的劃分，因為市場是企業定位的基礎。全球個人電腦市場的分類可以有幾種方法：

以地域劃分可以分為北美、歐洲、中東、非洲、亞太區、中國和印度區；

以產品劃分可以分為臺式機和筆記本兩種；

以顧客特征可以分為大客戶、中小企業客戶和個人用戶；

以市場發育程度可以分為成熟市場和非成熟市場。

不同的企業可能基于不同的認識將企業的組織結構建立在其中一種或幾種分類方法之上。以一種分類法為基礎構筑結構，企業會形成單一的組織結構；以兩種或兩種以上分類方法構筑企業結構，可能會形成混合式組織結構或矩陣式組織結構。

仔細分析各種分類方法，我們會發現無論是以地域、產品還是以顧客特征來對個人電腦市場進行分類，最終行業中的企業都會面臨不同的價格敏感性和顧客需求壓力，亦即成熟市場和非成熟市場的不同壓力。在發達與新興國家富有的城市人口組成的成熟市場和中產階級知識分子與廣闊的農村市場組成的非成熟市場中，用戶對電腦的性能、價格、品牌的認知各不相同，購買習慣隨地域、文化和收入也相差很大。

所以，就個人電腦行業而言，由于成熟與非成熟市場的區別，公司的組織結構不能簡單地實行某一種單一戰略和結構。

在成熟市場，消費者對于微軟的操作系統和因特爾處理器比較忠誠，所以企業必須緊跟溫特平臺的動向，及時推出新產品。同時由于各家公司價格競爭激烈，因此必須將生產集中化，以降低成本。另外，這類顧客對來自于公司的交貨速度比較敏感，所以標準化直銷有利于快速交貨。當然，還有相當部分顧客有某種程度的個性需求，這可以用定制式模塊化組裝滿足差異化需求。綜上所述，對于成熟市場，應該制定和執行全球戰略，采取世界產品組織結構。

在中產階級和廣闊農村組成的非成熟市場，廣大消費者購買力低，品牌認知和忠誠度不強，當地生產企業缺乏應對國際競爭的技術和管理等能力，所以對于這類市場企業應該制定和執行國際戰略，直接推出以Linux為平臺的低價電腦或是成熟而功能簡單的溫特平臺電腦來占領市場，以求贏利。組織結構方面相應地采用有各地附屬銷售子公司或分銷網絡的世界產品分部結構。

反觀聯想新調整的組織結構，其模式仍繼承了原IBM公司的以產品和地區為坐標的二維矩陣結構，這有其積極平穩的一面，但其缺陷也非常明顯，最終可能使新聯想墜入深淵。

一方面，聯想基本保留了原IBM個人電腦部門的產品和區域雙重矩陣結構的設置，供應和研發相應集中，可創造生產和研發方面的規模經濟；另外結構變化不大也有利于保持原有人員、渠道、結構乃至客戶資源的穩定性，減少收購產生的震蕩，提高收購的成功率。

但是另一方面，這種矩陣結構的缺陷也是致命性的，世界上眾多采用該結構的公司不愉快的經歷已經多次證明，其權責模糊、冗員、反應遲緩、充滿爭吵、費用昂貴等缺陷是一般公司根本難以克服的。IBM就是很好的例子，其地方組織的權責不清、臃腫的組織結構、高昂的組織費用使IBM電腦價格缺乏競爭力并最終退出個人電腦行業。其次，正如上面分析的那樣，個人電腦行業的競爭戰略是國際戰略或是全球戰略，組織結構應是有區別的世界產品分部結構，這樣才適應行業的發展形勢，創造出價格和差異優勢。

（本文是國家社會科學基金項目 “中小企業外向國際化理論與實踐研究（05BJL059）”的階段成果之一。課題負責人：馮德連，教授，安徽財經大學國際經貿學院院長。

本文也是安徽省教育廳人文社會科學研究項目“中小企業國際化組織結構設計研究（2005SK071）”的階段成果之一。課題負責人：李長書。）