要出產(chǎn)品 先出人才

摩托羅拉：接受培訓(xùn)是員工的權(quán)利

培訓(xùn)在摩托羅拉是權(quán)利也是義務(wù)。每個員工有權(quán)利在每年年初和主管協(xié)商培訓(xùn)內(nèi)容，摩托羅拉規(guī)定每人每年必須保證40 小時的培訓(xùn)時間。如果某個員工達(dá)不到40 小時的最低要求，就可以向主管提出來。不完成培訓(xùn)，他的主管必須有個說法。

在摩托羅拉，每位新員工要接受一個星期的培訓(xùn)。而真正最重要的培訓(xùn)是在工作中提出來的，因為那時的培訓(xùn)會非常有針對性。

摩托羅拉的培訓(xùn)有一個流程：每年員工和自己的主管一起要做一個個人發(fā)展規(guī)劃和個人績效管理計劃。這是同一個表格，相當(dāng)于個人承諾。每個人都要做這個計劃，從公司的戰(zhàn)略，從自己的企業(yè)部門，來確定自己的發(fā)展目標(biāo)。部門要實現(xiàn)什么目標(biāo)，然后對個人來說要達(dá)到什么水平，這里面有一個重要的內(nèi)容就是培訓(xùn)。在每年的表格上，這40個小時，老板和員工會一起定下來，管理項目幾小時，技術(shù)培訓(xùn)幾小時，銷售培訓(xùn)幾小時。

海爾集團(tuán)：三大個性化定制培訓(xùn)

海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

1．“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如果一個員工進(jìn)廠之后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他做一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去實踐。到市場之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

2．“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。

一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已經(jīng)制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。

3．實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。就是壓擔(dān)子，邊干邊學(xué)。

聯(lián)想：企業(yè)文化課程采購計劃

按聯(lián)想的體制，集團(tuán)總部設(shè)有培訓(xùn)部，各分公司也有培訓(xùn)部。集團(tuán)培訓(xùn)部不負(fù)責(zé)整個企業(yè)的培訓(xùn)，只是負(fù)責(zé)企業(yè)文化的灌輸。

聯(lián)想企業(yè)文化的培訓(xùn)在集團(tuán)總部的管理學(xué)院進(jìn)行，下面子公司的文化稱之為企業(yè)亞文化。員工除了在集團(tuán)總部接受公司文化培訓(xùn)外，在各子公司還要接受亞文化培訓(xùn)。比如，聯(lián)想電腦公司的培訓(xùn)部負(fù)責(zé)電腦公司亞文化培訓(xùn)，還要對電腦公司文化進(jìn)行提煉，另一項重要職責(zé)是做新員工入職培訓(xùn)。在電腦公司下面的事業(yè)部，例如臺式電腦事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部等都有培訓(xùn)接口人。企業(yè)文化培訓(xùn)，主要包括聯(lián)想文化和企業(yè)精神。企業(yè)文化培訓(xùn)每期2 天。許多外圍員工也要求聯(lián)想給他們做企業(yè)文化培訓(xùn)，例如食堂、車隊等。臨時工、沒有資格進(jìn)行新員工入模子培訓(xùn)的人也參加這種培訓(xùn)。

管理學(xué)院還經(jīng)常派人去聽別人講課，如果覺得課程不錯，就列入課程采購計劃。在聯(lián)想內(nèi)部網(wǎng)設(shè)有管理學(xué)院的一個網(wǎng)頁，管理學(xué)院將一些課程上網(wǎng)，讓學(xué)員了解課程，如果他們感興趣會和管理學(xué)院聯(lián)系，需求有了，管理學(xué)院就與培訓(xùn)公司接洽。剛開始可能只派三個人去聽，如果都覺得好，管理學(xué)院會考慮將課程引進(jìn)。

肯德基：“大學(xué)”“小學(xué)”不間斷

作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制，不斷投入資金、人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。

肯德基在中國特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地——教育發(fā)展中心。這個基地成立于1996 年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來自全國各地的2000 多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中心大約每兩年會對舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫。培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理和團(tuán)隊精神等。

作為直接面對顧客的“窗口”——餐廳員工，從進(jìn)店的第一天開始，每個人都要嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進(jìn)員工會接受公司安排的平均近200 個工作小時的培訓(xùn)。通過考試取得結(jié)業(yè)證書。從見習(xí)助理、二級助理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，隨后每一段的晉升，都要進(jìn)入中心修習(xí)５天的課程。據(jù)粗略估計，光是訓(xùn)練一名經(jīng)理，肯德基就要花上好幾萬元。

另外，由于肯德基采取開放式就業(yè)，公司對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求。經(jīng)過公司嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至?xí)飨虍?dāng)?shù)毓镜母偁帉κ帜抢铩?/p>

愛立信：360 度調(diào)查評估找差距

在愛立信，接受培訓(xùn)的員工不是以“新老”來劃分，而是以崗位職務(wù)劃分為管理人員和專業(yè)人員。愛立信的培訓(xùn)更多的在于管理技能方面，而不僅僅是在專業(yè)技術(shù)方面。

每個學(xué)員在參加培訓(xùn)之前都要做一個360 度的調(diào)查。培訓(xùn)部門會向他周圍的12 個同事發(fā)放調(diào)查表，讓他們進(jìn)行評估，這些人有他的領(lǐng)導(dǎo)、同級和下屬。評估數(shù)據(jù)會送到第三方評估中心進(jìn)行處理，處理完之后反饋給學(xué)員。評估的目的是要發(fā)現(xiàn)“別人怎么看他”而不是“他真正怎么樣”，他的素質(zhì)可能是a，但別人看他可能是b，他就需要了解這個情況。接受培訓(xùn)的學(xué)員僅僅對自己了解是不夠的，更重要的是了解別人眼中自己究竟是怎么樣的。兩者之間常常會有誤差，這種誤差對某些學(xué)員來說甚至很大，如何避免這種誤差造成的工作障礙則是這類評估的最終目的。

松下電器：在職訓(xùn)練“五六三”

日本松下電器公司有一句甚為企業(yè)界所推崇和贊賞的名言，叫做∶“出產(chǎn)品之前先出人才?！逼鋭?chuàng)始人松下幸之助更強(qiáng)調(diào)：“一個天才的企業(yè)家總是不失時機(jī)地把對職員的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。”松下公司的在職培訓(xùn)可以用5 個目標(biāo)、6 個要點、3 個階段來概括。5 個目標(biāo)是：把完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重點具體化，誘導(dǎo)每一位員工的日常行為不斷進(jìn)步；把員工培養(yǎng)成“內(nèi)省思考的人”；讓員工自動設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長期的；向公司總目標(biāo)的完成邁進(jìn)，確立強(qiáng)有力的統(tǒng)一機(jī)制。6 個要點是：不怕權(quán)限的委讓，盡可能放權(quán)；讓員工參與計劃；不是訓(xùn)練，而是溝通；互相信賴的風(fēng)氣；真正的團(tuán)體不僅是和諧的集團(tuán)，集團(tuán)中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進(jìn)取；以現(xiàn)實的尺度決定訓(xùn)練基準(zhǔn)。3 個階段是指松下公司的員工在職訓(xùn)練一般經(jīng)過計劃、實施、檢查3 個階段。

聯(lián)邦快遞：提供“終身學(xué)習(xí)環(huán)境”

為了提高工作標(biāo)準(zhǔn)與能力，保留公司最有價值的員工，聯(lián)邦快遞(FedEx) 展開了系列的工作培訓(xùn)。聯(lián)邦快遞提供員工“終身學(xué)習(xí)環(huán)境”，鼓勵他們獲得職業(yè)的進(jìn)步，并提供員工大量的培訓(xùn)機(jī)會。

每一位進(jìn)入聯(lián)邦快遞的員工都會發(fā)現(xiàn)：培訓(xùn)是生活和工作中不可缺少的一部分——你的笑容、儀表、舉止，說話的輕重急緩都會得到專門的訓(xùn)練。另外，道德操行方面，公司也有一整套培訓(xùn)測評。

受訓(xùn)員工被要求遞送一件客人急需的物品，途中目睹了“一起車禍”（事先設(shè)計的）。先去送物品，還是先把受傷者送往醫(yī)院？如果簡單地選擇了前者而置受傷者于不顧，你可能會“不及格”甚至“下課”。如果你妥善處理了受傷者，又想別的辦法把物品及時送到客戶手中，你就可能得“滿分”——這是聯(lián)邦快遞人力資源主管告訴我們的一個關(guān)于培訓(xùn)的小故事。

培訓(xùn)是沒有貴賤的。聯(lián)邦快遞的每位員工每年總共能獲得2500 美元的獎學(xué)金用來學(xué)習(xí)。每個速遞員在遞送第一件物品前，都要接受40 個小時的“剛性”培訓(xùn)。

歐萊雅：“海灘救生員”的守護(hù)

歐萊雅一直以來的傳統(tǒng)是，對新員工給予多一些的關(guān)注和保護(hù)，員工的成長也是領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核之一。對于新招聘的員工，歐萊雅啟動了一個為期2 年的融入計劃，在這兩年內(nèi)對新員工進(jìn)行緊密跟蹤，了解工作的進(jìn)展，并根據(jù)員工的需要提供各方面的幫助，使其盡快融入公司。

當(dāng)一個新員工獨(dú)立操作一個品牌時，歐萊雅的“海灘救生員”會在旁邊看著并給予及時的指導(dǎo)。原歐萊雅集團(tuán)總裁歐文中就曾經(jīng)說自己是最大的“救生員”。他說：“品牌管理是年輕人的游戲，所以我們必須以某種方式給予年輕人權(quán)力，以擁有國際化的靈活性和適應(yīng)性。他們懂今天的音樂，懂今天的錄像和電影，而我的工作是確保每個品牌都有其存在的合理性，有獨(dú)特的個性，并不會與公司里的其他品牌沖突或競爭。有時我也會像是駐守在海灘的救生員一樣，在他們困難時助一臂之力，在他們要溺水時將他們拖回岸邊。我會時刻關(guān)注他們，不讓他們孤軍奮戰(zhàn)，保證他們忠誠于品牌的內(nèi)涵。所以，你把責(zé)任交給年輕人，但不是放任自流，否則有可能毀掉我們用20 年創(chuàng)建一個品牌的心血。令我驕傲的是，我們擁有一大批稱職的（品牌管理）年輕人?！?/p>

奧美：老帶新，新帶老的“兩制”

奧美培訓(xùn)員工有“兩制”：一是“學(xué)長制”，讓新加入的員工，在跟他有直接工作關(guān)系的人之外有一個人可以關(guān)照他，這個人一般是在他的工作部門之外的學(xué)長；二是“長學(xué)制”，為的是讓奧美的資深人員通過和這些年輕人的直接接觸，更加了解流行趨勢和新鮮資訊。時間為18 個月。資深人員位居高位，一般情況下會和大家有距離感，讓年長的向年輕人學(xué)習(xí)，可以知道現(xiàn)在年輕人在想什么、做什么，他們的價值觀是什么，了解時尚的音樂、語言、電影。這樣做的效果非常好。同時奧美還有一本手冊教學(xué)長們和年輕人怎么做。