中國(guó)的商人被弱者思維所統(tǒng)治

中國(guó)的商人被弱者思維所統(tǒng)治。

當(dāng)我們還繼續(xù)把企業(yè)作為私器，只關(guān)注壓縮成本和內(nèi)部控制時(shí)，一個(gè)日益深化的企業(yè)公民時(shí)代卻已經(jīng)悄然來臨。

這時(shí)，公司不再僅僅是少數(shù)人賺錢的工具，而是以一個(gè)“社會(huì)公器”的面貌出現(xiàn)。股東全球化的股份公司，果真如列寧所說，已經(jīng)成為不折不扣的“公器”。這時(shí)，企業(yè)社會(huì)責(zé)任不再是可有可無的點(diǎn)綴，更是植入公司體制和流程之中不可或缺的基因。你的企業(yè)方式，直接決定了市場(chǎng)和社會(huì)對(duì)你的接受程度。公司運(yùn)營(yíng)過程同時(shí)也是利益共享的過程。一旦這樣的“公器”多了起來，就為資本的全球流動(dòng)創(chuàng)造了真正的基礎(chǔ)。早先，外資的流入只有FDI一種形式，多數(shù)以直接投資的形式出現(xiàn)。現(xiàn)在因?yàn)楣倔w制的深刻變化，金融資本開始大規(guī)模流入了。全球化給我們送來的了資本，也送來了商業(yè)模式和治理結(jié)構(gòu)，還送來了產(chǎn)業(yè)資本與金融資本全球融合的機(jī)會(huì)。

不久前，聯(lián)想、TCL與明基這三個(gè)從事跨國(guó)收購(gòu)的中國(guó)電子消費(fèi)品廠商，都對(duì)他們的并購(gòu)進(jìn)行了反思。聯(lián)想一如既往地高調(diào)評(píng)價(jià)收購(gòu)IBM PC，可是卻已經(jīng)從起初接盤IBM PC的技術(shù)和模式，悄然轉(zhuǎn)向在全球復(fù)制聯(lián)想中國(guó)的模式；TCL董事長(zhǎng)李東生以鷹的重生來反思TCL之收購(gòu)阿爾卡特與湯姆遜彩電，可是他半遮半掩，承認(rèn)受到挫折，卻又強(qiáng)調(diào)也已經(jīng)看到了曙光；而明基董事長(zhǎng)李焜耀則很有點(diǎn)關(guān)公的魄力，他直陳中了收購(gòu)盲目癥的“毒”，現(xiàn)有手段不可能痊愈，惟有通過德國(guó)子公司破產(chǎn)來進(jìn)行刮骨療傷。明基一下子便從“世界第四大手機(jī)供應(yīng)商”的世界級(jí)公司跌落至一個(gè)規(guī)模50億美元的中型電子廠商。明基敢于為失敗埋單，其中透露出來的信息很值得要走出去的中國(guó)企業(yè)家借鑒。

弱者的情懷

許多商人有一種弱者情懷。

一如一個(gè)激情滿懷的少年，做自主品牌只有5年的明基，對(duì)經(jīng)營(yíng)一個(gè)全球一流品牌“有很強(qiáng)的企圖心”（施振榮語(yǔ)）。西門子158年的品牌價(jià)值、在手機(jī)領(lǐng)域掌握的大量核心技術(shù)、與歐洲運(yùn)營(yíng)商的廣泛關(guān)系以及大量的人才(西門子手機(jī)部門在全球有近7000人)，都是根基尚淺的明基矢志做全球品牌所急需的。當(dāng)西門子以倒貼現(xiàn)金的方式讓明基接盤西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，李焜耀對(duì)到手的機(jī)會(huì)按捺不住內(nèi)心的興奮。因?yàn)榇隧?xiàng)并購(gòu)，明基一躍成為全球第四大手機(jī)供應(yīng)商，僅次于諾基亞、摩托羅拉和三星。收購(gòu)之初設(shè)想到2006年底預(yù)虧4億歐元就可實(shí)現(xiàn)扭虧，可是8億歐元虧損準(zhǔn)備金已經(jīng)耗完了，還沒法止住虧損的勢(shì)頭，而明基的市值已蒸發(fā)掉了40%。不得已明基董事會(huì)于2006年9月28日，對(duì)外宣布了一個(gè)讓世界震撼的決定：明基將停止向其德國(guó)手機(jī)子公司注資，德國(guó)子公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

這個(gè)決定震撼了世界，讓德國(guó)人的憤怒，令走出去的同伴TCL與聯(lián)想難堪。現(xiàn)在一種弱者思維統(tǒng)攝了中國(guó)企業(yè)家。最突出的表現(xiàn)得就是為著自己的面子而將公司置于危險(xiǎn)之中。他們不敢承認(rèn)錯(cuò)誤，沒有關(guān)公刮骨療傷的魄力。李焜耀直面危機(jī)，不避錯(cuò)，不諱過，向我們顯示了這樣一種當(dāng)代關(guān)公的新形象，值得我們表示深深的敬意。

李焜耀起初安排讓德國(guó)人來“自我管理”，以減少?zèng)_擊。很快由德國(guó)人尤科盟制定了一個(gè)開源節(jié)流計(jì)劃。節(jié)流方面勉強(qiáng)完成了80%。可是開源方面，活力充足的明基團(tuán)隊(duì)遇上一板一眼的德國(guó)人。近1年的時(shí)間里，德國(guó)只有1款新手機(jī)上市、兩款將發(fā)布，與過去相較，不但開發(fā)新機(jī)速度沒有加快，反而更慢。從一開始就困擾西門子手機(jī)的效率問題，沒有絲毫改善。在并購(gòu)已經(jīng)接近一年后，每個(gè)月的產(chǎn)品達(dá)成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫(kù)房里的。而根據(jù)手機(jī)業(yè)的特點(diǎn)，每過一個(gè)季度，價(jià)格就會(huì)損失15%-20%。

在李焜耀的想像中，以西門子100多年的歷史和巨大的規(guī)模，它的管理系統(tǒng)應(yīng)該是非常好的。但真實(shí)的情況與想像有不小落差，西門子內(nèi)部的各種申報(bào)依然沿用人工手段，原因是工會(huì)反對(duì)，因?yàn)殡娮踊赡軠p少對(duì)雇員的需求。更讓他不能容忍的是，原有西門子體系的會(huì)計(jì)系統(tǒng)嚴(yán)重滯后2個(gè)月。而通常明基的數(shù)據(jù)只需延后兩三天就可以拿到。一位德國(guó)主管將他們的決策形容為蒼蠅在黑暗中飛行。

李焜耀毫不避諱明基收購(gòu)失敗對(duì)中國(guó)公司的意義。他認(rèn)為至少有三條教訓(xùn)可以分享：“首先，收購(gòu)一個(gè)虧損的企業(yè)體，必須有比較充足的資金準(zhǔn)備和承受繼續(xù)虧損的心理預(yù)期。其次，去收購(gòu)一個(gè)國(guó)外大公司的一部分，一定要求它與母公司切割干凈，獨(dú)立運(yùn)作一段時(shí)間，看清楚了再進(jìn)去；三是進(jìn)去后人要換就早點(diǎn)換，尤其是主管，但又要自己有足夠的人才去接管”。而培養(yǎng)一個(gè)全球化的經(jīng)營(yíng)人才，至少需要十年。

西方百年老店，一大堆的規(guī)程和習(xí)慣，需要新鮮血液去激活并創(chuàng)造。這也正是歐美大公司向中國(guó)印度等出售公司的一個(gè)小算計(jì)。可是，當(dāng)我們不能帶來新創(chuàng)造的時(shí)候，這樣的融合也就失去了價(jià)值。李焜耀知恥而勇。果斷回到起點(diǎn)，積蓄價(jià)值創(chuàng)新的力量。可是許多中國(guó)公司卻依然抱著過時(shí)的商業(yè)天條不放：砸錢做廣告、砸錢做渠道、砸錢搞垮競(jìng)爭(zhēng)者、砸錢造品牌，而唯獨(dú)不肯花時(shí)間和功夫以技術(shù)為本去搞價(jià)值創(chuàng)新。這種價(jià)值取向，一旦被遷移到歐美成熟市場(chǎng)上，不可避免會(huì)遭遇滑鐵盧。今天是明基，明天或許就是TCL與聯(lián)想。當(dāng)然也有例外。如果TCL與聯(lián)想能夠在現(xiàn)有平臺(tái)上，整合資源實(shí)現(xiàn)以技術(shù)為本的價(jià)值創(chuàng)新，就有可能形成突破。

痛徹心肺的反思

李焜耀對(duì)并購(gòu)西門子手機(jī)的反思，不是牧師的道德說教，也不是無關(guān)痛癢的學(xué)者感概，而是力行者痛徹心肺的反思，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一次重新梳理。從他的梳理過程中，我們大致可以看到李焜耀全球化經(jīng)營(yíng)的三級(jí)跳。

第一跳：創(chuàng)自主品牌。2001年底，作為臺(tái)灣當(dāng)時(shí)最成功的IT代工業(yè)者之一，李焜耀毅然宣布自創(chuàng)品牌BenQ。用紫色標(biāo)識(shí)、予人快樂與生活品質(zhì)的訴求、依靠設(shè)計(jì)提升產(chǎn)品口碑。那是一場(chǎng)與先前成功經(jīng)驗(yàn)的決裂。而臺(tái)灣代工企業(yè)中盛行的“斯巴達(dá)式管理”或“蒼狼文化”，則由被封為“成吉思汗”的郭臺(tái)銘和他的富士康延續(xù)下來。后者2006年在中國(guó)遭遇“血汗工廠”的惡名，引發(fā)了中國(guó)和國(guó)際社會(huì)的批評(píng)與關(guān)注。而隨著富裕起來的深圳市正在全力推行產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代，富士康不得不北上山東和山西圈地準(zhǔn)備遷徙。

第二跳：并購(gòu)進(jìn)入世界級(jí)品牌。2005年收購(gòu)西門子手機(jī)，執(zhí)掌這個(gè)158年的名牌老店，是明基的第二跳。從一個(gè)自主品牌經(jīng)營(yíng)不到5年的少兒公司，到擁有一個(gè)世界級(jí)品牌并擠進(jìn)世界手機(jī)老四的排行榜，對(duì)明基品牌是一個(gè)極大的提升。當(dāng)時(shí)李焜耀充滿激情：“中國(guó)最受歡迎的當(dāng)紅茶館是美國(guó)星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業(yè)英雄是Nissan汽車的法國(guó)籍執(zhí)行長(zhǎng)戈恩、美國(guó)NBA最高的球員是中國(guó)人姚明。所以，明基也可以改變世界。”

第三跳：回歸中型廠商品牌。8億歐元的虧損，讓李焜耀從對(duì)世界級(jí)品牌的盲目性中醒悟過來。老字號(hào)或世界級(jí)品牌，并不能保證在消費(fèi)者心目中的地位。消費(fèi)者的習(xí)性就是見異思遷。僅僅是品牌還不夠。還必須以技術(shù)為本，并把技術(shù)創(chuàng)新大規(guī)模市場(chǎng)化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。李焜耀說，“品牌最大的力量是影響人的生活，一個(gè)品牌就代表一種生活方式。生活形態(tài)一直在變，必須與科技的演變結(jié)合，才能解決問題，產(chǎn)生附加價(jià)值。我們不是只做一個(gè)中國(guó)或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個(gè)全球品牌。”當(dāng)李焜耀這樣想和這樣說的時(shí)候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因?yàn)樗プ×松虡I(yè)的根本：創(chuàng)造新生活方式。

弱者思維統(tǒng)治著中國(guó)商人

在我所見到的對(duì)跨國(guó)并購(gòu)反思和評(píng)論之中，李焜耀的反思最為深刻。

李焜耀的反思不僅僅停留在并購(gòu)重組的戰(zhàn)略層面和技術(shù)層面，他還勇敢地深入到文明層次的思考。他認(rèn)為，西門子手機(jī)的整合失利，既可歸因于明基所帶有蒼狼商業(yè)文化積習(xí)，也可以歸因于西門子龐大而行動(dòng)不便的巨大軀體。

李焜耀沉痛地感受到，目前電子業(yè)遭遇最大的挑戰(zhàn)，就在于整個(gè)社會(huì)似乎有很大的聲音在鼓勵(lì)、支持往一個(gè)扭曲的主流價(jià)值方向前進(jìn)。人們往往看到都是成功以后的故事，去贊揚(yáng)、甚至效法這些蒼狼式、游牧式的經(jīng)營(yíng)模式。但大家不知道、或是刻意忽略的是，在這些成功故事背后，可能耗用了過多的社會(huì)資源，包含著不盡合理、不一定合法、不見得合情的手段。如果這樣的成功被大肆歌頌或稱道，而沒有托出背后的完整面貌，并探討這種營(yíng)運(yùn)模式的利弊影響，這對(duì)社會(huì)是不公平的。他在《蒼狼終將消失》一文中寫道：“蒼狼最終在歷史上的下場(chǎng)都是會(huì)消失的，因?yàn)椴菰傆斜怀员M的一天。”

我尤其欣賞李焜耀的這個(gè)觀點(diǎn)：不托出事件完整的面貌，來系統(tǒng)探討一種運(yùn)營(yíng)模式的利弊得失，是對(duì)社會(huì)的一種不公正。這是真正的良知。在一個(gè)平的世界和一個(gè)圍墻的世界中，存在著不同的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。新體制每天都在生長(zhǎng)，新的道德和倫理也在日益更新。在客戶、股東、要素投入和運(yùn)營(yíng)過程已經(jīng)深深的全球化了的今天，公司的知錯(cuò)就改的學(xué)習(xí)能力成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

8億歐元的代價(jià)，更讓李焜耀體會(huì)到更多的東西。他從代工，認(rèn)識(shí)到品牌，又從品牌，認(rèn)識(shí)到價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新，這是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。無論你的公司有多大，無論你的品牌有多響亮，只要你的公司缺乏了價(jià)值創(chuàng)新的激情與文化，那么你這個(gè)企業(yè)就死定了。李焜耀發(fā)現(xiàn)西門子這個(gè)巨人有著一系列傳統(tǒng)管理邏輯已經(jīng)無法應(yīng)對(duì)今天的社會(huì)。這里有著完備的績(jī)效考核體系，有著做事一絲不茍的程序，還有著利益集團(tuán)博弈妥協(xié)下的人浮于事，而唯獨(dú)缺乏求生存的動(dòng)力和意志。這些傳統(tǒng)的管理邏輯，已經(jīng)適應(yīng)不了今天飛速變化的個(gè)性化生活。這不是簡(jiǎn)單的技術(shù)研發(fā)滯后，而是整個(gè)文化和體系出現(xiàn)了偏差。不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有多強(qiáng)大，要淘汰西門子移動(dòng)，而是社會(huì)生活的快速個(gè)性化發(fā)展，改變了社會(huì)運(yùn)行機(jī)制，而老牌帝國(guó)的文化還無法適應(yīng)。

對(duì)老牌商業(yè)帝國(guó)的幻想破滅了，升騰起一股一往無前的豪情。李焜耀從失敗中找到了自信，有了一種判斷力：蒼狼文化與官僚文化，都不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。一如早年的亨利·福特、山姆·沃爾頓、松下幸之助、盛田昭夫等淘汰了老牌傳統(tǒng)商人一樣，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代成功實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新的企業(yè)英雄也將淘汰曾經(jīng)或現(xiàn)在依然卓著的傳統(tǒng)企業(yè)家。他以《蒼狼終將消失》反思那辛苦的過去，而更想再寫一篇《價(jià)值創(chuàng)造》以應(yīng)對(duì)未來生活的挑戰(zhàn)。

維克多·雨果說，“你可以抵抗敵人軍隊(duì)的入侵，但你沒有辦法抗拒順應(yīng)時(shí)代需求而產(chǎn)生的觀念。” 李焜耀經(jīng)歷涅槃?dòng)伞渡n狼的消失》上升到《價(jià)值創(chuàng)造》。李焜耀似乎找到了那個(gè)無敵的觀念，對(duì)自己原本不熟悉的一系列傳統(tǒng)管理邏輯也丟掉了幻想。李焜耀丟掉的還有正在統(tǒng)治著中國(guó)商人的弱者思維。

挫折和挑戰(zhàn)，都是上蒼賜予我們轉(zhuǎn)型的歷史性機(jī)會(huì)。我們需要跳出方外對(duì)已經(jīng)得心應(yīng)手的運(yùn)作模式和習(xí)慣進(jìn)行反思，并能整體進(jìn)入一個(gè)更深層次文明的思考，去探索和建設(shè)更有價(jià)值創(chuàng)造空間的商業(yè)社會(huì)。唯其如此，中國(guó)公司才會(huì)擺脫根深蒂固的弱者思維，才會(huì)產(chǎn)生出一大批世界級(jí)的公司和世界級(jí)的企業(yè)家。

中國(guó)商人只有擺脫了弱者思維，才有大商風(fēng)范。