傳播：企業文化研究的新視角

自20世紀80年代以來，不少企業將企業文化理論與自身實踐相結合，在企業文化管理的實踐中做出了卓有成效的探索。但是，我們也看到，有些公司和企業雖然認識到企業文化對增加企業核心競爭力的作用，對企業文化建設也有較大的積極性，但往往感到無所適從，不知從何著手。造成這種現象的主要原因，是不能在方法上對建立和發展企業文化提出一整套科學的、可操作的具體手段和方式，因此，當務之急是要解決企業文化如何“落地”的問題。

筆者以為，傳播是解決企業文化“落地”問題的一個有效工具。這是因為傳播是企業的一種重要管理工具。誠如Ｓｉｍｏｎ所言：“沒有傳播，就沒有企業。”^①傳播不僅是企業一個動態的基礎過程，而且也是形成企業環境、成員趨動力、領導力和決策的基礎。在企業管理中，傳播是促進企業成員之間相互理解、傳達信息、積累知識和共享彼此價值觀的一個重要方法。國外一些學者在管理實務的研究中發現，管理者通常要花費50％至80％的時間用在與人的溝通上。如Ｓｃｏｔｔ在其研究中發現，企業的經理人平均每年花費一千小時以上的時間在進行傳播的活動。^②Ｄｅｔｒｏｉｔ的研究則發現，有三分之一以上的員工認為傳播能力是一位好主管最需具備的能力之一。^③Ｍｉｎｔｚｂｅｒｇ也在研究中指出：高級管理者有75％的時間用在傳播上。^④由此可見，傳播在企業之中扮演著極重要的角色。企業文化管理，歸根結底是要在企業中形成一種共享價值觀驅動管理的境界。筆者以為要實現這種境界，傳播是其必要的手段和工具，從傳播的角度研究企業文化乃是企業文化研究的新視角。

一、傳播是企業文化形成的前提條件

“文化”與“傳播”是統一于同一事物的兩個方面。文化是通過人類的傳播而形成的文化，文化只有依賴于人類的傳播活動才能得以產生、延續和發展。另一方面，傳播本身是人類文化系統中不可缺少的組成部分，離開具體文化的傳播，是一個有載體卻無承載物的形而上的、虛化的傳播。因此，人類的文化只有與傳播結合在一起才能顯示其生命之本體。同樣，企業文化與傳播的關系也密不可分，無論是體現文化存在意義的“企業的文化”，還是作為文化經營管理意義上的“企業文化”，其形成和實現都離不開“傳播”這一前提條件。

企業是現代社會經濟活動中的基本單位，它的生產經營活動既有相對的獨立性，同時又是整個社會活動的有機組成部分，企業的生產、管理和經營活動，總是在一定的社會環境下而存在。這個環境可由宏觀環境和產業環境構成，影響企業的宏觀環境中有社會政治制度、經濟體制、法律、社會經濟和科技的發展水平、民族文化傳統、自然環境和地理條件、能源情況等主要因素。產業環境影響企業的則有顧客、供應商、競爭者、監管部門和社會利益集團等因素。在這個開放的環境系統中，企業一方面從社會中輸入生產要素、生產對象和各種各樣的社會服務，同時，也向社會輸出產品、服務、利稅和各種信息。正是在這種相互交換的基礎上，企業與其存在的環境發生著密切的聯系。雖說有企業就有“企業的文化”，但是這種“企業的文化”的形成無不打上企業環境的烙印，是受著企業所生存的環境中各種因素影響的結果。筆者以為，“影響”也是一種傳播。“影響”的過程，也體現著主、客體間信息的發送和接收。這種“影響”傳播，反映著社會文化網中的一方主體（或一種人事）傳遞“刺激”以影響企業或企業人（接受者）行為的過程。有時在“影響”的過程中，傳播的主體往往是隱形的，更多是體現著客體對一種信息符號的單向接收。比如，以儒家思想為代表的傳統文化對現代企業家價值觀念的影響，就看不到傳播的主體——孔子、孟子，但孔、孟的思想可以借助文字符號的表現，通過儒家典籍等媒介來進行傳播，現代企業家可以通過學習或文化熏陶，接受儒家文化的影響。這種“影響”，體現著主、客體間跨時空的信息傳播。總之，企業作為一個開放的系統，是在一定的社會環境背景下生存和發展的，企業文化的形成必然會受環境的影響。

“企業文化”是企業的經營管理文化，其核心是企業在長期的生產、管理和經營的實踐中，不斷地適應其所生存和發展的內外環境中所提煉而成的、為企業員工廣泛認同的企業共享價值觀。這個“提煉”、形成的過程，反映著企業內部各種主、客體價值觀之間的復雜的認知和接受的過程，其實質也是傳播的過程。

在形成共享價值觀之前，企業有著多種主體的價值觀，一是員工個人價值觀，二是群體價值觀。企業中的群體價值觀，是指“正式”或“非正式群體”所擁有的價值觀。正式群體指有計劃設置的組織機構，它的價值觀反映的是企業管理者的思想和信念。非正式群體，是指企業員工在共同工作過程中，由于共同的情感、利益和人際關系等因素自然而形成的一種“聯合體”。這種“聯合體”，由于有著諸多的共同因素，成為企業中一群思想和行為配合相對默契的群體，所以，它的存在必然會產生其價值取向，并發揮其特有的功能。在企業的經營管理中，“正式群體”、“非正式群體”和個體員工之間構成了復雜的“文化網”，它們之間的價值觀相互影響、相互滲透，并相互存在著一定的矛盾和沖突。當企業管理者通過企業文化氛圍的營造和采取各種溝通和傳播的方式，使大多數員工、非正式群體成員接受正式群體的價值觀，并與之達成一定程度的自覺認同時，企業價值觀（或整體價值觀）就有了生成的基礎。企業管理者可利用各種方式（如咨詢、征集問卷等），發揮企業全體員工的智慧，從中篩選、提煉和確定言簡意賅、符合企業發展目標和有企業個性特色的企業共享價值觀。如美國Ｐ＆Ｇ公司的“做正確的事”、ＩＢＭ公司的“ＩＢＭ就是服務”等，都是富有特色的企業價值觀，它是企業員工對自己企業價值觀的高度理性的概括和提煉。其實，這個提煉企業價值觀的過程，正是企業內部各種價值觀念的相互影響、滲透和互相沖突碰撞的結果，也是企業價值觀的教育、傳播過程。

二、傳播與溝通是企業文化發揮其管理和經營功能的一個重要手段

企業文化發揮經營管理功能的前提條件，是企業員工受著企業核心價值觀念的感召和激勵而表現出的一種行為的自覺性。而這種感召和激勵的動力，首先在于企業的“人”得到信任、尊重和重視，其次在于溝通（傳播）在企業管理中所產生的力量。實現企業文化管理功能的過程，在很大程度上就是在企業中傳播企業核心價值觀，并使其成為企業上下共同認識和信仰的過程。唐瑪麗·德里斯科爾、邁克·霍夫曼在《價值觀驅動管理》一書中說：“建立了一個價值觀方案卻不通過持續的宣傳溝通加以強化，是沒有多大意義的……沒有良好的、經常的、以各種形式進行的宣傳溝通，世界上再好的方案也是沒有多少價值的。對管理者來說，最大的挑戰便是能夠把公司的核心價值觀始終展現在組織的面前。”^⑤

的確，企業建立的價值觀要爭取企業員工對它的了解和理解，贏得他們的支持，最終與全體員工達成自覺的共識，從而使它成為企業共同持有和普遍奉行的準則，是非常不易的，它既需要企業營造一種氛圍，使企業的整體物質環境、精神環境，以及行為環境都體現出企業價值觀的要求，讓全體員工在這樣環境的影響下，潛移默化地形成企業共同的價值觀，同時，它也需要通過企業各種正式和非正式的傳播途徑，在企業內部進行“橫向到邊，縱向到點”的反復傳播和溝通；它更需要企業家、企業管理人員以身作則，長期堅持企業價值觀。只有這樣，企業的價值觀才能不斷地加以樹立、強化，企業才有可能達成共同認識，去實現企業的愿景和目標。

企業文化的經營管理作用，還體現在企業對外的產品營銷、服務和各種公共關系中。優秀的企業文化能使企業適應社會文化環境，協調與社會公眾（尤其是顧客和消費者）的關系，獲得社會廣泛的認同，從而樹立起良好而獨特的企業形象。企業形象是指一個企業在用戶和消費者以及社會公眾心目中的總體印象，或者說是消費者和社會公共對企業整體認識與綜合評價。它是企業文化的綜合體現和外顯反映。以上這一切又都不可能離開傳播與溝通來進行。因而，傳播與溝通是聯結企業與公眾的紐帶，是企業文化發揮其對外經營作用的根本方法和手段。

三、溝通是解決企業文化沖突和實現跨文化管理的一個重要手段

企業文化沖突是企業文化發展過程中不同特質的文化在相互接觸、交流時產生的撞擊、對抗和競爭。企業文化沖突的產生主要原因是由不同類型、不同模式、不同行業、不同區域、不同歷史階段的企業文化的不同特質所構成的基本價值觀之間的過分懸殊造成的。^⑥

隨著中國加入ＷＴＯ，中國的企業必然要參與到國際競爭當中去。一方面越來越多的外國企業涌入我國，他們在帶來資金的同時，也帶來了他們的管理模式，這實質上是一種文化模式；另一方面，國內企業也帶著具有中國文化特色的管理模式與其他國家的文化模式相碰撞。在經濟全球化的背景下，我國企業如何實現中西方企業文化的融合，塑造出適應開放經濟，具有中國特色的企業文化是當今企業文化建設所面臨的一個新課題。我們已經看到，近年來企業之間不斷出現收購、合并和各種類型的合作、合資（如中外合資）現象。進入2ｌ世紀，一些知名企業還不斷購并海外公司，如ＴＣＬ先后收購了德國施耐德和法國湯姆遜，還收購了阿爾卡特的手機業務。聯想收購ＩＢＭ的ＰＣ業務，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產企業雙龍汽車48．9％的股權等。企業購并的目的是實現企業間各自原有優勢的結合與互補，從而增強企業的市場競爭能力。但是，我們也看到，購并重組而來的企業都會不可避免地面臨因企業之間的價值觀、戰略、商務流程、組織結構、人力資源政策等一系列的差異而引發的文化沖突，因此，企業文化的融合就成為決定重組企業能否成功的關鍵因素。如果重組企業不重視或者不能及時完成文化整合，會導致企業內部出現矛盾與沖突，加大協調難度，逐漸抵消失去資產重組帶來的種種優勢，最終導致企業重組的失敗。筆者以為，企業文化融合的關鍵是重組后的兩個（或多個）企業的價值觀在矛盾的運動中能否得以重新整合，找到兩種文化的“最大公約數”，并構建出不同文化背景下的員工都能接受的文化。這是當今解決企業文化沖突，實現企業跨文化管理的一大難題。針對這一難題，許多學者提出“跨文化溝通”的解決之道，認為卓有成效的溝通既是跨文化管理的出發點，也是實現跨文化管理的一個重要手段。只有有效的溝通才能在兩種有著不同文化背景的員工之間建成寬容、理解，乃至信任、合作的橋梁。正如美國學者艾里絲·瓦爾納和琳達·比默在《跨文化溝通》一書中所說，“有效的跨文化溝通的第一步是理解并承認差異”，有了這種認識，我們才能“了解他人的激勵因素，并懂得如何從同事的文化偏好中去獲取有關其行為、態度和價值觀方面的信息”，從而“確定我們大家如何才能在求同存異的前提下最好地并肩工作”。^⑦

當然，以上三個方面的闡述還不足以窮盡企業文化與傳播的關系，但是從傳播的角度去研究企業文化，可以借鑒有關傳播學的基本理論和方法，為企業文化管理提供比較系統的、完整的應用性指導，這既是當今企業文化研究理論建設的需要，也是企業文化經營管理實踐的要求。

注釋:

①Simon，H.A.，(1976)，AdministrativeBehavior:A Study of Decision—Making Processes in Administrative Organization，New York:Free Press.

②Scott，K.(998)，“Designed for Innovation”，Fast Company，54，P56.

③Detroit，M.(999)，“Employment Briefs”，Detroit News，K1-K2.

④Mintzberg，H.(1973)，The Nature of Managerial Work，New Y10rk:Haper Row.

⑤唐瑪麗·德里斯科爾#65380;邁克·霍夫曼:《價值觀驅動管理》，經濟管理出版社，2002.127.

⑥王成榮#65380;周建波《企業文化學》，經濟管理出版社，2002，127#65377;

⑦艾里絲·瓦爾納#65380;琳達·比默:《跨文化溝通·前言》(高增安等譯)，機械工業出版社，2006#65377;

(蔡罕，復旦大學新聞學院博士后，浙江萬里學院文化與傳播學院副教授;郭鑒，浙江萬里學院文化與傳播學院講師)

編校:施 宇