中聯民主“理想國”

人人都以“合作者”相待，沒有老板和上下級的概念，也沒有多余的頭銜。這是一家公司從老板到普通員工所有人的真實情況，完全有別于一般公司的階梯式架構。這到底是一種“民主秀”，還是有其內在的邏輯？是個案，還是趨勢？

這是一些另類的管理方式：

●沒有老板欽定的部門經理，員工熱衷于輪流“坐莊”；

●項目投入不由老板決定，取決于部門之間的買賣交易；

●員工可以提出額外的計劃，并獲得額外的獎金；

●老板喜歡當甩手掌柜，員工幾乎可以知道公司的所有事情；

●招聘以員工推薦為主，甚至可以一家三口同在這個公司；

●職業素質規范不是由人力資源部制定，也不是老板授意，而是由所有員工共同編寫，每一條規范都對應著明確無誤的創建者。

實施這些管理的是一個地地道道的中國公司，一個羅蘭·貝格認為相當危險，而惠普卻贊賞有加的本土企業——中聯信息。

目前，中聯信息已位列全國醫療軟件企業前三甲，有20多個分支機構，最近3年年均增長300家用戶，2005年收入超過5000萬元。

強信任授權的架構

對于中聯的民主管理，大多數人的第一直覺可能是“形式大于內容”，就像很多企業老板設置意見箱一般，走走過場罷了。但實際上，中聯的總經理胡濤已經當起了甩手掌柜，除了負責新技術研發外，很少涉及日常運營，因為權力都下放到各部門去了。

部門經理輪換制。在中聯，一個非常能夠體現員工平等的制度就是“值班經理制”。值班經理的工作主要是協調部門內部員工的工作，跟蹤員工的進度，對員工的工作日志進行點評回復，以及培訓員工等。當然，值班經理也有一些權力，比如2萬元以下費用的簽字權，另外還能獲得每個月1000元的補貼。不過，中聯的值班經理跟我們想象中的“官”有很大的區別，他更多的是扮演了一種協調者和服務者的角色。

內部市場“賣計劃”。一個項目的價值到底有多大，員工的付出如何衡量，特別是這些項目發生在非直接盈利的職能部門時，老板又該如何處理？這樣的問題在一般的公司，通常會陷入悖論之中：員工傾向于夸大，一顯示自己的水平，二想獲得多一些的獎金；老板傾向于低估，一是不能讓員工居功自傲，二是心疼自己的荷包。這種討價還價的過程常常會引發員工與老板的矛盾，員工會認為老板“既要馬兒跑又不要馬兒吃草”，老板會覺得員工過于計較利益。

對此，中聯來了個“讓賢”——“賣計劃”模式。也就是說，一個項目到底值多少錢，不取決于哪一個腦袋的評估，而取決于它所對口服務的部門的打分。

比如，一個技術部的員工發現研發部有個軟件需要改進，而且他認為要1萬元的費用才能完成，那么就得找出支撐這筆費用的理由：用多少人員，花多少時間，能改進多少服務，提高多少效率等。而如果項目的使用部門認為只需要8000元就能完成，那么兩個部門之間就得繼續協商，協商不了的，再交由上層仲裁。等項目完成后，項目的使用部門對照當初確定的目標進行考核，并給出評價分數，按分數核算獎金。

中聯的員工一般把這種項目當作獎金的額外來源，因為日常工作中的項目對應的是固定工資。所以，如果員工想獲得獎金，就得主動尋找項目來做。

員工參與制定的規范。對于很多企業來說，制定和完善制度似乎是老板義不容辭的事情，但卻常常面臨制度不切實際，或者員工不愿意執行的命運。但在中聯卻沒有這個憂慮，因為相當一部分制度都是員工自己制定、自己完善、自己認可的，他們找不到不執行的理由。

在中聯的職業素質規范表中，每一條素質規范都有一個創建者，其中“李鵬”的名字總共出現了6次，其中一條建議他是這樣寫的：“給別人任務時也請給自己一個任務，避免遺忘，便于事后緊跟！”而在另一條中，他又建議，“不要輕易說‘不可能’；任何事情只有難度高低，關鍵的問題是我們是否想到；長期說‘不可能’會給自己心理造成障礙?！?/p>

總之，通過這種方式，中聯把員工和領導置于同一個平臺上：它提倡作為領導者應該用包容的心態接受下級的差異，而下級對自己的想法和建議應該客觀看待，讓大家利益共享，讓更多人的參與經營利益的分配。

制衡與透明的保障

那么，為何羅蘭·貝格會對中聯進行質疑呢？除了所謂的“假民主”之外，其對中聯信息高度授權的擔憂更值得重視。因為如果是“無政府”的民主，那么企業風險將被無限放大，得不到有效控制。但中聯民主管理的精髓卻是“無為而無不為”。

權力的分散決策與制衡。雖然中聯的分權程度很高，總經理都很少涉及日常經營，但他們并沒有賦予某一個人絕對的權力。他們非常辯證地看待分權，認為“在過程中管得太細不是一個好領導，不顧現實放得過開則可能誤事?！?/p>

比如，值班經理本人并不是部門決策者，他擔當的是協調者的角色，具體事務的決策需要部門協商或遵從專業人員的決定。另外，值班經理也要被考核和監督，監督者并非上司和老板，而是本部門員工。

如果值班經理輪換后，原有的項目任務還在繼續，怎么辦呢？會不會出現責任推諉，“踢皮球”，或干脆中斷？他們采取的方式是，要么明白地確定好“轉移責任人”，要么項目由原責任人負責到底。

除了制衡外，他們有一個重要的理念是“關鍵控制”，并指出“分清和抓住關鍵點是一個重要的工作能力和領導素質。我們要分清每個項目的關鍵考核點。不同的工作、不同的事情具有不同的關鍵點，同一個工作、不同的事情在不同的時期和條件下也有不同的關鍵點?！?/p>

民主決策有一大毛病就是“拖拖拉拉”和“沒有人愿意承擔錯誤”。中聯有一個“日落原則”，該原則強調“完成當天應該完成的事情。對于外部（本人外）的服務要求等，要在當日內給予明確。”而另外一點則清楚說明“出現問題找主觀原因。”

信息分享的原則?！皼]有自由的信息，就沒有授權管理”。事實上，很多授權帶來的風險都是由于信息不對稱引起的誤判。中聯的解決方式是首先確立“信息分享”的文化，中聯把“信息分享”列為“尊重個人”原則中的重要一項，并含有多項細則，如：

●讓公司的每一個人都掌握足夠的信息（知識）；

●公司各級管理層都應該在不影響公司經營和不危害公司安全的情況下，把各種信息盡可能公開；

●我們的每一個人都應該重視信息通道的建設；

●我們目前面臨的經營情況日益復雜，很多事情需要更多的協同和感悟，我們在日常的工作中注意把相關信息及時發送到相關人員手上。

不折不扣的日志管理。除了“信息分享”的文化外，中聯不僅在制度上建立“網上中聯”的共享辦公系統，更近乎瑣碎地予以嚴格執行，“你可以在日志中標明‘休息’，但不能不寫日志”。

中聯所說的“網上中聯”是SPS，一個全員共享的內部辦公網絡系統。與有些公司只在辦公系統上面發些通知和指令不同，中聯的SPS除了少量的財務信息外，還包括技術資料、市場資料、制度規范、工作計劃、職業素質、工作日志、崗位職責、批評建議，甚至員工個人博客等都能在系統上查到。

職業“紅黑榜”。在獲得了他們的授權后，記者在系統中查到最早的“職業素質黑榜”是“2006年3月”，7個人違反了29次規定。其中包括王焰迅3條記錄：“沒有在工作總結會上向研發中心提問”、“未能及時趕回主持周會，也沒有事先及時預見并提出更換主持人”、“未嚴格檢查吳燕萍準備的投標資質文件，導致結果不符合要求”是不是一般員工的錯誤就會上“黑榜”，領導做的永遠是對的？不是！

我們同樣在“2006年3月”還可以看到一條老總胡濤的“黑榜”：“安排總經理團隊會議地點寫錯”，而在隨后的5~7月三個月當中，連續看到3條：“郵件收件人不明確”、“修改外網用戶名稱顯示規則時考慮不周，給市場人員帶來不便”、“回復郵件沒有抄送趙玉華”。

當然，除了“黑榜”，我們看到更多的是善意的批評和提醒，特別是值班經理對員工的點評，以及他們的“本周最有價值的工作”部分。

民主化的推動力

民主管理的最大推動力是什么？老板！

這一回答似乎與民主管理背道而馳。但老板作為公司權力的法定享有者，如果他不愿意與員工分享權力，或者他沒這方面的平等價值觀，那么所有的創新都無從談起。所以，無論是在東方還是西方，老板的意志和個人價值取向依然是民主化管理的最大原動力。

自我管理的引導?！皩τ谥R型員工來說，他們所有的智慧都隱藏在大腦的深處，除非他自己愿意，你是無法強迫他們貢獻自己才智的?！边@幾乎是所有知識型企業實施民主管理的最大內在需求。

作為一家主營醫療軟件的信息企業，中聯有著200多位員工，而在總成本中，人工成本占到了60%多。中聯最大的財富，無疑是這200多位員工，因為所有的財富都來自于員工的創造。

那么如何發揮這些員工更大的主動性，創造更多的財富呢？巴西Semco公司的人力資源總監，一位宣揚自治管理和自我定向學習模式的人——席爾瓦·博基凱恩指出了方向：工作愉快的員工將帶來更高的生產力，參與重要決策的員工自然而然地會比只被動接受別人命令的人更有干勁，能夠做出更好的決定。

當時，Semco公司雖然保持了快速的增長，但勞資關系卻持續惡化，老板塞姆勒的身體狀況到了崩潰的邊緣，被搞得精疲力竭，這促使了塞姆勒的思索：如何才能不必花費精力監督員工什么時間上班，如何才能做到去掉那些繁文縟節的規定，怎么樣才能去除那些人為的瑣事？如果以一種更簡單、更自然的方式經營公司，公司會變成什么樣？正是這種動機促使他們走向了民主化的實踐！而在中國的中聯信息則似乎“心有靈犀”地實踐了這一管理模式。中聯異想天開的部門經理輪換制就是在“懶”中產生的。

尊重個人的示范。實行民主管理，最重要的是要調動員工參與的積極性，但他們真會暢所欲言嗎？他說的不對，很可能會犯錯誤；提出好的建議，榮譽也并不一定屬于他。面對那么多領導，那么多比他更專業、更有學識、更有威信的人，他能夠保持多大的自信？

這需要首先破除員工心里的芥蒂，需要一種平等的文化。

在采訪其他員工的過程中，胡濤一直在隔壁的大開間辦公室辦公，我們后來問他，“你沒有自己的辦公室嗎？”他說：“我平時就在外面辦公，有電腦的地方我們都可以辦公，這沒有什么不同?！?/p>

與眾多企業把“以人為本”標榜在口頭上不同，在中聯，我們不僅可以清晰地看到“尊重個人”與“創造價值”、“服務客戶”并列為三大主題。

效果第一的持續推動。在中聯，并不是為了民主而民主，他們毫不掩飾地強調“時刻注重每件事情的績效。在公司范圍內任何一個人任何時候做一件事情最后的主要檢驗標準是其效果。那種為了完成計劃和任務以及為了遵守規矩但是最后效果很差的做法是愚蠢的?！?/p>

事實上，目前實施“部門經理輪換制”的只有兩個部門：技術中心和運營中心。因為這兩個部門以對內服務為主，工作流程和內容比較穩定，容易進行規范化操作；而研發和營銷部門相對受外部環境影響比較大，變化快，操作難度大，在沒有找到更好的組織方式之前，并不會有所異動。

而且這兩個部門也有所差異。運營中心是在部分人員中輪換，技術中心卻徹底輪換了一遍。但后者的效果并不好，所以現任技術中心的值班經理羅虹已經連任了幾屆了，但是不是就已經固定了呢？并不，因為挑戰者已經站出來了，聲明過幾個月要重新參選。

正是考慮到了實際效果，中聯的民主化管理才不會落入“頭腦發熱”似的空想狀態，也更具有了可持續推動力量。

編輯 白 勇

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