ＺＡＲＡ極速傳說

ZARA，西班牙一家服裝生產企業。在這家公司里，每天都在重復著類似的一幕——

假如某國際大牌服裝正在巴黎召開最新一季的春裝發布會，ZARA的設計師們則必是臺下最忠實的觀眾。他們將臺上出現的最新的設計理念和時尚動向迅速反饋回總部，總部則依類別、款式和風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產品主題系列。然后將生產時間、生產數量、面料、顏色、成本與售價等具體要求制作成數據，交付給生產部門。

布料在自動化的剪裁設備上完成剪裁，然后被送到附近的小型加工廠進行縫制。從代工廠出來的衣服，經過自動化分揀、裝車，最終通過貨車、輪船或飛機運送到各個門店。72小時后，它們就被擺在了遍布世界各地的門店里。

就這樣，原來需要3～6個月時間的成衣生產，現在半個月內便可以輕松完成。由于不必支付昂貴的設計費用，ZARA的產品相當便宜，價格只是國際大牌服裝的1/5，甚至更低！

懷揣著速度和價格這兩把利劍，ZARA的發展令人瞠目：這個成立于1985年的新銳品牌，已在全世界55個國家和地區開設了934家門店。2004年度ZARA營業收入為46億歐元，利潤4.4億歐元，利潤率9.7%，其品牌價值更是達到了驚人的37.3億美元，位列《商業周刊》評出的“2005年全球100大最具品牌價值”的頂級時尚品牌榜第77名——在這個榜上，阿瑪尼是第95名。

組織產品而不是設計產品

作為隸屬于西班牙Inditex集團的知名品牌，ZARA的市場定位是“買得起的快速時尚”。為了把這個全新的經營理念變成利潤滾滾的賺錢機器，ZARA費盡心機。而以下的幾個環節，則對它的運營模式起著支柱性的作用，奠定了它橫掃全球、無可替代的底氣。

首先在產品設計方面，ZARA很少完全依靠原創性設計或開發，基本都是模仿(或抄襲)。因此，與其說是“產品設計”或“產品開發”，不如說是“產品組織”。ZARA認為，時裝最重要的便是緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部連續劇、一張專輯都可能會改變人們對時尚的看法。“再精確的預測也不可能完全準確地反映處于不斷變化中的顧客的需求。”因此，ZARA要做的不是時尚的創造者而是時尚的快速跟隨者——在最短的時間內，將顧客的想法和需求轉化成流行的服裝。

根據服裝行業的傳統，高檔品牌時裝每年都會提前六個月左右在巴黎、米蘭等世界時尚中心發布新款服裝，而ZARA的設計師們則從中獲取了大量最新的設計理念和時尚動向。

同時，ZARA在全球各地都擁有極富時尚嗅覺的買手，他們將該地區正在流行的產品集中于指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行改造，組成新的產品主題系列。這樣既保證產品符合當季時尚流行特點，又避免了因產品設計而產生的市場判斷失誤，使出現滯銷產品的可能性降到最低。于是，原本依賴于創意、靈感等不可控因素的產品設計也被裝上了工業化的輪子，也能像精密的機器一樣高效運轉。

當然，這種獨特的產品開發模式是需要付出昂貴代價的——僅賠償金一項，ZARA每年的支出就高達數千萬歐元。不過ZARA并不打算放棄這種設計模式，畢竟它從中獲得的利潤要比這高得多。

同時，這種經營方式對企業品牌形象的也有極大的損壞，但ZARA對此并不在乎，“我們認為ZARA經營的是時裝，并不是傳統賣衣服的。顧客選擇我們，是因為他們喜歡“時裝”，而不是ZARA公司。”將更多的注意力放在產品的銷量和顧客的喜好上，而不是只盯著所謂的品牌價值和號召力——這就是ZARA的生存哲學。

快速反應

“21世紀的企業要想成功，靠的不是創新，而是快速反應。”ZARA特別強調速度的重要性，“從某種程度上講，賣時裝就像賣蔬菜、賣面包，剛上市時挺能吸引消費者的眼球，不光買的人多，賣的價還高。可過上兩三天，色澤慢慢開始黯淡，顧客也開始有些挑剔了，這時商家可能通過價格優惠來促成顧客購買。要是再過上幾天，也許最好的辦法就是將它們丟到垃圾桶里。因此，我們所做的一切就是盡可能減少反應時間。”

ZARA的供應鏈將“速度”二字發揮到了極致。首先在產品設計方面，ZARA很少完全依靠自己設計和研發，更多是捕捉別人的創意。它在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發布地建立了完備的情報站，于是全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，它都可以在第一時間收集到相關信息。這些最新的信息被迅速反饋回總部后，馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產品主題系列。ZARA總部有一個260人的專業團隊，由設計專家、市場專家和采購專家組成，共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并計算出大致的成本和零售價格等問題，形成初步的意見。

設計師繪出服裝草樣后與其他同事進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA風格”，避免設計師的個人特點破壞了品牌的整體風格。討論之后，設計師把修改后的設計草圖用CAD再畫出來，進一步修改調整，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。在進行下一步工作之前，必須先估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就要避免可能的虧損。接下來，公司會派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，并進行現場展示。同時還要進一步討論確定批量、價格等問題，決定是否投產。在這個過程中，任何人如果有意見和疑問的話都可以直接走到設計師的跟前進行討論，在現場解決問題。開放的團隊、無障礙的溝通、良好的執行力，這保證了ZARA喝到的永遠是“頭啖湯”，永遠可以引領時尚潮流。

ZARA的采購環節也非常有特色。在布匹采購方面，ZARA主要購買原坯布（一種未染色的織布），根據需要進行染色后再生產。這樣不僅可以迅速應對市場上花色變換的潮流，還可以有效降低原材料庫存成本并防止缺貨的風險。為避免對某家供應商的依賴，同時也為了追求更快的反應速度，ZARA剩余的原材料來自于公司附近的260家供應商，每家的份額不超過4%。

當服裝進入生產階段，ZARA的做法則和當今世界上流行的外包模式大相徑庭。它擁有自己的紡織廠和加工廠，而且建立了獨立的物流運輸企業。雖然生產成本比外包生產提高了15%～20%，但高效率的作業管理使得生產速度大幅度提升，并減少了存貨帶來的滯壓成本，因此除了有效消除掉這部分可見的成本外，ZARA還可以維持10%的穩定利潤。

當ZARA的門店離開歐洲時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。這才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

接下來，配送環節至關重要。為加快物流速度，ZARA總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內，服裝就能直接運送到歐洲的各個專賣店。而對于歐洲以外的市場，ZARA甚至不惜成本采用了昂貴的空運方式。正是這種對速度近乎瘋狂的癡迷，使得ZARA能夠一騎絕塵，將競爭對手遠遠拋在身后。

少量多款

物以稀為貴，越是不容易得到的東西，才越能激發人的欲望，越發令人向往。ZARA顯然深諳此道，它每年要推出約12000種時裝，但每一款的數量并不大。即使是暢銷款式，一般在一家店里也只有兩件，賣完了也不補貨。“寧可幾天就換一次新貨，也不要半年還在賣同一個暢銷的款式，因為這種新鮮感可以帶來更多的顧客。”

比起其他競爭對手，ZARA能夠提供給顧客更多的選擇。它每周要為它的門店供貨兩次，每隔3周店內的商品必須全部更新。ZARA店里的服裝總是在不停地變換，總能給人一種新鮮感。這樣，即使沒有促銷活動，顧客也會經常光顧，就是為了來看一下最新的款式。據統計，ZARA顧客光顧其專賣店的頻率大約為每年17次，是光顧其競爭對手店鋪頻率的3～4倍。

“少量多款”的另一個好處是，如果一種款式賣的不是很好，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的一個結果就是，ZARA每季降價銷售的產品僅為產品總量的15%～20%，遠低于30%～40%的行業平均水平。

ZARA的每一家門店都在幾千平方米以上，有上萬種同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。“你想要的東西這里都有，‘一站式’購齊，讓顧客感到既方便，又豐富新鮮。”

與沃爾瑪店面選址于郊區不同，ZARA總是選最好的地段開店。在紐約，它選擇第五大道；在巴黎，它選擇香榭麗舍大街，而它的鄰居全是路易·威登、香奈兒、迪奧等世界名牌。

這種與沃爾瑪不同的選址取向，是因為它們銷售不同的商品，在不同的時代起步，表面有差異，背后其實是相同的經營哲學，——一切由計算器說了算，而不是人。

沃爾瑪做大了，把超市從鄉村延伸到了城市。假如ZARA的銷售額從現在的46億歐元增長到460億歐元時，會把它的專賣店遷移到郊區，因為它已經有足夠的商業勢力聚集人流，“而不必為搭上商業中心的便車而支付一張價格昂貴的車票”。

保持低成本

山姆·沃爾頓看到工人浪費包裝紙時說：“我們出售的商品是不賺錢的，賺的只是包裝紙錢”。這是沃爾瑪的經營哲學，也是現代商業競爭的本質——成本上毫厘的差異就可能決定你的公司明天是否還活著。

在成本控制上，ZARA比起沃爾瑪也毫不遜色。ZARA沒有一個縫制工人，所有縫制工作都是外包給當地的小工廠。這些小工廠大多數員工都是非正式工人，她們的工資約500美元/月，還不到平均水平的一半。但即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5～6倍，然而，在歐洲生產所帶來的速度優勢是亞洲遠遠不能及的。

更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，ZARA的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅占其銷售額的0～0.3%，而行業平均水平則是3.5%。在ZARA的營銷哲學中，店面是ZARA的一切。所有要與顧客溝通的信息，都呈現在店里面的櫥窗、燈光和擺設里。“我們把所有的廣告費都轉移到租最好的地段和店面裝潢里面去了。”它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些都為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得ZARA不用打廣告也非常具有吸引力。

折扣成本。除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，ZARA每款服裝的供應量都不大，同時其不斷推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束后，ZARA最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平均水平35%的一半。在一年中，ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍采用的連續性降價方法。

在歐洲，ZARA走紅的不二法門便是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人。這群人的一個最大特點就是消費的趨同性。盡管他們的國別不同，膚色不同，但是他們都同樣年輕、時尚，聽著相同的音樂、看著相同的電影。特別是互聯網的發展，使得信息流動更加快捷，這群消費者更加與世界同步。

正是這種文化和生活方式追求上的趨同，使得ZARA在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。這也意味著無論是米蘭的風格還是紐約式的，一件款式設計完成后幾乎不用做改動就可在全球銷售了。“在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝沒什么兩樣，唯一的區別只是南半球和北半球之間的差異。”

高速周轉

“如果說資金是企業的血液，那么信息就是企業的神經。神經反應不靈，還談什么高速周轉？尤其是隨著上游環節利潤空間的壓縮，我們已經很難從生產環節獲得較高的利潤，現在我們所賺的錢大部分都來自于比別人更少的庫存，更快的庫存周轉率。因此，我們的目標是追求最快的周轉率！”

為此，ZARA建設了強大的IT信息管理系統——國際供應商管理系統，這是ZARA為供應商提供的一個網上平臺。通過這個平臺，ZARA的西班牙總部可以監測到包括發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至可以跟蹤物流公司的動態。

同時ZARA要求各門店每天必須將數據傳回總部，總部則設有專人專職查看各賣場的銷售情況，保證了每個賣場都隨時處于總部的監控之下，并使總部能夠對上萬種動態變化的產品隨時進行統計、分析和管理，從而使各個賣場的產品庫存量降到最低，庫存周轉率更是達到了其他企業想都不敢想的每30天一次！

“這就意味著一年內，ZARA的資金周轉將達到驚人的12次，也就是說可以賺12次錢！”而我國大多數服裝企業的庫存周轉率是0.8～1.2次，其它一流的服裝企業一般也只能達到3～4次。“ZARA大約有10%的純利，完全來源于它比別人更高的售出率，更少的庫存。”應該說，這樣的高速周轉率才是ZARA橫掃全球的秘笈。

ZARA的巨大成功引起了各行各業的廣泛關注：在服裝行業之外，ZARA模式在其他哪些領域還能復制？

ZARA最大的成功之處，一是顛覆了服裝行業的傳統概念，找到了一種更有效率的模式，二是按照這種模式的要求最有效地整合了資源。

隔行不隔理，如果你所處的行業存在如下的一個或幾個特點，ZARA便格外值得學習甚至可供依樣復制：產品更新換代快，產品天然不具有同質性，產品的價值大部分取決于款式等設計因素……

因此，在珠寶、玩具、絲綢、工藝品、電子產品等眾多行業，只要因地制宜地“移花接木”，都有產生另外一個ZARA的可能。

編輯 楊 晶

E－mail：yj@shangjie.biz

一組關于ZARA的基本數據：

從產生設計理念到衣服上架，ZARA平均只需10～15天，而大多數服裝企業卻需要2～6個月甚至更長時間；

ZARA的庫存周轉率為每年12次左右，而國際服裝行業的平均水平只有3～4次，我國大多數服裝企業僅為0.8～1.2次；

ZARA每年推出12000個新款，其它一流的服裝企業平均只能推出3000到4000款，而我國每年能推出上千款服裝的企業都寥寥無幾；

24小時內處理來自全球近千家店的訂單，72小時內保證貨品從西班牙運至全球任何一家門店；

ZARA已經擁有934家門店，并且這個數字還在以每1.5天開設1家新店的速度在增長，一周2次新品到貨，商品每3周全部更新一次！衣服永遠是當季最流行最時尚的設計和剪裁，但是價格卻是一線品牌的幾分之一。

ZARA留給旁觀者的是驚嘆，留給對手的是絕望！

那么究竟是怎樣的謀略和布局，讓這個偏安一隅的西班牙服裝企業如此精彩？