門店外的擴張

在國內家電連鎖零售行業，除了跑馬圈地的“明爭”，信息化正成為幾方“暗斗”的焦點。

2007年1月11日，北京鵬潤大廈。在新國美集團信息中心總監于奮飛的辦公室里，坐著來自上海的集團信息中心副總監高敏。在2006年11月22日國美和永樂完成整合后，這是兩人第一次正式討論兩套信息系統整合的操作細節。

盡管在新集團財務和人員方面的整合已經完成，但新國美集團內部的信息系統整合才剛剛開始。2006年7月25日國美與永樂的合并宣布后，于奮飛就開始思考這個問題。但隨之而來的“國慶節”讓他們“只好按兵不動”。對家電連鎖企業而言，“黃金周”和春節的意義非同尋常—“2006年的‘十一’黃金周我們的銷售額達到50億元。”于奮飛把整合計劃完成時間推遲到2007年7月初。“從元旦正式算起，中間除去春節和‘五一’，我們只有三四個月的時間。”

實際上，在于奮飛之前，大中電器的信息管理部經理丁磊已經和上海永樂的信息中心執行副總監高敏有過“非常正面的接觸”。2006年4月19日，在永樂與大中達成戰略合作協議后，兩人開始就這兩家公司的信息系統整合進行討論。由于大中的ERP系統是自己開發的，雙方在整合的問題上遲遲沒有達成一致。“永樂在北方的店后來被改造成使用大中的系統。”丁磊告訴記者，當時這個暫時的“妥協”措施保證了今天兩家公司的正常運轉，“否則現在真是難以想象。”

現在，這個讓丁磊感到有些“后怕”的情形卻發生在了合并后的國美和永樂身上。“我們信息管理部2006年的計劃全部被打亂了。”支撐大中電器目前97家門店運轉的是丁磊在1999年開發的一套進銷存MIS系統，“2003年和2005年進行過兩次大規模的升級。”不過，這個系統在使用8年后，大中電器選擇了和專業廠商合作。“我一直把自己開發的系統看成是一個過渡。”2006年12月，大中和武漢金力簽署合作協議，引進其合同管理模塊。

“實際上2003年中旬金力就給大中電器高管做過軟件演示。”當時金力與國美的合作剛剛開始。丁磊認為，在如今完成國美等企業的ERP實施后，金力“已經加深了行業積累”。不過，針對2005年7月蘇寧放棄使用金力的ERP系統，丁磊表示并非沒有顧慮，“我認為這個舉措首先是蘇寧內部求變的一個結果。另外，家電連鎖方面的信息系統供應商可選擇的余地很小。”

對蘇寧改與SAP合作一事，蘇寧信息中心副總監何丹濤表示，“小作坊式的企業很難具備大項目的管理能力，并且在一些方面漏洞百出。”蘇寧從2005年5月就終止了與金力的合作，6月份結束時已經決定選擇SAP。放棄與金力合作的另一個重要理由是，“金力后來把在蘇寧實施的項目模式幾乎原封不動地搬到了國美。”

B2B電子商務平臺是蘇寧頗為重視的一個項目。“一是通過網站完成購銷信息傳遞；二是與供應商的系統“直連”。直連的意義在于，通過電子商務平臺與供應商實現ERP系統的對接，從訂單生成到結算清單都可以借助這一平臺實現數據交換。而由金力開發的具備類似功能的B2B系統，2007年1月在國美也即將上線。

除蘇寧外，在南京的另一家家電連鎖企業五星電器，目前正忙于和美國百思買之間的信息系統整合。“這是一個相互學習的過程，對接進展非常順利。”五星電器企劃總監景星說。但對于具體進展情況，他和五星電器信息中心總監蔣道坤都保持了異常的低調。

當各個家電連鎖企業在前方實施著瘋狂擴張的同時，后方的信息化戰場上也彌漫開硝煙來。國美和永樂，五星電器和百思買，在雙雙完成資本層面的操作后，四家公司的信息化建設走到了同一個路口。整合過程的順利與否將直接影響公司戰略規劃的執行程度，只有信息系統足夠成熟，才有可能變配合為引導業務。但對大中和蘇寧而言，這倒是一個不錯的膨脹時機。