文化差異與跨文化商務(wù)溝通

摘 要：文化差異的客觀存在，導(dǎo)致跨文化商務(wù)溝通出現(xiàn)障礙。本文對中西文化差異現(xiàn)象進(jìn)行了分析，并就合資企業(yè)如何應(yīng)對由文化差異引發(fā)的溝通障礙提出了自己的思路，即增強文化差異意識；加強溝通與交流，建立相互尊重的合作原則；加強中外管理人員的跨文化培訓(xùn)；進(jìn)行文化整合，創(chuàng)新企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：文化差異；跨文化商務(wù)溝通；合資企業(yè)

中圖分類號：G04 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-0544(2007)01-0068-03

經(jīng)濟全球化對在跨文化語境中從事商務(wù)活動的經(jīng)營管理者產(chǎn)生了巨大影響，為達(dá)到有效管理，經(jīng)營管理者必須具有全球領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及跨文化商務(wù)能力。跨文化商務(wù)溝通是不同文化背景的經(jīng)營管理者之間的交流，由跨文化問題、溝通和商務(wù)三個變量組合而成，商務(wù)作為單一的變量，是跨文化商務(wù)溝通中的一個重要變量，而跨文化交際卻把商務(wù)當(dāng)作例子進(jìn)行研究。在跨文化商務(wù)溝通語境中，這三個變量相互作用，有機組合，產(chǎn)生整合效應(yīng)，體現(xiàn)跨文化商務(wù)交際動力特征。

一、文化差異與沖突的存在

以人類學(xué)家Edward Tylor的觀點，所謂文化和文明乃是包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗以及包括作為社會成員的個人而獲得的其他任何能力、習(xí)慣在內(nèi)的一種綜合體。無論哪一個國家或民族的文化，都具有一些共同的特征，也就是說文化的價值觀、準(zhǔn)則和信仰等必須為一個群體，一個社會的人們共同接受和遵循，即它具有共享性，才能成為文化。文化的共享性意味著，盡管任何文化的人們的行為方式并非總是相同的，但文化在大多數(shù)情況使行為可以預(yù)期，因而一種文化的人們可以試著去了解另一種文化。文化的內(nèi)容是不能遺傳的，必須通過后天學(xué)習(xí)而獲得。正是因為人們習(xí)慣了在本民族文化熏陶下習(xí)得的文化準(zhǔn)則、行為規(guī)范與模式和價值觀念，所以當(dāng)人們看待外國文化現(xiàn)象時，便總是不自覺把自身文化作為唯一的參照標(biāo)準(zhǔn)去理解，評價或選擇吸收他人的文化，這就形成了文化差異與沖突。

文化差異與沖突涉及面很廣，幾乎隨處可見，但主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．語言文化。語言既是文化的載體，又是文化的參照，語言與語言所反映的文化是分不開的。例如：“老師”這一稱呼，翻譯為英語是“Tdacher”。通常我們相應(yīng)的把“張老師”稱為“Teacher Zhang”。其實，英語中teacher只是一種職業(yè)；漢語有尊師的傳統(tǒng)，“教師”已不僅僅是一種職業(yè)，而成為一種對人的尊稱。由于這種文化上的差異，導(dǎo)致簡單理解張老師=Teacher Zhang。此外經(jīng)常還有人把漢語中稱呼的“李秘書”、“馬經(jīng)理”在英文中稱為“Secretary Li”、“Manger Ma”這讓英語國家的人聽起來感覺不可理解，他們一般直呼其名或在姓氏前加Mr．，Mrs，Dr．等詞語。

2．非語言文化。在跨文化交際過程中，文化背景制約著非語言行為的內(nèi)涵，也就是說，同一行為動作，在不同的文化背景中表示不同的意義。在同一個國家里被視為禮貌的一種行為，很可能在另一個國家里被看作是粗魯?shù)模瑦阂獾男袨椋@種行為往往是下意識地表現(xiàn)出來的，容易被行為者忽視，也更容易被對方誤解。例如：OK手勢，這一手勢美國人的含義為“好”，法國人認(rèn)為是“零”或“一錢不值”，在保加利亞和比利時，這種手勢是“你是個憋”，而在意大利南部的某些地區(qū)則表示“笨蛋”。

3．價值觀念。價值觀念是人們用以辨別是非善惡的一種綜合標(biāo)準(zhǔn)，主要表現(xiàn)在人們對道德、利益、宗教等各方面的判斷和取舍標(biāo)準(zhǔn)，是構(gòu)成文化與社會的基礎(chǔ)，也是跨文化溝通中的核心問題。例如：在回答別人的稱贊時，中國人往往過于謙虛。當(dāng)人家稱贊說“你的外語說得很好!”時，中國人往往回答“哪里，哪里，說得不好。”或者說“不敢當(dāng)，還差得很遠(yuǎn)。”而英美人則用“Thank you．”(謝謝你)來回答。如果按照中文的方式來回答，對方就會感到你認(rèn)為他剛才說了假話，是虛偽的奉承。而中國人之間談話若用英美方式來回答就會讓人感到不謙虛。

4．思維差異。思維與語言密切聯(lián)系，并受到社會文化等因素的制約，因此所處的文化背景不同，思維方式也有這樣或那樣的不同。例如：中國人的思維方式呈現(xiàn)“群體取向“(Group Orientation)，強調(diào)社會、群體對個人的約束，不突出自己的個性，把個人的成績歸結(jié)于群體，盡量使自己融于群體之中。中國人喜歡用集體名詞“我們”代替“我”，并常常以“我們認(rèn)為”代替“我認(rèn)為”。而歐美人的思維方式是“個人取向”(Individualism Orientation)，以“我”為中心，在處理個人與集體關(guān)系時，表現(xiàn)突出自己，推崇個人成績和榮譽。在英語中，人稱代詞“I”(我)是唯一在任何情況下都必須要大寫的人稱代詞，使用頻率也甚高。“I”是個人主義和自我存在的象征。

5．道德規(guī)范差異。中國人主張中庸，萬事和為貴，十分重視和諧的人際關(guān)系，避免直接沖突，以和平的心態(tài)為人處事，不提倡鋒芒外露。中國人對批評的言論十分敏感，很少能直言向別人提出批評，批評時也要用禮貌的表達(dá)方式，多數(shù)中國人把直言不諱當(dāng)作魯莽與不文明的象征，或視之為膚淺。而西方人傾向與采取實事求是、直言不諱、詳細(xì)明確、直截了當(dāng)?shù)慕浑H方式，不過多地考慮人際關(guān)系因素。他們重視自由表達(dá)觀點，交際方式富有挑戰(zhàn)性，即使發(fā)生沖突，也可互相了解，但這種討論與爭論往往僅針對工作而不針對個人。正因為如此，在國際貿(mào)易活動中，外國人總認(rèn)為中國人這一特點不可理解，認(rèn)為中國人說話不明確，模棱兩可，回避不同意見，談判沒有誠意。而實際上，中國人是受自己文化的局限，往往過多地考慮他人的感受，近可能避免強烈沖突。

二、文化差異與沖突成為跨文化商務(wù)溝通的障礙

21世紀(jì)以來，世界各國正逐步融入一個相互依賴的全球經(jīng)濟體系中，國際經(jīng)貿(mào)和商務(wù)活動以前所未有的速度快速增長，經(jīng)濟全球化已成為一種趨勢，國際經(jīng)濟合作不斷加強，跨國合資越來越普遍。跨國公司在其員工組合EPA及處理種種商務(wù)活動的過程，在文化上表現(xiàn)為多元化。文化背景相同的范圍內(nèi)，人們共處時很少產(chǎn)生交際上的差異；但若以同樣的方式，去對待另一種文化背景的人時，往往會出現(xiàn)誤解和沖突。例如：某中美合資企業(yè)的外方部門經(jīng)理在休假前一個月，向中方總經(jīng)理提出休假，并得到總經(jīng)理同意。可在他休假前兩天，中方總經(jīng)理卻安排了許多會議，休假前一天，會議還未結(jié)束。此時，這位外方經(jīng)理感到很為難，但是他還是準(zhǔn)備按期度假，并向總經(jīng)理提出他不能參加第二天的會議，因為按計劃，他從第二天起開始度假。中方總經(jīng)理勸說他以工作為重，顧全大局，叫他推遲度假期，但遭拒絕。中方總經(jīng)理當(dāng)即大發(fā)雷霆，而這位外方經(jīng)理卻責(zé)怪總經(jīng)理工作無計劃，最后還是揚長而去。此案例中，美方部門經(jīng)理堅持按期度假，理由之一，就是他早已作了休假安排，并且提出的申請得到批準(zhǔn)，因而總經(jīng)理不該在他假期之前安排他參加會議；理由之二，如果在假期里強行他從事一些工作，這既違反勞動法，又侵犯人權(quán)；理由之三，以后的會議內(nèi)容與他分管的工作無關(guān)。中方總經(jīng)理卻認(rèn)為，任何人都應(yīng)以工作為重，個人利益服從集體利益，由此而否定了美方經(jīng)理以前的成績。中方總經(jīng)理與美方部門經(jīng)理之所以會產(chǎn)生沖突，歸咎于中美文化的差異。美國人辦事有計劃性，時間觀念強。他們認(rèn)為，工作時間就應(yīng)該拼命干，休閑時也應(yīng)盡情瀟灑。與中國文化不同的是，美國人在休閑時從不談工作，在工作中，經(jīng)理與下級保持一定的等級距離，對下級的工作過錯極為認(rèn)真與嚴(yán)肅。但在休息時，下班后或一起在酒吧、高爾夫球場時，上級和下級之間毫無等級距離，關(guān)系融洽，熱情友好，經(jīng)理也會虛心地向下級討教經(jīng)驗。這說明美國文化有私人空間與公共空間之分。在私人空間里，無人可以入侵。在公共空間里，每一成員應(yīng)受公共空間區(qū)域的限制。中方總經(jīng)理并沒有認(rèn)識美國的這種文化，而是以中國的文化來對待美國的文化，因而沖突得以產(chǎn)生。

像這樣的關(guān)于文化沖突的問題在合資企業(yè)中已屢見不鮮。這種非管理因素常常造成誤解和關(guān)系惡化，甚至導(dǎo)致商務(wù)活動和決策的失敗，嚴(yán)重影響合資企業(yè)的發(fā)展和利潤的回報。即使美國這樣一個文化包容性很強的國家，據(jù)《華爾街雜志》估計，每年因為跨文化溝通的失誤而造成的損失也高達(dá)幾十億美元。文化差異與沖突已成為跨文化商務(wù)溝通的絆腳石。

三、克服跨文化商務(wù)溝通障礙的策略

合資企業(yè)中的文化沖突，往往就是高層管理人員的文化沖突的具體反映。因此，作為合資企業(yè)中的高層管理者或者經(jīng)營者應(yīng)立足以下幾點，解決文化沖突。

1．從文化沖突到適應(yīng)新文化。從事跨文化交流者或者合資企業(yè)管理者必須有一種意識，文化沖突只是兩種差異文化的具體表現(xiàn)，而無哪一種文化行為、哪一種文化標(biāo)準(zhǔn)好壞之分，更不能以某一種文化價值觀念作為評價的準(zhǔn)則、衡量的標(biāo)準(zhǔn)。文化沖突是雙方在合作中會碰到的一種現(xiàn)象，也是一種正常的現(xiàn)象。只有經(jīng)過一個從文化沖突到適應(yīng)新文化的過程，才能為企業(yè)的成功經(jīng)營創(chuàng)下基礎(chǔ)。

2．增強東西方文化差異意識。首先，應(yīng)承認(rèn)文化差異的客觀存在。不同文化背景的管理人員的行為都受其文化的影響與支配，所以中外管理人員的不同觀點與見解都屬正常現(xiàn)象。其次，培養(yǎng)跨文化的理解力。在一個國家土生土長的人，到成年人基本上是以一種程序化的方式進(jìn)行交流活動。他們知道應(yīng)該怎樣來做，但是他們通常不知道任何把自己的文化明了的解釋給其他人，因為文化與人的關(guān)系就如同魚和水的關(guān)系。魚總是生活在水里，但是常常不在意它的存在。同樣，文化是隱含的，大多數(shù)人并沒有確切的意識到他們的民族是如何塑造他們的，很多遷入到一個不同文化中的人感到挫折，其原因之一，就是當(dāng)?shù)氐木用癯３２粫行У叵蛲鈦砣私忉屗麄兯哂械莫毺氐奶攸c。所以我們要避免只站在自己文化的立場對別人的文化進(jìn)行解釋和評論，減少偏見和歧視。應(yīng)該把自己置身于對方文化的立場，從對方異國文化的角度上思考問題。只有相互理解，相互學(xué)習(xí)，克服民族中心論，學(xué)會尊重彼此的文化，求同存異，增強文化差異意識與敏感性，運用有效的溝通手段，文化差異不會構(gòu)成管理的障礙。

3．加強溝通與交流，建立相互尊重合作原則。如何使不同文化與社會背景下的管理人員在合資企業(yè)中形成一致的企業(yè)管理觀念對建立良好的中外管理人員的人際關(guān)系、對健康、快速發(fā)展合資企業(yè)起著十分有利的作用。首先中外管理人員應(yīng)有較強的文化差異意識，應(yīng)本著尊重異國文化與習(xí)俗的原則。這樣，中外雙方管理人員才能相互了解對方民族的歷史進(jìn)程，文化傳統(tǒng)和道德規(guī)范，并由此使雙方都能理解對方的管理觀念。在任何一個合資企業(yè)管理中，中外雙方合作中的矛盾是無法避免的，出現(xiàn)分歧與爭執(zhí)是雙方通向默契、對任何觀點達(dá)成共識的必經(jīng)之路。在這種情況下，雙方管理人員只能求同存異相互理解、經(jīng)常溝通、與交流，特別是對一些不同的觀點與行為，雙方應(yīng)從文化差異與思維差異的角度作一些分析，這樣才能消除誤解、避免沖突、達(dá)成諒解、相互理解，最后才能建立適合本合資企業(yè)的管理觀念、思維方式、工作方式、交流方式的合作原則。這一合作原則不以任何一國文化為主導(dǎo)，不以任何一國行為為準(zhǔn)則，這就是合資企業(yè)成功管理的關(guān)鍵。

4．加強中外管理人員的跨文化培訓(xùn)。跨國文化培訓(xùn)在一些新組建的合資企業(yè)里已成為一項主要工作任務(wù)。通過培訓(xùn)可以時常向管理人員介紹企業(yè)文化的研究成果與動態(tài)，傳授新知識。并且可以對新員工進(jìn)行系統(tǒng)介紹，使他們及時適應(yīng)新的環(huán)境，使企業(yè)盡快度過文化磨合期。

5．進(jìn)行文化整合，創(chuàng)造企業(yè)新文化。文化整合是在不同文化基礎(chǔ)之上通過尋求共同發(fā)展而創(chuàng)立的。通過文化整合，可以求同存異，融合差異沖突，豐富人類活動。通過整合不同文化之精華，可尋求更廣泛的資源，產(chǎn)生多種效益與途徑。文化整合是不同文化相互作用而創(chuàng)造整合效應(yīng)，以獲取共同目標(biāo)。它基于理解與欣賞文化差異之上，把文化當(dāng)作一種資源，一種財富，而不是視為一種障礙，以不同文化的觀點和視角增加解決問題的獨特的思路及方案。上海通用汽車有限公司由美國通用汽車公司與上海汽車工業(yè)總公司于1997年共同合資組建而成的合資企業(yè)。合資之初中方總經(jīng)理就找出了以共同價值為基礎(chǔ)的“4s”合作理念，其核心內(nèi)容是：學(xué)習(xí)理解(Study)，以上海通用汽車為重(SGM)，規(guī)范行為(Standardization)，靈活務(wù)實(Spring)。這種以共同價值為基礎(chǔ)的管理理念為中美員工的溝通和成功管理上海通用汽車公司創(chuàng)立了文化基礎(chǔ)，因此“4S”合作理念就是中美文化整合的具體體現(xiàn)。上述事例證明，文化整合對合資企業(yè)成功經(jīng)營起著舉足輕重的作用。因此，只有創(chuàng)立以共同價值觀念為核心的文化整合，才能創(chuàng)造1+1＞2的管理效應(yīng)。

責(zé)任編輯 李 萍

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