紅河制造：大智慧有大格局

2006年，國家煙草專賣局提出了在“十一五”期間發(fā)展的“雙十”目標(biāo)，即形成十幾個大品牌、組建十幾個大企業(yè)，以此來提高中國煙草的總體競爭力，“雙十”是解決好煙草行業(yè)發(fā)展“瓶頸”的最佳途徑。事實上，中國煙草企業(yè)在“十五”期間，便加快了企業(yè)聯(lián)合重組的步伐，卷煙工業(yè)企業(yè)數(shù)量由2000年的184家減少到2005年的44家，而“雙十”發(fā)展戰(zhàn)略的推出，也為中國煙草企業(yè)的繼續(xù)整合指明了方向。

然而，要通過市場競爭發(fā)展為導(dǎo)向來進行新一輪的重組，絕非是一件容易的事。這里最為關(guān)鍵的是，整合后如何保持企業(yè)健康發(fā)展，使整合后的效應(yīng)變大，真正實現(xiàn)“兩個至上”(國家利益至上，消費者利益至上)。

問題是整合后的中國煙草企業(yè)的發(fā)展，該走一個什么樣的發(fā)展路徑7有沒有標(biāo)桿經(jīng)驗可以借鑒?

在中國煙草業(yè)，紅河是唯一一家發(fā)展單品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，在新中國煙草幾十年的發(fā)展過程中，紅河品牌以它特立獨行、直奔事物本源的經(jīng)營策略，為中國當(dāng)今煙草業(yè)提供了一個獨一無二的模式和范本，研究紅河貢獻給中國煙草業(yè)的運營模式，可以很好的為中國煙草企業(yè)落實“雙十”發(fā)展戰(zhàn)略提供有益的借鑒。2007年5月18日，紅河卷煙總廠即將改制為紅河集團， 紅河也將在中國煙草整合進程中，邁出一大步。

在探討紅河模式之前，我們不妨先與紅河一起，重新踏上它的奔騰征程。

紅河奔騰之路

紅河卷煙廠于1985年起建，1987年試產(chǎn)，1988年投產(chǎn)，同年年底上劃云南省煙草公司，開始了企業(yè)艱難的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程。到1990年，紅河三年連續(xù)虧損，虧損額累計達到1300萬元。而在1989年國家煙草專賣局的一次設(shè)備檢查評比中，紅河煙廠名列全行業(yè)180多家煙廠的最后一名。可以說，當(dāng)時的紅河卷煙廠是一個各方面基礎(chǔ)都很差、哪個銀行都不愿貸款、處在自生自滅狀態(tài)的企業(yè)。但是，誰也沒想到的是，1992-1993年僅僅兩年時間，紅河就扭虧為盈、實現(xiàn)利潤128.6萬元。

我們不禁要問，紅河在自身投資不足、人才欠缺、管理薄弱、效益低下、產(chǎn)品繁雜等惡劣情況下，是什么力量，創(chuàng)造出單品年銷售140萬大箱的奇跡呢？

經(jīng)驗一：共同扛起“云煙品類”的大旗

對紅河卷煙的迅速崛起，很多人都只看到了顯性原因：單一品牌戰(zhàn)略和企業(yè)文化；而看不到紅河崛起的隱性原因：云南煙大品類的崛起。其實，紅河卷煙馳騁大江南北的過程，就是云南煙大品類在全國跑馬圈地的過程。

一向善于從事物本質(zhì)入手，要求整個企業(yè)必須抓本質(zhì)、抓機理的邱建康，在1992年，正是透過表象，從“歷史、文化、戰(zhàn)略”的層面入手，找到了當(dāng)時煙草業(yè)發(fā)展的本源——云南煙大品類的崛起，提出了“集中發(fā)展紅河卷煙品牌，打出裂縫來生存”的發(fā)展戰(zhàn)略。

云南煙草為什么能夠在全國翻云覆雨7紅河卷煙為什么能夠在短短10年內(nèi)就邁過百萬大箱的門檻? “你對過去看得越深，就對未來看得越遠!”所有的一切，都得從云南煙大品類的歷史說開去。

1，云煙品類的前世今生

抗戰(zhàn)中期，京、津、滬、杭相繼陷落，各地廠礦、金融貿(mào)易機構(gòu)紛紛撤往中國中西部。昆明成為了整個中國唯一的國際通道。當(dāng)時的昆明香煙市場，被外煙壟斷。由于當(dāng)時物價波動，供需矛盾十分突出，昆明的一些商賈名流，鑒于香煙銷路旺盛，貿(mào)易前景廣闊以及云南氣候溫和，非常適合種植煙草，于是建議自己動手，試種煙草，生產(chǎn)卷煙。在政府的支持下，云南煙草引種和推廣工作大規(guī)模開展起來。 值得一提的是，在此期間美國弗吉尼亞優(yōu)質(zhì)煙種“大金元”大面積引種推廣成功，使長期困擾云南煙草業(yè)發(fā)展的優(yōu)良煙種問題徹底解決。這為后來云南成為全國煙草大省和煙葉基地奠定了基礎(chǔ)。

從中國煙草發(fā)展歷史和消費者的認(rèn)知來看，云南煙草以其“氣候適宜，盛產(chǎn)優(yōu)質(zhì)煙葉”的資源優(yōu)勢在消費者心智中占有不可取代的地位，已經(jīng)形成了一個品類市場。云煙，是唯一一個在中國消費者心智中形成了成熟品類的煙草品牌艦隊。

品類是什么?品類是消費者心智中對多個品牌的某種共同屬性的集中認(rèn)同。云煙品類的共同屬性是原料資源——云南盛產(chǎn)優(yōu)質(zhì)煙葉。云煙品類屬性其實也是市場自發(fā)地對云煙品牌艦隊背后潛在資源的一種整合。

2，紅塔山，首先扛起云煙品類大旗

1995年－2001年，紅塔集團連續(xù)7年榮登我國最具價值品牌榜首。2001年紅塔品牌價值高達460億元。隨著紅塔的崛起，云南卷煙品牌隨之開始了全國的攻城略地，云煙、紅河、阿詩瑪、紅梅等品牌都踏上了快速成長的順風(fēng)車。然而好景不長，1997年，正當(dāng)紅塔山假煙泛濫成災(zāi)的時候，褚時健事件爆發(fā)。與此同時，地方抵制紅塔的運動開始了。在此后的兩年里，在全國范圍內(nèi)開創(chuàng)了10元高檔價位的紅塔山，年銷量從90萬箱銳減到30萬箱。云煙大品類遭受到重大打擊，作為紅塔山側(cè)翼的云煙、阿詩瑪?shù)纫彩艿綘窟B，省外市場份額紛紛下滑。全國煙草市場10元檔價位卷煙迅猛放量。

10元檔價位仿佛是云煙諸多品牌共同構(gòu)筑的一個屋頂，它的倒塌不僅騰出了10元檔價位上的需求，也給后來的品牌騰出了進一步提價的空間。這正是芙蓉王、大紅鷹、利群等省級區(qū)域品牌苦苦等待的機會，這些品牌就此崛起。

3，紅河，共同扛起云煙品類大旗

1997年云煙大品類所遭到的重創(chuàng)，并沒有傷及其品類屬性——資源，反而促進了云煙品類內(nèi)部各個品牌的盤整。如果說，1997年以前的云煙品類是紅塔山一枝獨秀、獨領(lǐng)風(fēng)騷的話，那么，2000年以后的云煙品類，則是以集團軍方式向前推進的。在這個過程中，紅河、紅塔山、云煙、紅梅這四個品牌，無疑是云煙品類集團軍的領(lǐng)軍品牌。僅以紅河為例，紅河當(dāng)年在云南、山西、貴州和新疆等地的滲透率達到50％以上，在湖北省內(nèi)其滲透率也達到了43％之高。

目前，恐怕沒有哪個煙草品牌不感到云煙品牌艦隊的強大壓力——這也是符合市場規(guī)律的，極少有品牌能與一個成熟品類相抗衡。云煙大品類各個品牌在全國市場的布局，很符合市場自身——也就是消費者對云煙品類屬性認(rèn)知的規(guī)律。

云煙品類的第一競爭對手，是東煙的滬系和湘系。云煙東擴的戰(zhàn)線之長、速度之快歷史罕見，由西南直插華北，在其余威壓制中部、南部、東部的時候，轉(zhuǎn)而直撲東北，視西北諸省如囊中之物，戰(zhàn)略上傾向于通過控制華北、東北，壓制東煙，短期獲取最有價值的市場布局。但白沙在西北的活躍表現(xiàn)則進一步提示我們，西北諸省已經(jīng)成為快速東擴的云煙品類丟下來的一個重要戰(zhàn)略側(cè)翼。

云煙東擴路徑總體呈右上拋物線狀，顯示其意在從華北和東北形成對東煙的合圍，以攻為守。尤其是在產(chǎn)銷逆差較大的東北，云煙集團軍形成強大的競爭壓力。

迄今為止，縱橫馳騁的云煙品類已經(jīng)基本控制了西南、華北、東北和西北大部分市場，并初步形成對東部煙草品牌的合圍。在此過程中，紅河香煙借云煙品類擴張的大趨勢，直上青云，完成了全國的市場布局，也完成了100萬大箱的銷量突破。

我們知道，面對市場機會有兩個方法：創(chuàng)造和利用。一個企業(yè)如果有能力去創(chuàng)造機會，當(dāng)然最好，但不會創(chuàng)造，并不等于就沒有成功的機會。借一下別人的光，也是一種有效的策略。無疑，紅河就是搭順風(fēng)車的高手——搭上了云煙品類這趟高速飛馳的列車。

經(jīng)驗二：堅持“單一品牌戰(zhàn)略模式”

紅河起步時，紅塔集團獨霸中國煙草半壁江山，昆明煙廠雄踞一方，曲靖煙廠也是全國煙草十強之一。而紅河自身投資不足、人才欠缺、管理薄弱、效益低下，產(chǎn)品繁雜等因素導(dǎo)致了其在市場上幾乎無立錐之地。把自身做大是任何一個企業(yè)的愿望，但紅河當(dāng)時既小又弱，求大的做法不會使紅河強大，只會使紅河更為虛弱，只有求好，才是最佳出路。

做營銷就跟錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點突破，只做點，不做面，單點用力，不及其余。紅河領(lǐng)導(dǎo)人深刻地認(rèn)識到集中兵力與單點突破的威力，在敵強我弱的情況下，紅河只有以局部優(yōu)勢達成全局優(yōu)勢，以戰(zhàn)役戰(zhàn)術(shù)主動贏得戰(zhàn)略主動，這就是紅河現(xiàn)實方向的選擇。

在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，紅河煙廠結(jié)合自身既小又弱的實際，從1992年起，毅然淘汰了野草、鐵馬、錫都等品牌，集中力量發(fā)展“紅河”這一單一品牌卷煙。集中發(fā)展紅河單一品牌，給紅河帶來幾個顯而易見的好處：實施單一產(chǎn)品生產(chǎn)，可以使企業(yè)的管理變得相對容易，工作績效也可以得到保證；市場占有率可以變得相對集中，從而加速資金周轉(zhuǎn)，獲得良好的經(jīng)濟效益；工藝技術(shù)相對簡單，便于生產(chǎn)組織，有利于集中廣告資源，擴大廣告效果，提升產(chǎn)品形象；最大限度地增強了企業(yè)員工的危機感和質(zhì)量意識，促使員工把各方面的工作都做好，干出自己的最高水平。這種發(fā)展策略，與毛澤東引領(lǐng)中國共產(chǎn)黨取得中國革命勝利的發(fā)展路徑極其相似；在今天看來，這種策略并非有多么深奧。

1，產(chǎn)品力至上

大凡持續(xù)成功的品牌，都在始終如一地踐行著4P當(dāng)中第－P—產(chǎn)品力的打造是總發(fā)展方向。在世界卷煙品牌里，萬寶路的產(chǎn)品力是其品牌成功的基礎(chǔ)。自上世紀(jì)50年代重新改換包裝推出以后，其產(chǎn)品技術(shù)被行業(yè)內(nèi)公認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者，它的包裝和品質(zhì)達到了產(chǎn)品技術(shù)的最高標(biāo)準(zhǔn)，尤其是其獨特的口味特點(如獨特的煙香和口腔刺激)深受歡迎，并且不容易被競爭對手復(fù)制；在隨后幾十年的發(fā)展過程中，萬寶路在保證產(chǎn)品基本特征不變的前提下，產(chǎn)品不斷升級。雖然萬寶路在全球延續(xù)一個基本的、統(tǒng)一的口味，但是在進入一些區(qū)域市場時，仍然考慮到了地方的差異化而對產(chǎn)品口味進行了一些小的調(diào)整；這樣做的好處是可以增加消費者口味轉(zhuǎn)換的可能性，同時也可以引導(dǎo)消費者逐步轉(zhuǎn)向美國標(biāo)準(zhǔn)的口味，以增加品牌的規(guī)模效應(yīng)。而在產(chǎn)品包裝上，萬寶路產(chǎn)品自推出之日，其翻蓋盒的包裝是一種顛覆性的創(chuàng)新；包裝上的一些特征也已成為品牌形象的基本組成部分，如簡潔、大膽的、獨特的設(shè)計風(fēng)格、V型標(biāo)志、長時間的在不同市場保持著包裝一致性等，其V型標(biāo)志已經(jīng)成為品牌的識別符號：當(dāng)消費者手持一盒萬寶路香煙時，它很容易被識別，而且已經(jīng)成為了一種身份和地位的象征。

重視產(chǎn)品力本身就是企業(yè)決策層如何從戰(zhàn)略角度看待營銷4P的組合問題。煙草產(chǎn)品在受到越來越多的廣告限制、推廣限制、法規(guī)限制的前提下，產(chǎn)品力本身就是最大的生產(chǎn)力，它是吸引消費者購買并保持忠誠的關(guān)鍵；通過嚴(yán)格的開發(fā)體系創(chuàng)立出來的優(yōu)良的產(chǎn)品，能夠獲得消費者的認(rèn)同，產(chǎn)生消費者良好的口碑效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，并且可以在更廣闊的市場進行復(fù)制。

而現(xiàn)實中國市場的一個重要特征就是：功能性產(chǎn)品，物質(zhì)層面的利益最有銷售力。這就意味著，產(chǎn)品品質(zhì)，是品牌的核心，是銷售的保證。產(chǎn)品品質(zhì)是品牌的理性因素，品牌追求的無非兩個字：品與質(zhì)。品，即氣質(zhì)，格調(diào)；質(zhì)，產(chǎn)品實體的質(zhì)量。

與萬寶路品牌的發(fā)展思路一樣，紅河多少年來，始終堅持將產(chǎn)品力作為紅河品牌發(fā)展的第一位，不斷在研發(fā)上投入資源。紅河一直把“做最好的產(chǎn)品，做最好的品牌，真誠與客戶合作”作為自己的營銷理念。

紅河認(rèn)為，產(chǎn)品是品牌之軀，品質(zhì)是產(chǎn)品之本，沒有品質(zhì)的產(chǎn)品和品牌都將不會存在。紅河總是投入很大的精力和財力，從技術(shù)上來不斷改進和完善生產(chǎn)設(shè)備和工藝，以求紅煙的產(chǎn)品在最佳的設(shè)備和工藝線上產(chǎn)生。在紅河，這不僅是技術(shù)部門的事，也是企業(yè)高層的重要工作內(nèi)容。經(jīng)過多年的努力，紅河形成和不斷完善了具有鮮明特色的現(xiàn)代化卷煙制造平臺。紅河能在夾縫中生存及發(fā)展，從現(xiàn)象上看是紅河卷煙能夠拓展市場，而本質(zhì)上是紅河不斷建設(shè)和發(fā)展了一個能夠不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量水平的卷煙生產(chǎn)企業(yè)、并將品牌理念融入到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中的緣故。

紅河創(chuàng)造性地提出了把產(chǎn)品生產(chǎn)變?yōu)槠放粕a(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)主要重視生產(chǎn)過程，品牌生產(chǎn)內(nèi)涵擴大到了從原輔材料預(yù)備到產(chǎn)品制成及營銷的全過程。在單一品牌戰(zhàn)略模式下，經(jīng)營的風(fēng)險全部集中在一個品牌上，風(fēng)險相應(yīng)加大，這促使紅河全體員工必須把各方面的工作做得最好，否則，一旦砸牌后果不堪設(shè)想。這就是紅河提出的“飯碗問題”。紅河較早確立了三個階段的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略：

第一階段為拿來主義。此階段力求盡可能多地學(xué)習(xí)借鑒他人的成熟技術(shù)。為有利于快而多地應(yīng)用成熟的技術(shù)，紅河甚至反對自己研究創(chuàng)新。拿來主義，使紅河在最短的時間里掌握并能運用他人幾十年形成的不少技術(shù)成果，使紅河較快地接近了行業(yè)的較好水平。

1995－1997年的三年間，紅河在設(shè)備、車間、倉庫、原料、環(huán)境等投入了大額的資金。現(xiàn)有固定資產(chǎn)的近七成在此期間形成。裝備配套能力達到了50萬箱。企業(yè)由此結(jié)束了低水平生產(chǎn)的歷史。

第二階段，是從拿來中滲入創(chuàng)新。紅河的第二條打葉復(fù)烤線，雖然已經(jīng)獲得了進口的批文，在充分論證分析之后，最終選擇了與昆明船舶公司聯(lián)合開發(fā)。這樣做的好處是可以把生產(chǎn)線技術(shù)水準(zhǔn)設(shè)計得更高，但與進口相比投入反而可以降低。復(fù)烤項目成功之后，紅河又與昆船公司聯(lián)合開發(fā)了物流自動化系統(tǒng)。這兩個項目與同等國外引進相比，節(jié)約投資近1.5億元。

到第三階段，紅河人主體進入創(chuàng)新性的工作。2004年，紅河具有首創(chuàng)性的“三級配方”工藝技術(shù)得到了全面實施，這既極大提升了品質(zhì)穩(wěn)定性，又提高了設(shè)備的工作效率，也為產(chǎn)品的研究、設(shè)計和產(chǎn)品品質(zhì)的提升創(chuàng)造了更大空間。紅河推出的高端產(chǎn)品“紅河V8”’和“紅河V6”’就是采用了這一工藝技術(shù)，使其品質(zhì)更趨完美。

事實上，紅河將獨創(chuàng)的“三級配方”工藝運用到其高檔產(chǎn)品，將卷煙配方延伸到了煙葉生產(chǎn)過程，排除了原料品質(zhì)不均衡性及不確定性對卷煙產(chǎn)品品質(zhì)的制約，保證每一片煙葉發(fā)揮出最佳品質(zhì)。因此，紅河品牌從創(chuàng)牌以來，其品質(zhì)一直是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的第一競爭力，這一競爭力主要來自于紅河多年來對于產(chǎn)品研發(fā)的執(zhí)著。

這就是紅河提升產(chǎn)品品質(zhì)的發(fā)展道路。在提升產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)上，遵循發(fā)展單一品牌的思路， 紅河不斷豐富產(chǎn)品線：1994年后相繼推出了“紅河”甲級軟、硬兩個規(guī)格的產(chǎn)品：2000年10月，又成功推出“紅河精品88”、“紅河精品99”硬、軟四個規(guī)格的產(chǎn)品；2004年，推出紅河V8硬包裝、軟包裝；2006年，推出精品扁盒硬包裝、紅河66硬包裝、紅河V6硬包裝。

紅河成功的另一面是其定價策略。國內(nèi)煙草企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，總是認(rèn)為高品質(zhì)產(chǎn)品除本身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，也必然是高價格產(chǎn)品。紅河的想法卻有所不同，他們認(rèn)為再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。

中國的香煙消費，一直以來就呈現(xiàn)著“兩極化”的發(fā)展趨勢，一極是奢侈品消費方興未艾，另一極則是平價產(chǎn)品的流行。但是，消費奢侈品的人畢竟是少數(shù)，成為不了主流；只有那些平價的消費品，才適合中國13億的普通人群，才可能成為市場的主流趨勢。紅河由此確定了“以最好的價格，提供高品質(zhì)香煙”的策略，確實為公司的成功再打了一劑強心針，在價格的制定上，充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)條件和消費者的接受能力，以占領(lǐng)一部分中檔卷煙市場為突破口，合理定價，憑借質(zhì)量優(yōu)勢在市場上站穩(wěn)了腳跟。

依據(jù)消費水平來看，5元／盒的三類煙在北方市場似乎成為卷煙消費的最主要類別，從總體的市場表現(xiàn)來說幾乎也是供不應(yīng)求，市場上經(jīng)常處于吃緊狀態(tài)的卷煙也以5元價位表現(xiàn)得異常明顯。紅河在5元區(qū)間的市場控制率的良好表現(xiàn)，也為其“平價高品質(zhì)”策略做了最好的注腳。

2，堅持“高舉高打，10年造符”

中國市場上還有很多行業(yè)還處于初級階段。初級階段市場的最大特征，就是具備品牌知名度和渠道數(shù)量的企業(yè)會獲勝。煙草行業(yè)是專賣渠道，所以各個品牌在這方面的差距不大。能夠快速拉開品牌之間差距的，唯有品牌知名度。特別是在上世紀(jì)90年代，在品牌知名度上的單點突破，往往能夠確立企業(yè)在短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢，即使只占了一方面的優(yōu)勢，都有可能取得明顯的成功。

毋庸置疑的是，紅河肯定是最先懂得這個道理的品牌之一。紅河的營銷戰(zhàn)略是：高舉高打，用品質(zhì)、廣告拉動消費，繼而沖開渠道的大門。

1994年，紅煙發(fā)展步入良性狀態(tài)之后，立即開始加大品牌廣告。堅定不移地把廣告資金納入品牌投資軌道，并依產(chǎn)品增速逐年加大廣告投資。在投資份額之中，特別注重廣告形象的設(shè)計和統(tǒng)一，這也是紅河營銷的主環(huán)節(jié)。十余年來，紅河廣告始終保持規(guī)模運作與投入，多年來持續(xù)以“紅河奔牛形象”為主題畫面，不遺余力地通過戶外、電視、體育等立體式宣傳，塑造紅河品牌，其“萬流奔騰，紅河雄風(fēng)”的品牌形象在全國具有了較高的知名度。依賴于品牌強大的支撐力，2004年“紅河”產(chǎn)銷過百萬箱，大品牌雛形已現(xiàn)。

而另一方面，紅河對于品牌形象的把握，也能夠從本質(zhì)入手。在打造品牌形象的路程中，紅河一上來，就能抓住品牌形象的精髓，打造自己品牌的符號——奔牛。

在一個廣告信息泛濫的時代，最快提升品牌知名度的方法就是簡化認(rèn)知。品牌符號化最大的貢獻就是能幫助消費者簡化他們對品牌的判斷。這對于企業(yè)而言是最節(jié)省溝通成本的做法。品牌符號化，是品牌傳播的最快途徑。紅河十多年的品牌塑造，正是在這條路上越走越好、越走越專。

中國沒有哪一家企業(yè)(包括蒙牛在內(nèi))，像紅河卷煙廠這樣，如此充分地運用“牛”這個整合營銷傳播點，而且整整運用了十多年，并且一直在延續(xù)。

或許紅河的廣告投資在行業(yè)中不是最大的，但卻產(chǎn)生了最大的營銷效應(yīng)。在強大的廣告效應(yīng)之下，紅河品牌聲譽由區(qū)域快速向全國延伸，并不斷得到正面強化，由此使紅河的消費群體得到不斷的鞏固和發(fā)展。在這個品牌打造的過程中，紅河不但貢獻給了中國煙草業(yè)打造品牌符號的這一思路，更貢獻了10年如一日地堅持這個符號的倔強和韌勁。這就是紅河的“品牌操守”。之所以說“操守”，這是因為這種品牌符號的堅持現(xiàn)象，無論是從中國的煙草品牌還是從其他行業(yè)的品牌來看，都是非常少見的。

3，堅持“專一化”

紅河一直以來，始終堅持“不求最大，但求最好”的經(jīng)營戰(zhàn)略和“主業(yè)不精不求多產(chǎn)”。在企業(yè)處于困境時，要堅持這個戰(zhàn)略不難，但企業(yè)處于順境時，要再堅持這個戰(zhàn)略，那就難上加難。

1996年，紅河步入了快速發(fā)展的軌道。此時，很容易發(fā)生頭腦過熱，以為紅河大發(fā)展的時機到了，可以大舉擴張了。但紅河沒有這樣，而是清醒地審視瞬息萬變的市場及企業(yè)自身實力的弱點，尤其是在人才及軟件方面的薄弱，意識到仍應(yīng)堅持走內(nèi)生性發(fā)展的路徑。“主業(yè)不精，不求多產(chǎn)”，成為他們的信條。在前幾年，整個煙草行業(yè)“三產(chǎn)”、“多種經(jīng)營”很熱的時候，紅河仍然不為所動，堅持把資金和精力都集中投入在主業(yè)上面。

企業(yè)由此得益不小：一是有利于企業(yè)實力的快速增強，使紅煙能在較短的時間內(nèi)成長為煙草業(yè)的大型企業(yè)之一；二是避免了投入的低效、無效。

經(jīng)驗三：企業(yè)文化

不求最大，但求最好

紅河發(fā)展的短暫歷程中，影響企業(yè)發(fā)展的因素很多。一個重要方面是“不求最大，但求最好”，使紅煙逐步形成了一個不斷探尋、不斷自我否定、不斷創(chuàng)新的企業(yè)經(jīng)營管理機制。

“不求最大”讓紅煙得以找準(zhǔn)自身的發(fā)展方向、路徑及目標(biāo)，得以集中力量形成拳頭，開辟企業(yè)發(fā)展的突破口。“但求最好”使紅煙必須不斷建立更新的工作及發(fā)展目標(biāo)。“但求最好”意味著永不自滿的不斷自我超越，意味著不斷地自我創(chuàng)新。

責(zé)任為懷，積極投身公益事業(yè)

“看商是商，看商不是商、看商還是商。”邱建康的境界發(fā)人深省：社會主義市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)是社會物質(zhì)財富的提供者，商品生產(chǎn)單位，生產(chǎn)經(jīng)營自然要以贏利為目的，從這點看，企業(yè)就是企業(yè)；但企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終出發(fā)點和落腳點并非為贏利而贏利，而是要為國家作更多的貢獻，向社會作更多的回報，這個意義上來說，企業(yè)又不僅是企業(yè)，然而，企業(yè)要對國家作更多的貢獻，回報社會，就必須贏利，賺更多的錢，這樣看來，企業(yè)還是企業(yè)。煙草企業(yè)特殊，其發(fā)展成果凝結(jié)著包括農(nóng)民在內(nèi)的社會各方的勞動，企業(yè)在對國家作貢獻的同時，盡其所能支持社會各項公益事業(yè)的發(fā)展，更好地贏得社會各界對自己的理解與支持。

紅河以幾乎一步可以跨越的柵欄代替圍墻，使自己的辦公樓、車間廠房優(yōu)美的外環(huán)境與駐地縣城融為一體。

紅河廠門口的慶來公園，廠內(nèi)的亞熱帶景觀堪稱一流，都彌勒當(dāng)?shù)厝说拿赓M公園，成為了大家茶余飯后休閑娛樂的好去處。

為提升縣城的生活品質(zhì)，紅河主動請纓，投入巨額資金，興建湖泉生態(tài)區(qū)公園不收門票，任由游人進出。同時紅河多年投入巨資參與市政建設(shè)，不僅改善了人居環(huán)境，也大大提升了城市品位。

紅河在1995年投資3000萬元，興建起教學(xué)設(shè)施省內(nèi)一流的彌陽中學(xué)后，又領(lǐng)銜諸家單位投資近兩億元，興建起慶來學(xué)校。近10年間，先后投資支持地方興建學(xué)校，捐資在紅河州設(shè)立園丁獎、在昆明理工大學(xué)冠名設(shè)立紅河助學(xué)金、冠名云南青年科技紅河獎等的資金達5000多萬元，捐贈耿馬、麗江抗震救災(zāi)、98年長江流域抗洪救災(zāi)、非典防治、省內(nèi)局部地方自然災(zāi)害的扶困救危捐資近2000萬元。

“得人心者得天下”，盡管紅河在履行社會責(zé)任上所做的一切不圖回報，但公眾中良好的形象和口碑，包括煙農(nóng)在內(nèi)的社會各界對其的理解、關(guān)心和支持，無疑為紅河今后的長足發(fā)展鋪平了道路。

經(jīng)驗四：領(lǐng)導(dǎo)力和團隊管理

1，領(lǐng)導(dǎo)力量

柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中給出了這樣的觀點：成功的企業(yè)，往往是先找到了第五級經(jīng)理人。第五級經(jīng)理人就是那種決定企業(yè)這架車開往何處去的領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)這輛“車”沒有開動之前，一定要先找到車要開往哪里去的領(lǐng)導(dǎo)者。在紅河從困境到成功的道路可以看出，邱建康在紅河的發(fā)展方向中起了決定性的作用，因此，我們也有理由相信紅河貢獻的這種經(jīng)驗，其實，任何企業(yè)的發(fā)展，包括對于未來中國煙草企業(yè)整合后的發(fā)展方向，也是一定要找到一個能帶領(lǐng)企業(yè)向前走的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。邱建康正是這樣一個第五級經(jīng)理人。紅河的所有發(fā)展歷程都與他把握事物本質(zhì)、并充滿了前瞻性判斷的大智慧分不開。

事實上，作為紅河的領(lǐng)軍人物，邱建康深知企業(yè)發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)團隊的重要性，因此，他著力在企業(yè)打造一支中層管理團隊，而在中層團隊建設(shè)中，最為重要的進行組織變革，適當(dāng)放權(quán)，讓中層團隊在企業(yè)市場戰(zhàn)得到鍛煉，一支強有力的中層團隊，與紅河進行的扁平化管理的組織變革有很大的關(guān)系。

2，率先開創(chuàng)扁平化管理

對于擁有50多年歷史的中國煙草業(yè)來說，在行業(yè)利潤相當(dāng)可觀的情況下，對管理模式進行創(chuàng)新，似乎有多此一舉之嫌。也正因為此，紅河卷煙廠獨特管理模式的建立，更應(yīng)值得業(yè)內(nèi)人士尊敬。紅河的管理者們十分強調(diào)企業(yè)發(fā)展過程中的差異化，即將企業(yè)獨有的特質(zhì)作為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核。扁平化管理，是被紅河人提及最多的字眼。從高層管理者到一般員工，每個人及其所從事的每個崗位，都是企業(yè)這個大平面上的一個點，每個人在自己的崗位上都要充分發(fā)揮，并對自己所做的事充分負(fù)責(zé)。

為了與扁平化管理中員工的職責(zé)相對應(yīng)，紅河在管理中把內(nèi)部分配機制作為了核心。紅河視“按勞分配”的原則為按勞動價值分配，不斷地完善分配體制，使其更多地體現(xiàn)勞動技術(shù)復(fù)雜程度、勞動成果價值程度，并推動這種體現(xiàn)不斷到位。

雖然許多企業(yè)對于扁平化管理的概念非常熟悉，但是并不是每一個企業(yè)都在實行這樣的組織變革。紅河率先采取扁平化管理，使得相對于同行來說，在企業(yè)組織間的競爭有了先發(fā)競爭優(yōu)勢。

中國企業(yè)在經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動的兩個階段之后，開始向更高的境界邁進。未來企業(yè)的競爭，是以產(chǎn)品作為載體的品牌競爭、內(nèi)部管理競爭、商業(yè)模式等的綜合競爭。這將是企業(yè)更高形態(tài)的競爭。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠整體的力量，即從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的、從品牌管理到營銷管理的設(shè)計。

紅河煙廠對內(nèi)依靠“不求最大、但求最好”的企業(yè)文化，并一直追求”做最好的產(chǎn)品，做最好的品牌，真誠的與客戶合作”，夯實品牌的地基：對外搭上外部云煙大品類擴張的東風(fēng)，并利用單一品牌戰(zhàn)略，十幾年堅持不懈集中力量于單一品牌這一點，如此內(nèi)外結(jié)合、循環(huán)不息，最終創(chuàng)造出享譽業(yè)界的“紅河模式”。

毫無疑問，紅河卷煙貢獻給中國煙草業(yè)的，不僅僅是單品超越百萬大箱的業(yè)績，紅河卷煙更貢獻給中國煙草業(yè)一個獨一無二的模式，即在中國煙草界，樹起了“把握品類機會”、“單一品牌戰(zhàn)略”和“逐強企業(yè)文化”的模式，這是三座豐碑，也是三個標(biāo)桿，值得其他煙草企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

2007年，紅河并未停下其追逐奔騰的腳步，再次提出“全面提升品質(zhì)，重點打造高端品牌”的發(fā)展目標(biāo)。我們祝福紅河進一步遵循事務(wù)發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，一路走好!