基于ＫＰＩ的團隊績效考核研究

摘要：建立卓有成效的團隊成為很多企業關注的焦點和追求的目標，但是如何對團隊進行科學的績效考核，如何建立客觀的團隊績效考核指標是企業管理者面臨的一大難題。該文就基于KPI的團隊績效考核作了較具操作性的探討，提出了基于KPI的團隊績效考核的思路和一些注意事項。

關鍵詞：團隊績效 績效考核 KPI

隨著經濟全球化趨勢的發展，市場競爭不斷加劇。這就要求企業不斷提高對市場反應的速度，以滿足消費者需求的多元化和個性化的發展趨勢。很多企業為了在競爭中站穩腳跟，獲取競爭優勢，試圖借助團隊這種更為靈活和高效的組織形式來解決企業面臨的各種問題。但如何對團隊進行科學的績效考核，如何建立客觀的團隊績效考核指標是企業管理者面臨的一大難題。該文就此做了較具操作性的探討。

一、概念界定

（一）KPI

KPI ，關鍵績效指標（Key Performance Indicators），指那些足以反映考核對象的本質特征和行為。是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。它通過目標層層分解的方法使得各級目標（包括團隊目標和個人目標）不會偏離組織戰略目標。作為當前績效考核的一種實用工具，使得KPI可以更好地衡量團隊績效以及團隊中個體的貢獻，起到很好的價值評價和行為導向的作用。

（二）團隊

團隊是由兩個或兩個以上的人組成，通過彼此協調各自的活動來最終實現共同目標的人所組成的群體。團隊具有以下特點：有共同的目標和價值觀，成員技能互補，相互依賴、信任，信息交流、經驗共享，共同承擔責任。

（三）績效與團隊績效

績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現與工作結果。績效應當包括兩個部分：行為績效與結果績效（任務目標下的）。

行為績效與結果績效的區分在任何組織形式內都適用，當然同樣也適用于團隊。但在討論團隊績效的時候還應當充分考慮團隊的特性、團隊組建的特定目標等。考核團隊績效時，首先應當考慮團隊對組織的貢獻，即團隊整體績效；另外，為了反映團隊成員的內部公平，還應當考察個人對團隊的貢獻，即團隊個體績效。

二、基于KPI的團隊績效考核思路

基于KPI 的團隊績效考核的思路是，依據企業的戰略目標和客戶的需求來確定團隊的目標，據此確定團隊整體績效和團隊個體績效的考核維度，并分配不同的權重，然后進行各個維度下的KPI 解析， 根據SMART 原則確定每個維度下的KPI以及考核的標準。具體步驟如下：

（一）團隊整體績效考核維度的確定

團隊整體績效考核維度的確定，可以從行為和結果兩個方面，根據團隊目標和團隊類型的不同來確定。團隊行為績效主要考核的是內部團隊動力，具體考核會議有效性，群體溝通，一致決策等。而團隊結果績效則主要考核團隊工作結果或產出，具體考核團隊完成任務的數量，產品的客戶滿意度，工作完成的時效性等。如表1所示。

在確定團隊整體績效考核的維度時，因為團隊目標和類型的不同，在團隊行為和結果績效的考核上各有側重，考核維度也應有不同程度的傾斜。

（二）團隊個體績效考核維度的確定

考核團隊績效時，首先應當考慮團隊對組織的貢獻，即團隊整體績效；另外，為了反映團隊成員的內部公平，還應當考察個人對團隊的貢獻，即團隊個體績效。在團隊績效考核時僅僅強調其中某個層面的考核都有一定的缺陷。如果過分強調個體績效，會導致團隊內部的過度競爭，影響團隊整體的戰斗力，甚至犧牲團隊利益。如果過分強調團隊整體績效，忽視個體績效，則很難確定個體在團隊中所起的作用，尤其當績效測評與個人的獎懲措施相聯系時，容易造成內部的不公，從而影響團隊凝聚力，另外，也容易造成某些成員“搭便車”的現象，影響團隊整體績效，進而影響組織戰略目標的順利實現。因此，我們要在團隊背景下充分考慮團隊成員個人對團隊的貢獻，以提高團隊動力。個體績效考核的維度同樣也是從個體行為績效和個體結果績效兩個角度出發。

團隊個體行為績效，主要考核個體參與團隊活動的情況。重點考核團隊成員參加團隊會議的程度、主動承擔團隊項目的程度、和其他成員進行建設性交流的程度、為其他成員提供幫助的情況等。團隊個體結果績效，主要考核個體完成團隊任務的結果。重點考核個體完成分配任務的時間和質量、為團隊提供有效建議的情況、提供給團隊數據的精確程度等。如表1所示。

在一個團隊中，每個團隊成員都承擔相應的角色，每一個角色的任務要求有很大的區別。因此，在考核個體行為績效和結果績效時，應當在團隊績效目標的指導下，結合個體的角色要求，分別確定團隊成員可以影響和控制的團隊績效維度，并將這些維度細化。團隊成員的角色可以分為這樣幾種：報告建議者、發明革新者、開拓促進者、評估開發者、推進和組織者、總結和生產者、控制和檢驗者、支持維護者等。每個角色所要求的個人知識和能力結構不同，因此在分工上和績效考核中的要求也不同。

在實際操作中，可以利用角色——業績矩陣來確定團隊成員為確保團隊目標的實現所必須做出的業績。此矩陣明確了團隊成員在為團隊作貢獻時所扮演的角色。在表中，團隊各項績效緯度列于橫軸，團隊成員排在縱軸。在中間每個方格內是團隊成員為了支持團隊績效而必須創造的個體績效。如表2所示。

（三）各種績效考核維度的權重的確定

分配各項考核維度的權重，可以按照以下步驟進行：

第一步，確定100%的權重中，團隊整體績效和團隊個體績效所占的比例。

第二步，把所有團隊整體權重在團隊整體績效考核維度內進行分配，把所有個體權重在個體績效考核維度內進行分配。

第三步，分配權重時，注意關鍵的分配的權重高。權重通常以5 %為增量。

第四步，權重分配完成以后應重新回顧，確保能反映團隊對各項考核維度相對重要性的看法。

在分配權重的過程中，要注意以下的原則：

1.維度的權重一般介于5%-30%之間，最重要的賦予最高的權重30%，最次要的賦予最低的5%。

2.重要性相同的維度要分配相同的權重。

3.權重一般是5的倍數。

4.所有權重加總為100%。

（四）團隊績效考核KPI的選取

1.KPI的基本類型及其確定方法

通常來說，KPI主要有四種類型：數量、質量、成本和時限。在建立團隊績效考核KPI時，可以試圖回答這樣一些問題：

（1）一般來說，當試圖考核團隊績效時，什么才是團隊應當關心的呢? 是數量、質量、成本，還是時限?

（2）如何才能測量數量、質量、成本和時限?

（3）能否對一個數字或百分比實施追蹤?如果某項績效不能用數字表達，只能由人來進行評判，那么誰能對該績效是否令人滿意做出判斷? 做出判斷的人要了解的是哪些因素?

然后，把具體的指標寫下來。如果該考核指標是定量的，就應列出要跟蹤的數量單位；如果該考核指標是定性的，就應明確由誰來做評判以及要評估的指標。

2.KPI的確定原則

在確定KPI時通常要遵循SMART 原則，即具體的（Specific）、可衡量的(Measurable)、可實現的(Achievable)、現實的(Realistic)以及有時限的(Time-bound)。

3.確定考核標準

一般來說，考核指標指的是從哪些方面來對績效進行考核，而考核標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。對于量化的KPI，設定的考核標準通常是一個范圍；而對于定性的KPI，設定考核標準時往往從客戶的角度出發，需要回答“客戶期望被考核者做到什么程度”。

（五）團隊績效考核的實施

團隊績效考核既要考核團隊整體績效，也要考核團隊個體績效；既要強調行為績效，也要重視結果績效。通過評價以上這些方面，我們就可以詳細地描述、評價和診斷團隊的績效，從而制定具體措施來糾正偏差.，改進團隊成員個體以及團隊的整體績效。

在實施過程中要注意，定期對KPI進行評估，審核所確定的這些關鍵績效指標是否能全面地、客觀地和方便地反映團隊的績效。并且要及時反饋KPI的評估的結果。

三、幾點建議

在績效考核的實施過程中要注意，創建KPI并不是工作的全部，更重要的是如何將KPI 很好地運用，使得KPI 能真正反映團隊的績效，促進團隊的績效管理，使團隊能切實幫助實現組織的戰略目標。具體注意以下幾點：

（一）團隊KPI 不是一成不變的

團隊KPI 是對組織戰略目標分解后取得的，它是企業內部分級目標的體現。當企業階段性目標和工作重點發生變化時，KPI也要相應地做出調整，以此保證不偏離上一級目標。

（二）團隊成員個體KPI 應反映個體對團隊的貢獻

團隊成員的個體KPI并不一定是從團隊KPI下直接分解而得，有時它更多的是根據角色要求結合團隊目標來設定。但是它一定要能夠反映出個體對團隊的貢獻，從而更好地促進團隊建設，提高團隊績效。

（三）團隊KPI 要有助于績效改進

績效考核僅僅是績效管理的其中一個環節。對于團隊來說，通過合理有效的績效考核，獲得團隊和個體的認同，更希望能夠借此促進團隊績效的改進。通過KPI，團隊及其成員可以清楚地知道組織希望他們做什么，怎么做，要做到何種程度。以此來約束自己的行為，并對不符合標準的地方加以改進。

（四）KPI 指標的確定需要溝通

在為團隊成員確定KPI 時，團隊領導者和成員之間需要良好的溝通，明確KPI 的具體含義和要求。讓員工積極參與KPI的建立，使KPI達到可控的目標，并且更為實際有效，同時也能提高員工的積極性。

四、結束語

該文利探討了基于KPI的團隊績效考核體系，對于企業和團隊的績效考核具有參考意義。但是， 團隊的績效考核是一個比較復雜的問題，需要在實踐中不斷的調整和完善。

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