工作分析中常見的問題及對策

摘要：工作分析是績效管理的基礎，是績效考核中第一個主要環節。但在實際應用中，卻存在著一些問題，致使其作用不盡如人意。通過探討工作分析中常見的問題，并在此基礎上提出一些能讓工作分析有效開展的對策，以期對企業的績效管理工作有一定的借鑒意義。

關鍵詞：工作分析 績效管理 績效考核

一、前言

績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑。但是，在具體實踐中，卻存在各種各樣的問題，其中一個常見的問題就是沒有重視工作分析。在我國企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。由此帶來的問題，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，崗位目標難以確定，導致難以進行科學的考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。

工作分析本應是績效考核中第一個主要環節，但由于它的費時、費力，以及在實踐中具體操作的復雜性，我國很多企業遠對它的重視還停留在口頭上，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。

二、工作分析實踐中常見的問題

(一)員工恐懼問題

員工恐懼問題是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態度，這是工作分析實踐中經常遇到的一類問題。員工恐懼主要表現為：工作分析實施者在訪談、搜集資料等與員工接觸過程中，員工對其態度冷淡，懷有抵觸情緒，對工作分析實施者所要的資料不予提供；在工作分析過程中，員工對工作分析實施者提出的問題提供虛假的、與實際情況存在較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實際工作責任和工作內容，而相應地貶低其他崗位的工作。

究其原因，主要有以下兩個方面：（1）員工對工作分析的目的不明確，將工作分析簡單地等同于企業裁員降薪的前奏，或者認為工作分析意味著工作強度要加大；（2）在工作分析面談中，一些未經培訓的工作分析人員，經常問一些大而空洞的問題。如：“請你談談你這份工作對公司的價值”，面對這么宏觀的問題，員工往往不知該如何回答。這樣的問題既容易引起員工的不安，又得不到有效的信息。

（二）動態環境問題

現代企業處于經濟知識化、信息化的外部環境和組織結構彈性化、制度體系創新化的內部環境之中，所面臨的一切都不是一成不變的。在這種瞬息萬變的內外部環境中，工作分析也面臨著巨大的沖擊。由于工作分析的特殊地位，很多企業也曾投入巨大的人力、物力來進行工作分析，整理內部的職位描述書與任職說明書。當所有的工作完成之后，最終的結果就是一堆文檔，時常因為市場的變化、職位的調整，導致原有的文檔不適用了。導致許多老總們認為工作分析是多此一舉，浪費資源。

從表面上看，問題是出在工作分析上面，因為工作分析的結果落伍于市場的變化，已經不適用了。但其實錯誤的根源在于最重要的企業戰略問題沒有真正落實在工作分析的過程中，而只是目前的各職位的說明，這樣剛剛寫好的工作說明書很快就無法適應企業的需要。

（三）形式主義問題

形式主義的問題主要表現在兩個方面：

第一，一直以來，眾多的人力資源管理教材中所列舉的工作說明書都是比較繁復的，人力資源管理者在實際操作中往往生搬硬套一些市場流行的工作說明書模版，而忽視企業的具體特點和個性要求，以為只有繁復的工作說明書才能最大限度地說明問題。這往往會增加企業的管理成本，并且實際應用的效果不佳。

第二，在實際工作中，一些企業雖然進行了工作分析，得出一套工作說明書，但是卻把它束之高閣，當作人力資源部曾經完成的一項工作任務，從未有效利用工作分析的結果開展人力資源管理工作。

三、有效開展工作分析的對策

（一）獲取高層支持，有效管理你的老板

實踐證明，高層的持續性支出與系統性思考是工作分析成功的基石。企業高層的支持不能停留在口頭承諾與宣講，必須滲透到操作環節中，通過持續深入的溝通與互動，建立起高層對工作分析及后續應用的“心理承諾”。

一方面，工作分析可能同時涉及組織流程和組織結構的分析和優化，需要聽取高層的意見；另一方面，讓高層充分了解開展這項工作的重要性，并有高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。另外，高層公開表明工作分析的目的，是在于了解崗位要求、改進工作方法、規范工作內容，而不是針對某個人，這樣也有利于消除員工恐懼，保證工作分析的正常進行。

（二）以組織戰略為導向進行工作分析

急劇變化的社會環境和組織環境，要求工作分析不僅能體現大背景下工作內容和性質的發展變化趨勢，而能還能夠跟具體組織的特性及組織的發展目標結合起來。Sanchez 在2000 年提出了在迅速變化的環境下如何進行工作分析的問題。傳統工作分析往往把任職者作為主要的信息來源，Sanchez 認為，為了適應新的需要，不能僅僅把任職者作為唯一的工作信息來源，還應該讓一些非任職者，例如企業的戰略制訂者和人力資源管理者以及相關領域的行業專家，加入到工作分析的過程中，這樣他們可以就企業需要的一些比較抽象的個性特質和企業的戰略需求提出建議。

工作分析應該體現組織戰略。在做工作分析的初期，必須對企業的戰略進行短期或長期的定位，把戰略目標作一一分解，形成部門的戰略目標，部門主管在此基礎上，再深入分解成為員工的職位描述書和任職說明書。在分解過程中，需要各個環節間不斷地溝通。只有把分解后的職位描述書和任職說明書，與目前的員工的工作狀況進行對比，才能形成使用的工作分析結果。

（三）建立工作分析小組，保證充分參與

工作分析需要全員參與，因為每個崗位既是工作分析的對象，同時也是崗位信息的提供者。為了保證信息的真實性和客觀性，同時又要使崗位說明書內容趨于規范化和標準化，需要工作分析的各個主體互相溝通，并達成一致的意見。因此，工作分析需要形成人力資源部推動，全員參與的局面。

雖然需要建立工作分析小組，但實際上這個組織是“虛擬”的。也就是說它并不是將某些人從日常的工作中抽調出來獨立做工作分析，而是將其作為一項臨時性的工作任務。當然，對于人力資源部來講，工作分析就是本部門的本職工作。

工作分析小組中的人員在工作分析的不同階段，各自擔當一定的工作分析職責。小組由四類人員構成：人力資源部人員、部門經理（包括公司高層副總、總經理、根據實際情況也可以包括部門內業務主管）、員工代表、各個崗位代表。有些企業可能需要聘請外部咨詢公司展開工作分析，那么咨詢機構也屬于該組織中的一個構成部分。（參見圖1）

組織中各類人員在工作分析的不同階段，擔任著不同的職責。（參見表1）

其中，崗位代表指，每個崗位選擇一個素質較為全面的人，來負責提供本崗位的信息。這主要是對于一崗多人的情況下，并不需要所有的人員參與崗位信息調查。

員工代表是從本部門內部挑選出業務知識較為全面、理解能力和寫作表達能力較強的員工，他們一般是作為本部門進行工作分析的代表。設置員工代表主要解決崗位信息初步確認與整理的目的。首先，基層員工素質參差不齊，很難保證所有崗位有能力按照要求完成信息提交，這就需要員工代表起到輔助作用；第二，所有崗位的信息收集上來，部門經理由于忙于日常事務，也很難抽出時間逐一檢查，這就需要員工代表能夠根據自己的業務經驗，對崗位信息進行初步判斷后，再將存在問題的崗位信息與部門經理溝通協商；第三，人力資源部的人員與精力有限，很難隨時地解決工人填寫信息調查問卷時存在的疑問，這樣員工代表可以起到輔助、解釋的作用；同時對于自己無法解答的問題，可以匯總到人力資源部門集中解答。

為了了解到足夠的崗位信息，要應用各種方法，運用各種調查表，研究各種已有的書面材料，需要專門的技術，所以有必要對小組成員事先進行一些相關的培訓活動，以保證小組成員有能力收集到真正能夠反映各個方位的關鍵因素的信息。

建立了完整的、職責明確的工作分析組織，其實就已經成功了一半。

（四）選擇合適的工作分析方法

工作分析的方法多種多樣，但企業在進行具體的工作分析時要根據工作分析的目的不同選擇不同的方法。一般來說工作分析主要有問卷調查法、面談法和關鍵事件法等。這些方法各有利弊，如面談法易于控制，可獲得更多的職務信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真。問卷法費用低、速度快，節省時間，調查范圍廣，可用于多種目的的職務分析；缺點是需經說明，否則會因理解不同產生信息誤差。人力資源管理者除要根據工作分析方法本身的優缺點來選取外，還要根據工作分析的對象來選擇方法。

（五）在實踐中應用工作分析并及時地修正

工作分析最忌諱只重形式不重應用。如果不能夠有效利用工作分析結果，勢必會影響后續人力資源工作的開展。員工感覺不到工作分析之后帶來的相應變化和改進，也很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。所以，一定要把工作分析的結果真正的應用于人力資源的各項工作中。

另外，工作分析是一個過程，并非一成不變的標準，需要不斷根據企業戰略目標來修訂，從而達到人力資源的優化管理。任何組織都要隨著外界環境的變化進行相應的變革活動，組織結構、工作構成、人員結構等都可能處于不斷變動之中，這種動態環境要求人力資源管理部門制定出相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進行梳理，發現問題，及時修正。只有這樣，工作分析才能夠適應組織發展的變化。

四、小結

總之，工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效考核的重要依據，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行工作考核。企業要根據自己企業的實際情況進行工作分析，形成體現自己企業特定需要的工作分析結果，并把結果應用于實踐當中。

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