董文標：為了“百年老店”

10多年前，已經穩坐海通證券頭把交椅的董文標，選擇轉而參與中國第一家民營銀行—中國民生銀行的籌建工作，協助經叔平老締造中國銀行業新的歷史。10多年風雨歷程，他一路走過，從副行長到行長再到董事長，中國民生銀行則由一度陷入生存困境的小機構出落為中國民營銀行的一面旗幟。無疑，在民生銀行快速崛起的旅途上，董文標這個名字不但不會變為塵封的記憶，而且在民生銀行走向百年老店的歷程中，董氏風格將注定日益清晰地成為不可或缺的精神力量。

臨危受命

1996年的中國金融年鑒中，中國首家由民營資本控股的銀行—中國民生銀行的誕生，肯定會占據十分顯要的位置。因為民生銀行的誕生，中國銀行業由國有資本控股的單一結構被打破并至此走上了多元化發展的道路。

載負著中國上上下下太多的期待，這一年二月，中國民生銀行在國有銀行的“包圍”中啟航了。此時，民生銀行的總股本是13.8億元，非國有企業股本占比達85%。在民生銀行的高管層安排中，時任全國政協副主席、中華全國工商聯主席經叔平出任董事長。作為民生銀行籌備組副組長的董文標則成為副行長的最佳人選。

時任國務院總理的朱基親自為民生銀行的成立剪彩，并提出：“民生銀行要不斷總結、探索，在股份制商業銀行的試驗中做出成績?！苯浝弦矠槊裆y行描繪了遠景，民生銀行要“按《公司法》規范股東大會、董事會、監事會的職權和行長、經營機構的獨立經營權”。民生銀行要在“一百年之后，達到像花旗、匯豐那樣的規模，辦成一家百年老店”。或許是由于作為初生之犢的民生銀行還“不習水性”，或許是由于遭受不期而至的東南亞金融危機的“振蕩”，民生銀行在成立不到四年后即陷入生存迷局。1999年末，經普華國際會計公司審計的民生銀行的不良貸款比率為8.72%，股東權益損失近40%，股本金下降到8億元。

經老和他的董事會在民生銀行生死攸關的時刻做出了最正確的選擇。2000年4月民生銀行第二屆董事會上，董文標臨危受命，出任民生銀行行長。從此，董文標在經過近20年的金融理論探索和實務操練積淀后，在命運的垂青下，引領民生銀行踏上新的征程。他走馬上任的當年，即交出了令全行驚訝、使業界瞠目的答卷。2000年底，民生銀行成功步入A股市場，民生銀行由此較早地分享了中國資本市場的盛宴。同時，總資產規模和貸款規模在一年之內翻了近一番，分別由1999年末的356億元和189億元，增加到697億元和376億元。此后的民生銀行一路凱歌高奏，2004年民生銀行的資產總量已是1999年的12.5倍，達到4454億元；貸款則是1999年的13.4倍，達到2535億元；股東權益達到129億，資本充足率達到8.59％。就是在這一年的工作總結會上，董文標宣布，民生銀行已經度過了生存期。

民生銀行“一路狂奔”式的增長，如同在中國入世五年過渡期里奏響了一串串動聽的音符。無論是競爭對手還是監管當局，無論是媒體還是學界都紛紛駐足傾聽中國這惟一一家全國性民營銀行頻頻發出的聲音，捕捉其中所蘊含的旋律。董文標對民生銀行一系列變身的解讀是“在控制住風險的前提下，加速發展”，這樣的解釋雖略顯平淡卻誠意十足。擁有九年從事大學教育和15年金融從業資歷的董文標，用最直白不過的語言，道出一家處于生存階段的銀行的“求生存、謀發展”的秘訣。對照以下他走馬上任后抓的幾件實事，就可看出其平淡語言下的十足力道。

—貸款的集中獨立審批制。收回分支行行長的貸款審批權、各級黨委委員退出審貸委員會，代之以集中獨立的評審制?？傂袑ＴO信貸評審部，成員由專業人士組成，授信評審部向各個分支機構派駐信貸審查官。信貸審查官直屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經濟利益上的聯系，專職負責對本級授信項目的審批和管理。獨立評審制還具有突出的“專業化”特點，按董文標的說法即專業流水作業，“白領變藍領”，在流水線上，有的員工負責評定公司的信譽度，上網查詢企業的銀行貸款、拆借記錄是否良好；有的則評其現金流量；另有人專職評定公司團隊的穩定性……。最后，還有專門的崗位將其他崗位的評定結果進行綜合評價，并給出最終的評定結果。由此，集中獨立的信貸評審制在制度上和操作上都更有利于實施“審貸分離”，保證信貸風險處于盡可能低的水平。集中獨立評審制具有極強的針對性，它所針對的是一個處于生存期的市場機構所普遍具有的弊端即“逆向選擇風險”。民生銀行在資本投入少，沒有政府的大筆投入，還要面對股東的盈利壓力的條件下，極有可能誤入一個陷阱即濫用其體制的靈活性，盲目鋪攤子、上規模，而這樣做的結果就是風險不斷聚集，損失之虞持續增加。集中獨立評審制事實上是為其體制的靈活性設置了一個邊界。在邊界之內，民生銀行之民營性質的靈活性可以淋漓盡致地發揮，但不管你有多大的能量，都必須止步于這個邊界。明確的風險邊界控制使得民生銀行的不良資產迅速稀釋，至2002年不良資產率已經降到了2%以下。

—收入分配貨幣化。這事實上是針對一些諸如用公車、住公房和頻繁地分發實物等惡習而下的一劑猛藥。比如車輛使用貨幣化就是將原行內大部分公車進行拍賣，以發放車補的形式代替公車的使用，車改以后，即便是總行的副行長也要自己駕車。據透露，車輛使用的貨幣化改革，為民生銀行每年節約至少上千萬元。在民生銀行敏感的生存期，董文標向事關大家切身利益的收入分配制度開刀，展現其果敢的風范。

—業務重點轉向公司業務。在董文標看來，貸款的集中獨立審批制以及收入分配貨幣化這兩大舉措旨在使民生銀行在一個安全的區域內進行規模擴張。但是能否成功度過生存期，用董文標的話說還得看民生銀行能否在盡可能短的時間里做到以下兩點：“第一，在市場上打造出民生銀行的品牌，提高民生銀行的市場影響力；第二，形成強大的財富積累，為下一個階段民生銀行的發展積累資源，奠定良好的基礎。”為完成上述要求，董文標選擇集中主要兵力做公司業務的路徑。事實證明了這一決策的正確性，公司業務為民生銀行扎上了騰飛的翅膀，此后公司資產以平均每年約二倍的速度膨脹，這其中的90％來自公司業務。幾年下來，民生銀行已經在該項業務上形成了明顯的比較競爭優勢。業內甚至將公司業務當成民生銀行的代名詞。

董文標新官上任的“三把火”燃起了民生銀行騰飛的希望。集中獨立審批制使民生銀行避開了處于生存期的為追求規模擴張而可能產生的“放羊式”增長的風險；收入分配貨幣化使民生銀行遠離傳統國有銀行的一系列惡習；公司業務的選擇則使民生銀行體制上的靈活性優勢淋漓盡致地發揮出來。董文標的高明之處在于，隔離了單純“市場”或“計劃”所可能有的毒瘤，將民生銀行作為民營機構的固有靈活性保留下來，最后換來民生銀行在低風險中快速增長。難怪，即便是善于挑剔的國外媒體對董文標也不吝贊美之詞：能夠將理論與實踐完美結合和真正按照商業規則運營的銀行家。

運籌帷幄

也是在2004年的工作總結會上，董文標提出了民生銀行“百年老店”的路線圖即廣為業內外所知的“董氏三段論”。他認為“民生銀行的發展可以分為三個階段，第一階段是生存階段；第二階段是調整與提升階段；第三階段是成熟階段。” 在“實現了調整和提升以后，以高科技為平臺，以效益為中心，真正成為國際市場的合格競爭者”。

至2004年，民生銀行已經走過了生存階段，從前述看，這個階段的明顯特征是規模擴張，而成功實現規模擴張的秘訣則是在低風險中，聚焦公司業務，實現快速增長。

從2005年始，民生銀行進入調整與提升期，在這一階段，董文標提出民生銀行要“轉變觀念，調整組織機構、業務流程和營銷模式，逐步實現民生銀行的全面提升”。具體而言，在這一階段，民生銀行需要解決的核心問題有三：一是機構職能重組與提升?！巴ㄟ^機構職能的重組和業務流程的再造來提升民生銀行的核心競爭力，釋放出強大的生產力，同時控制好風險。”換言之，“就是要明確前臺、中臺和后臺的流程和職能，要推行新的組織架構，用全新的模式和理念開展各項工作?！倍强萍计脚_的調整和提升。推行“數字化管理”，實行“精確制導”，進而“提升競爭能力和風險防范能力”。三是核心團隊的整合與提升。通過促進核心團隊“徹底更新觀念，對原有的思維方式、經營理念、工作方法逐步進行全面的揚棄，為民生銀行未來幾年的發展培養和儲備一支有競爭力的核心團隊，實現核心團隊知識結構的更新以及管理、銷售能力的提升?！?/p>

事實上，2005年，調整與提升不僅僅是民生銀行面臨的新的戰略選擇，也是許許多多成功越過生死線的中小銀行所面對的共同課題。

如此看重調整與提升，董文標有他自己的看法。從外部看，民生銀行面臨的宏觀環境和市場競爭環境和幾年前相比發生了巨大的變化。全球經濟一體化和國內經濟金融加速進行深化改革，都將給民生銀行帶來現實和重大的影響。匯率機制改革、利率進一步市場化和國際國內重要生產要素價格的大幅波動，都會在未來三五年內給民生銀行的經營造成重大影響。由于民生銀行一直在一個相對穩定、相對封閉而且高速增長的經濟體中發展，對于未來幾年可能出現的經濟大幅波動和市場化措施的加速推出，還沒有做什么真正的準備。另外，面臨外資銀行的挑戰，不論是國有商業銀行還是股份制商業銀行都在紛紛采取各自的應對措施，民生銀行面臨的市場競爭將更加激烈。從內部看，民生銀行已經具備了一定的規模。過去，民生銀行在規模很小的條件下，用傳統的方法解決了不少問題。但是這些方法，已經越來越暴露出弊病和問題。

請注意，此時民生銀行的資產規模已經躍居股份制銀行的第三把交椅，不良資產率不足1.5%，此時的民生銀行也已經貼上了民營銀行標本的標簽。而就是在這個時候，董文標談起了民生銀行卻表現出了前所未有的危機感。而面對即將到來的一切，董文標同樣表現出了十足的信心，“我們現在也有能力對自身進行調整和提升?！倍臉说淖孕挪皇菦]有道理。早在兩年前，民生銀行就重金聘請了國際著名的咨詢機構—科爾尼公司對民生銀行進行“全面體檢”，并度身開出長達近400頁的“藥方”。其核心就是民生銀行應如何盡快步入轉型軌道。而在更早的2001年，董文標就提出“八大系統”的戰略構想，并開業內之先河專設首席經濟學家之職領銜實施“八大系統”的規劃工作。業務結構調整也于2003年起步。首先是為加大零售業務的力度，總行個人業務部和七家主要分行的個人業務部統一更名為零售業務部；其次是公司業務向1000多家重點企業推出“企業財務革新計劃”，旨在徹底告別過去那種與企業之間過于狹窄的業務關系，努力為企業提供低成本、高附加值和個性化的金融解決方案，主動為企業在產、供、銷諸環節的金融需求設計一攬子的金融服務方案。該計劃的主要實施渠道即民生集團網、民生票據通、民生保理通和民生金融港。“企業財務革新計劃”之2004年版，又將服務對象增至3000家。至此，說董文標是一個“先知先覺者”實不為過。

那么，從2005年開始正式實施的調整與提升又取得哪些方面的進展？讓我們擷取一二：

—業務和客戶結構的調整效果初顯。2005年末零售客戶數達到320萬，儲蓄存款余額占比達15.16%（2003年的這個比例不足5%），并在12家全國性股份制銀行中的位次提升三位，躍居第三。個人貸款客戶16.32萬家，個貸余額占比15.13%，在12家股份制銀行中占據榜眼位置。

—招牌性的公司業務推出“企業財務革新計劃2005年版”。其中煤電共贏計劃，創造性地將多年來的煤電矛盾點轉化為煤、電和民生銀行的共贏點。貿易融資服務開發出國內首個“網上開立信用證系統”，開辟國際業務新通道。

核心團隊計劃推出長達三年的高管團隊培訓計劃。涉及1000名中、高層員工，占全行員工總數的八分之一。培訓計劃在香港和新加坡兩地同步推進，人均花費近10萬余元，整個培訓計劃耗資逾億元。

社會責任計劃屢出好牌。2005年10月，民生銀行與中國扶貧基金會聯合發起了“扶貧中國行大型公益活動”，并捐助3100萬元設立了“民生教育扶貧基金”，用于支持6000名貧困大學生，在全國修建50所民生學校。2006年初，在中央電視臺農業節目（七套）免費為592個國家扶貧開發工作重點縣的特色產品和資源做廣告。截至同年7月底，已累計為貧困地區應急銷售農產品約50億公斤。

當然掌門

2006年7月中旬，民生銀行第四屆董事會在種種猜測和擔憂中開啟議程。焦點是，靠德高望重的經老維系著穩定和平衡的股權分散的民生銀行的董事會，在經老退休后能否繼續和諧運轉？沒有了經老掌舵的民生銀行是否要進入一個多事之秋？又是在這樣一個時刻，董文標被推到了民生銀行的最前臺，接替經老之職。大凡留意過這屆董事會換屆選舉的人士至今肯定仍記憶猶新，本屆民生銀行董事會選舉云詭波譎，迷霧重重。但不管怎樣，有一點是不容置疑的，那就是，董文標不是被任命的，而是直選出來的；不是事先欽定然后再披上一件華麗的民主外衣，而是利益攸關的董事們在經過了復雜微妙的利益算計后，理性博弈的總和。從這個意義上說，民生銀行本屆董事會的換屆倒真正有點里程碑式的意義。

顯然，已毫無疑問可以坦蕩表達自己“經濟人”本性的董事們將自己在民生銀行的利益交由董文標打理，在依然是高速前進中調整與提升的民生銀行將其未來的夢想托付給董文標去領銜編織，這足以表明他在過去幾年中掛帥經營的品格和能力獲得了認可，也將意味著他將繼續實踐他的“董氏三段論”，民生銀行也將繼續相對平滑地向“百年老店”行進。

“當然掌門”后的董文標繼續著他調整與提升的步履。他甚至把轉型作為新一屆董事會的核心戰略選擇。圍繞著這一戰略需要，他正致力于優化民生銀行的公司治理架構，重點是厘清董事會和經營層的關系，努力打造一個務實高效的董事會；他要在他的任期內將民生銀行的零售業務比重提高到30％；對于企業客戶結構，他也正通過同泰國泰華農民銀行簽訂中小企業貸款合作協議，實施“中小企業貸款市場規模評估”招標，推出“微型貸款助業計劃”等方式搶奪中小企業貸款的制高點。而面世不久的“贏·家·計劃”則將民生銀行的業務結構轉型推向一個新的高度。這一理財計劃包括三大系列多達80種創新產品、科技系統以及更靈活的綜合金融解決方案，主要目標是以民生銀行“贏”系列特色創新產品、“家”系列電子服務科技系統及“計劃”系列綜合金融解決方案為依托，為企事業單位和個人提供全方位的定制金融服務。

圍繞“轉型“的戰略需要，董文標還將執著地推進其海外融資構想，布設海外分支機構、經營對海外居民金融業務也進入其謀劃視野中；他還正在考慮民生銀行應采取何種組織形式向綜合經營的方向挺進。

透過這些，我們容易看出，董文標一方面在做實他的“調整與提升階段論”，另一方面又在同時架設通向“成熟階段論”的橋梁。那么，民生銀行需要多長的時間才能成功跨過調整與提升階段？而成熟階段的民生銀行是否就是經老在民生銀行成立開始就夢想的百年老店？我們期待著董掌門這位“能夠將理論與實踐完美結合和真正按照商業規則運營的銀行家”和已經深深刻上董氏風格烙印的民生銀行向我們逐一釋惑解疑。

無論如何，董文標和他的民生銀行已經在中國步履艱難的金融改革和發展史上，演繹了一段“燈火闌珊”故事。民生銀行對中國金融業的貢獻已如一位資深評論人士所言，民生銀行最重大的價值，也許不在于其本身，而是其為國內金融改革提供的嶄新路標和探索精神。