分散化：紐約倫敦金融機構布局新特點

在經濟和金融運行不確定因素不斷加大和降低成本的壓力下，紐約和倫敦等國際金融中心在功能區的布局已經出現了從“單區”到“多區”的發展態勢，發展理念上也從過去突出強調金融中心的集聚效應轉變到更加重視金融運行安全和成本上。

紐約：安全需要推進分散化

紐約作為世界金融中心地位的形成與發展是和華爾街緊密相連的。面積不足1平方公里的華爾街——CBD金融區，集中了幾十家大銀行、保險公司、交易所以及上百家大公司總部。值得注意的是，今天的紐約金融區從地域上講已不僅局限在曼哈頓南端以華爾街為核心的幾條主要街道，盡管這里仍然聚集著許多國際超級金融機構，紐約金融區已開始向曼哈頓其他地區擴張。“9·11”恐怖襲擊后，紐約市的一些金融機構更加快了向周邊地區擴展的步伐，許多金融機構都在新澤西、康涅狄格和紐約州建立了自己的安全備份系統。

在“9.11”事件發生的一周內，世界貿易中心內及其周邊金融機構的基礎設施遭到了巨大的破壞。通訊設施受到重創，金融市場爆發了大規模的混亂。美國股票市場為此關閉了四天，絕大部分債券交易，包括政府債券交易停市兩天。在政府證券市場、回購協議和商業票據市場上，清算和結算機制出現了嚴重的中斷。雖然核心的支付系統仍然運行良好，但是主要金融機構出現的操作失敗和通訊中斷導致市場上出現了連續幾天的流動性瓶頸。

“9.11”事件暴露出許多金融機構商業連續性計劃的薄弱之處。在政府政策的指引下，針對可能再次發生的恐怖襲擊事件，紐約各大金融機構主要針對后臺業務采取了一系列措施實現地理上的合理分散化。

盡量降低金融機構和業務的地理分布密度。許多金融機構紛紛在紐約以外地區建立了完善的后備系統。例如，摩根士丹利已在紐約州威切斯特市的新辦公大樓中建立了完善的交易平臺；高盛在紐約對面的澤西市建立了新的業務總部大樓，確保至少有兩個后援交易系統可以使用；德意志證券和雷曼兄弟也加強了各自在新澤西和其他地區的通訊及業務支持系統。此外，更多的國際金融機構還選擇在距離華爾街較遠的曼哈頓上中城地區建立自己的業務總部。美國證券行業協會的調查顯示，在全美最大的59家大型經紀商、投資銀行、商業銀行和共同基金中，有27家已經在距離它們的一級場所超過30英里的地方建立了自己后臺數據中心。

銀行業的數據中心分布進一步分散。花旗銀行在此方面最為突出。花旗銀行的信息系統分為四個相對獨立的部分：投資銀行數據中心、運營系統數據中心、臺式組 （Desktop Group）市場交易系統和呼叫系統。花旗銀行在北美地區的投資銀行業務數據中心共有10個，支持投資銀行業務的不同業務線，如交易、信用卡、ATM和現金處理等，其中分布在紐約都市區有5個。在北美地區之外，花旗還在新加坡、德國、英國等國家和香港地區設置了五個投資銀行業務數據中心。按照就近的原則，這些數據中心互為災難備份中心。在平時業務運行中各中心的信息完全共享，一個中心發生業務，其他各中心都同時進行了備份。這樣，當某個中心數據發生損壞或丟失時，其他中心會完好無損地保留著該中心以前的信息。

制定完備的突發事件應變計劃。“9·11”事件發生后，紐約證券交易所投資2500萬美元在曼哈頓區以外的紐約市區建立了一個二級交易大廳，而且正考慮建立一個三級交易大廳。此外，紐約交易所還建立一個獨立的通訊網絡，在波士頓、芝加哥和紐約城周圍設有光纖網絡中心。納斯達克也在紐約市以外的地區設立了業務支持系統，可以在恐怖襲擊情況下支持全部上市公司的股票交易。同時，還分別在康涅狄格和馬里蘭兩州建立了數據中心和業務備份系統。

倫敦：高成本推進分散化

倫敦商務區主要集中在倫敦城和內倫敦西區的西敏寺區兩個相對獨立的中心節點區。而金融機構主要分布在倫敦金融城和倫敦碼頭區兩地。與紐約的情形一樣，倫敦的金融產業并不僅限于在金融城內，近幾年來倫敦碼頭區獲得了巨大的發展。外資銀行的大舉進入導致了過去二十年里金融城里三分之一的地區進行了重建。金融機構為了獲得更多的空間，逐步向倫敦碼頭區搬遷。私人股本公司、對沖基金和咨詢公司集中于倫敦西區，而大型投資和綜合銀行都涌向充滿活力的倫敦碼頭區。

近幾年來，隨著各大金融中心競爭的日益激烈和外包服務的快速發展，本著降低成本和提高核心競爭的目的，倫敦金融城內的業務，尤其是后臺業務出現了明顯的分散化趨勢。

高成本壓力推動金融城內后臺業務和前臺業務分散化。金融城內的金融機構從上個世紀七十年代就已經開始了近距離外包，對后臺服務場所進行了大規模的搬遷，此后，在八十年代和九十年代雖然有周期波動，卻呈現出相當穩定的趨勢。其中，40%的搬遷和涉及三分之一金融或商業服務機構的搬遷并沒有超出大倫敦區，絕大部門或者到了山塔，或者倫敦西部和南部地區的自治市鎮，或者在希林頓和克羅伊登之間。三分之一去了東南城區的其他地區，15%去了鄰近的西南城區。

前臺、中臺和后臺業務的分散化趨勢加大。前臺業務是經紀人或做市商的核心業務，從本質上講，是不太可能搬遷或者外包的，中臺業務可以通過手工傳真交換來實現，并可以通過第三方的交易匹配系統來完成，最后就是在后臺進行清算和結算。歐洲清算所的資料顯示，在清算和結算過程涉及的成本中，與基礎設施成本相比，后臺成本的比重更大，大概要占到60%，剩下35%是利用中介機構的支出。因此，在降低成本的壓力下，后臺業務的分散化趨勢在顯著增強。

金融職位的地區分布加速后臺分散化。英國勞動力調查的數據表明，倫敦金融城和全國其他地區存在著顯著的差別。第一，在金融城里，柜臺人員、客戶服務人員和信息收集員的比重只有5%，而倫敦城外的比重是24%；第二，呼叫中心代理人、電話銷售和其他文職人員的比重是8%，而倫敦城外的比重是16%；第三，在金融城里，公司主管、金融機構經理、會計師和經紀人的比重要比倫敦城外高得多，前者是28%，后者只有6%；第四，金融城內的信息專家、通訊專家、軟件專家以及IT操作人員的比重達到了11%，而倫敦城外的比重是5%。因此，金融城內的公司總部、從事批發性金融業和提供復雜交易服務的機構的聚集程度要比與英國其他部分高很多。

對中國的啟示

加強政府對金融中心建設的發展規劃和對金融機構地理布局的引導。紐約與倫敦的經驗表明，無論是出于運營安全的考慮，還是高成本的壓力，全球國際金融中心的金融機構布局已經出現了“單區”到“多區”的變化。由于地理空間有限，“單區”布局不均不僅造成金融機構過多擁擠，金融體系安全隱患突出，而且帶來金融機構運營成本高企，影響其綜合競爭能力。因此，對于致力于建設金融中心的中國政府當局而言，對于金融功能區的布局應該改變以往過分強調積聚效應的“單區”思路，盡快確立安全和成本指引下的“多區”新理念，通過提供政策指引和多種優惠條件積極引導金融機構的地理布局，最終形成兩個甚至多個服務上突出特色、功能上互補、地理上適度分離的多層次和多格局的金融功能區塊。而金融機構可以根據政府的規劃和自身的需求，平衡積聚效應和分散效應，在多個金融功能區塊合理配置機構、人員和業務。

把發展金融后臺服務體系和建設金融后臺服務產業園區作為我國金融中心建設的重點。在金融機構地理分散化的過程中，由于后臺業務的特點往往成為分散化的重點。一個值得注意的趨勢是，全球國際金融中心并不急于在本國建立完善的金融后臺服務體系來轉移后臺業務，它們似乎更愿意讓新興市場國家建立這套體系來滿足本國金融機構的需求。跨國金融機構也紛紛通過離岸金融外包來實現前后臺業務的進一步分離化。這兩股趨勢匯合在一起，無疑為新興市場國家建立金融后臺服務體系帶來了前所未有的機遇和動力。上海的張江銀行卡園區，自建成以來已經吸引了中國銀聯全國信息處理中心、平安保險全國客戶服務暨后援技術中心等單位進駐，預計引進項目總投資可達80億元左右。北京、深圳、天津、大連等城市也正在積極籌備建設類似的園區。

對金融機構而言，進一步實現前后臺業務的地理分散化。前后臺業務的分離不能局限在機構內部組織和人員方面，還應該在地理布局上實現分散化。把諸如數據分析和處理、銀行卡中心、災難備份、人力資源培訓和管理、客戶服務中心和產品研發等后臺業務安排在成本昂貴的金融中心里既不符合成本效率的原則，也無助于提高機構運營的安全。在風險可控的原則下，可以按照精細化、集約化、專業化管理的要求，通過自建后臺服務中心或外包將后臺業務進一步分離出去，把自身資源和能力集中關注于戰略核心環節，降低營運成本，提高經營效益，獲得可持續的核心競爭優勢。

（作者單位：中國社科院金融研究所 標準普爾信息服務公司）