如果找不到共同的“敵人”，彼此就是“敵人”

讓所有的職員都集聚到分行經營的共同目標之下，人人都以一種“經營團隊成員”的意識進入到經營中來，是海外經營獲得迅速進步的最重要保障。

歷史讓我有幸成為了到海外經營銀行業務的中國“銀行人”之一。2003年7月，我來到韓國首爾，組建和經營中國建設銀行首爾分行。2003年12月11日，分行獲得韓國金融監督院批準。2004年2月，分行正式對外營業。盡管1997年金融危機之后，韓國經濟未能完全恢復，市場環境不佳，銀行業利潤空間日趨狹窄，我們客戶基礎為零，但受益于中韓兩國經濟和貿易往來的迅速發展，分行全體職員心聚一處，經過艱苦努力，分行的資產總量和效益雙雙獲得迅速增長，到2006年底，資產總量已經超過9億美元，經營利潤超過600萬美元，引起了同行的矚目。尤其重要的是，相對成熟并具有自身特色的分行經營管理體制已經成型，各項規章制度相對完備，內部運作規范，職員職業態度積極主動，為未來分行面對更加復雜的經營環境，更好地在韓國生存和發展，奠定了厚實基礎。

“你們管得過來么？”“我們為什么要管呢？”

一年多前，幾位國內同行來我行訪問。在了解我們分行的人員結構之后，他們提出了這樣的問題：“中國國內派出的管理人員僅三人，最少時才兩人，本地職員有二十多人，你們管得過來么？”

“管？為什么要管呢？或者說，有什么必要管呢？”我反過來問。

從人數上看，我們分行國內派出的管理人員只有全部職員人數的八分之一弱。如果以一般“管”的概念來說，一個人至少要“管”八個人，當然“管不過來”。但是，為什么我們不可以舍棄那種通常“管”的概念呢？如果從一家銀行“經營”的角度著眼，淡化或模糊化管理者和被管理者之間的界線，將所有的職員都集聚到分行的經營目標之下，讓人人都以“經營團隊成員”的意識進入到銀行的經營運作之中來，我相信，所有的職員就會自覺、自愿、自動地服從分行的整體戰略需要和遵循各項規章制度，根本不需要你“管”。換言之，“管”是以管理者和被管理者清晰地分裂為兩個對立的陣營為前提的，如果可以將這兩個陣營融合到一起，或者說，從一開始就不去人為地劃清楚這樣不同陣營的界線，堅持一個“銀行經營團隊”的建構，任何“管”的方略或對策，又有什么必要呢？

2003年我到韓國時，在韓外資銀行共有五十多家，其中分行或營業性機構有三十七家。在大多數外資銀行中，“管理者”和“被管理者”之間有著太清晰的劃界。“管理者”代表著股東或管理方的利益并肩負著銀行的經營目標，職員們則在“被管理”之下從事日常的業務運作，他們自己的利益訴求，基本游離在銀行經營的整體目標之外。作為外資銀行協會的成員，我參加了幾近所有的該機構的活動，我獲得的重大信息之一，就是大多數的外資銀行，每年都要花費巨大的資源在管理層與工會談判的事項上，特別是韓國工會每年的“夏斗”和“秋斗”（韓國的工會每年大約有夏秋兩季“斗爭安排”）期間，外資銀行協會的主要議題，就是如何聯合起來，與工會就本地職員升職、工資增長、其他福利等問題進行談判，商討一致性的對策。如此的現實，促使我考慮一個從分行建立開始就消除這種人為對立的銀行經營體制。

初始的體制設計和推行是極為緊要的。這正如不同的產權初始分配，一定會帶來不同的效應一樣，因為它將帶來所有職員長遠的預期和行為特質，以及長久揮之不去的基本意識或理念。基于這樣的考慮，我從分行籌備階段開始，就設計了“統一的經營團隊”而不是“管理者與被管理者分立”的銀行經營體制，試圖消除或模糊所謂“管理者”和“被管理者”之間的界線，組織起一支服從于分行共同經營目標的職業隊伍來。這個“經營團隊”型的體制特色，一句話，就是所有職員都必須也惟有從分行經營目標實現中得到自我利益的實現，直截了當地捆綁起了職員的個人利益和分行的整體利益。具體說，就是我行的基本工資水平不高，卻會由于分行經營目標的實現和效益的提高，個人獲得“水漲船高”的“績效收入”。在這樣的體制下，作為分行最高“行政長官”的總經理，也就不過是這支團隊的領頭人或組織者，而不是什么“管”其他職員的“管理者”，盡管我們也還有這樣的稱呼。

艱難的起步，贏得的是輕松坦途

在外部環境基本都是“管理型”銀行的格局下，我要推行“經營團隊”型的銀行體制，遇到了巨大的困難。

招聘職員時，很多備選職員受思維慣性的作用，無法接受或不大愿意接受我的“經營團隊”體制的安排。在他們的意識里，職員就是為股東或“管理者”打工的，他們直接關心的只是勞動合同中自己的職務、工資待遇、其他福利等。銀行的經營目標之類，不在他們的意識里，雖然他們都表示希望銀行發展得好，也會努力工作等。我費了很多的口舌，對愿意到我行從業的韓國職員一一講解我們體制的不同，特別是體制的優勢所在，試圖從一開始，就讓進入我行的職員有清晰的“我的個人利益與分行的整體利益密不可分”的基本理念。同時，也試圖由此吸引那些在思想觀念上能夠較快地接受并適應我這種體制設想的職員到我行來從業。由于外部環境的原因，我做了適當妥協，基本工資確定在相對較低但離平均水平不遠的檔次上。應當說，幾近所有的韓國職員，半信半疑地走進了我們分行。

2004年經營僅十個月，在我不斷鼓噪“經營團隊”體制和精神的激勵下，分行基本實現當年收支平衡，打了個漂亮開門戰。雖然沒有凈利潤，我還是為了激勵大家，特別是為了兌現“分行興，個人多得”的承諾，體現“經營團隊”體制的特色，經總行同意，象征性地發了點獎金。這一年下來，我們特殊經營體制下的“經營團隊”文化開始發育和成長，韓國職員從半信半疑的體制迷茫轉化到了清晰的體制認同。

2005年，我行資產總量達到6.7億美元，經營利潤達到280萬美元，按照總行確定的經濟增加值公式計算，我們所有職員的“績效工資”有了大幅度的增加，特殊體制中的“為分行貢獻，就是貢獻給自己”的“經營團隊”文化，隨著“績效收入”的到手已經深入到每個職員心中。我明顯感覺到，個人利益與整體利益的高度一致，所有職員的行為預期完全變化了，大家普遍地關心起了分行的整體經營目標來。

2006年，我行的業務和收益再上了一個臺階，自然，所有職員的“績效工資”又有所增加。此外，我們還設立了一些特殊的獎勵，獎勵那些有特殊貢獻的同事。至此，我行所有同事，已經有了非常濃厚的“經營團隊”理念了。他們甚至于不再只是自覺地服從分行的經營戰略目標，遵循分行的規章制度，而且在厚重的“經營團隊”意識驅動下，主動積極地協助我這個團隊帶頭人，研究整體目標分解的科學合理性，提出頗有價值的實現途徑，再具體化到業務品種和客戶群體之上，具體到不同部門和個人承擔的任務和責任上。一個“經營團隊”目標一致地共同經營這家分行，成了時下我們分行體制最鮮明的特色。

在我們分行，迄今為止，沒有工會組織，也沒有一個同事參加了外部的工會組織。就在每年大多數外資銀行進行管理層與工會之間的談判時，我們所有的同事卻在精心經營業務、營銷客戶、完善內部管理操作程序，并盤算業務及利潤目標的實現途徑。因為大家都清楚，這既是為這家銀行“打工”，更是為自己“打工”，沒有必要在“打工”之外再耗費內部“談判類”交易成本。

樹立共同的“敵人”

作為一家銀行，從自然的“層級”關系上看，總經理或管理層與中層專業人士、一般職員的地位是不同的。在通常的理解中，總經理或管理層的目標是經營管理銀行得到個人的管理收入或稱風險經營收入，專業人士和一般職員的目標，則是付出專業性、技術性和操作性的勞動得到工資收入。就此而論，總經理或管理層與專業人士、一般職員的“工作目標”是不同的。這種不同常常可以向兩個方向發展：一是包括總經理在內的所有職員在擁有清晰的共同目標情況下，各層級不同的“工作目標”融合到了共同目標中，即使有些內在摩擦，也只產生細小的影響共同目標的作用；另一是各層級職員缺乏清晰的共同目標，或在過于清晰化管理層與操作層各自目標的情況下，不同的“工作目標”就會發展成了相對強烈的內在沖突，導致內部交易成本很大，嚴重地影響到銀行的正常運作。為此，重視經營目標與各層級“工作目標”的關系，智慧地處理它們便成為了經營銀行的關鍵之道。

我讀過一些哲學著作和中國傳統兵書，結合自己的人生經歷體驗，特別是結合自己在一個組織中從事“管理”工作的體驗，我有一個特別感受——如果找不到共同的“敵人”，彼此就是“敵人”。此雖然為經驗之談，我一直認為有普遍的實踐價值，因為它在我的生活中反復地得到了證實。從經濟學的基本假設上看，人都是自利的“經濟人”，在任何一個組織中，如果沒有一個共同的“敵人”能夠將所有的個體凝聚起來去面對，人與人之間就會由于自身利益不同于他人的利益而自行地樹立他人為“敵人”，組織之內人與人之間就將出現摩擦、對立和沖突，造成巨大的內耗成本。無疑，這個組織本身要正常地生存和延續下去，就是不可能的。如果，一個組織的領頭人或“管理者”要領導或管理好這個組織，他的第一要務，就是要找到所有個體的“共同敵人”。

我就是秉持這樣的哲學思想來設計體制和組織經營的——從分行運行開始就確立起“共同敵人”，即捆綁起了個人利益的分行共同經營目標，并極力保持對這個“敵人”的巨大注意力，讓所有職員都成為一個戰壕里的戰友，培植出濃厚的“經營團隊”意識來。

理論上講樹立“共同敵人”，培植“經營團隊”的意識容易，但要具體到成為所有職員的直接心理感受，從而轉化為他們日常的運作行為，則很不容易。這需要非常具體化的制度安排和程序安排，并要總經理具體化到日常的“組織”工作細節之中去。

我首先做的事情，就是將分行總體經營目標與所有職員的利益捆綁起來，職員的基本工資漲落、獎金，還有升職、培訓、獎勵性休假、部分保險金、養老金等其他福利性待遇，都直接掛鉤在經營績效的總體目標之下。坦率說，這種做法并沒有什么新鮮之處。有點新鮮意味的，是我們按照總行的績效要求，將分行年度預算任務及“經濟增加值”的任務，通過各種各樣的方式，讓全體職員都了解和理解，清晰自己的大部分收入和福利來源，要有“經濟增加值”的總量才能獲得，經營目標與各層級“工作目標”一致了。

“經營團隊”意識，一定是職員們在長期從業預期下才能產生的。從這樣的考慮入手，我們在與本地職員勞動合同的簽訂中，采取了較為智慧的做法，著意培植這種意識。在韓國的其他銀行，大多數勞動合同不是有明確期限的，就是短期的，甚至于有不少只簽半年左右的，這種做法當然不利于所謂“經營團隊”意識的形成。但若是都簽為無限期的長期合同，我們就將陷入“終身制”的泥坑之中。經慎重研究，我們采取了“長短結合”的方式，勞動合同具有長期的性質，但一年審定一次，合格者將自動延長合同到下一個審定日，不合格者則自動解除勞動合同。如此勞動合同的安排，穩定了所有職員的長期從業預期，又避免了職員短期行為的“道德風險”，有利于“經營團隊”意識的發育和成長。

在決策程序和組織體系上，我分散了總經理在業務、人力資源、財務資源配置、個人收入分配等方面的權力，成立了資債委員會、風險管理委員會、薪酬委員會等各種議事決策委員會來行使相關的權力，強化總經理作為“經營團隊”一員，而不是高高在上的“管理者”的地位。各種委員會由中方和韓方職員共同組成，組織形式上保證了信息收集的相對充分和決策過程的廣泛代表性，在相對完備的委員會基本制度和運行程序之下，各委員會的科學和民主決策意味是非常濃厚的。我還通過例會，專題會議，與年輕職員“自由對話會”等多種會議或非會議形式，及時完整地傳遞各種委員會決策的事項及部分決策理由，甚至于某些決策過程等，大大地減弱了職員們對于總經理可能的“個人盲目決策”或可能的“武斷行事”的擔憂，贏得了所有職員的高度認可和信任。

在對付“共同敵人”或完成經營目標的大麾下，我們解決了分行整體目標的激勵問題，即所有職員都努力去完成分行的經營任務，并希望由此獲得較為理想的可分配收入總量的問題。在這樣的格局下，如何將可分配收入總量，公平合理地分配給每個職員，直接地影響到每個職員的工作積極性和“經營團隊”意識的濃淡程度。我們采取了非常慎重的制度安排形式，由具有較充分代表性的薪酬委員會，根據每個職員的年終綜合考評結果，并參考年度出勤、加班、休假，以及操作差錯和處罰等等情況，一一討論決定。

鑒于商業銀行的經營是一個整體性的系統運作，前臺業務部門和后臺支持部門只有良好的配合，才能夠實現最佳的效益。基于這一點，一方面，我們沒有過大地拉開業務部門和支持部門之間績效收入的差距；另一方面，我們還將部門與部門之間的合作考慮在對個人分配收入的因素之內，良好的人際關系及對它部門的配合、支持，也是決定個人收入多少的一個重要方面，這進一步地突出了“經營團隊”的整體性價值觀。在我們近兩年的職務提升、個人基本工資調整以及年度獎金分配之中，如此分配的制度安排和操作，大大地增強了職員們的團隊整體意識。實際上，個人職位的提升、收入的獲取、獎勵的取得，還有其他福利安排等，是包括銀行在內的每一個企業都非常重視的，但我覺得，只有將其關聯到某種企業價值或理念戰略之上，才具有實實在在“有用工具”的性質。否則，那就不過是沒有附帶價值的發錢和增加福利罷了。

有一點需要特別說的是，我們的激勵從來都不是單向的。對于“經營團隊”意識不濃，或積極主動性較弱，或能力相對有限的職員，我們則堅決地進行處罰性安排，從處罰角度來補充和支持正面激勵。開業三年來，我們分行辭掉了一名交易員，降低了原本地副總經理的職務，另行提拔了一位整體意識和業務能力更強的本地職員為副總經理，還多次降低了一些職員的基本工資，調整一些職員的工作崗位等。因為都是從“經營團隊”角度考慮問題，從這些個人對分行目標和對大家可分配收入目標貢獻不夠的角度考慮問題，加上組織形式和程序上的完備，這些“處罰性安排”不但未帶來本地職員的不安心理壓力，包括備降級降薪的職員在內的所有職員，都平靜地接受了這樣的處置。

我們的工作語言是英語。在我的日常工作中，我從來都不用“雇主（employer）”、“雇員（employee）”等詞匯，只用平等的“同事（colleague）”和一般性詞匯“職員(staff

member)”等來描述我們彼此的關系。不要小看這樣的事情，它在潛移默化地加深我們這個團隊的內在凝聚力。

如果要說中國的“銀行人”在海外經營有何特別值得總結的，我的最深感受就是：找到了共同的目標或“共同敵人”，所有職員就是同一條戰壕的戰友，不論他們來自哪國，有何種文化背景；找不到共同的“敵人”，管理層與其他職員群體之間就是一個戰場，哪怕他們屬于同一個國家，同一個族群，甚至于同一個家庭。

（作者系中國建設銀行首爾分行總經理）