管理、創新與價值創造

昆明市商業銀行已經開始部分地具備現代商業銀行的成功要素——管理、創新與價值創造，讓行長楊槐璋與他的同事們對實現三步走戰略充滿信心。

2007年4月9日，昆明市商業銀行楊槐璋行長陪同云南省領導前往東南亞考察歸來。雖然疲憊，但臉上洋溢著自信與喜悅的神情，因為此行他更加堅定了昆明市商業銀行的“三步走”戰略。此前楊槐璋就曾多次出訪東南亞，并早已將昆明市商業銀行的目標瞄準了東南亞，然而此次他卻有著從未有過的自信，因為昆明市商業銀行在實力上更強、在經營上更有特色、在管理上更規范，更有條件和能力去實現第二步、第三步發展戰略。

2006年底，時值建行10周年之際，昆明市商業銀行完成了第三次增資擴股，注冊資本金達到10億，資本充足率達到8.18%，核心資本充足率增加到7.43%。同時，近年來一直影響著昆商行發展的不良貸款也得到了有效處置，不良資產率大大下降。2006年末按五級分類口徑的不良貸款率為5.26%。相應地，市場規模和影響力正在擴大，到2006年末，全行資產總額達294.94億元，全口徑存款達221.93億元，貸款總額達145.59億元；資產及存、貸款總額分別是1996年末成立初期的4.53倍、4.81倍和5.92倍。按市場規模而論，在全云南省銀行業市場中存、貸款市場份額排名第六位（僅次于四大國有銀行和全省農村信用聯社），在股份制銀行中排名第一；分支機構網絡得到了有效延伸，除昆明市區外在郊縣也設立了多家機構。

然而，讓昆明市商業銀行人感到自信的不僅僅是上述列舉的這些數字，而是昆明市商業銀行已經逐步開始具備現代商業銀行的成功要素——“管理、創新與價值創造”。

不折不扣的管理

楊槐璋一直堅信嚴格和規范化的管理是商業銀行得以成功的基礎。會計系統是銀行經營的核心體系，是銀行管理的基礎。基于這種認識，昆商行由總會計師負責，從會計核算制度入手，推際會計制度的完善工作。2006年完成了《昆明市商業銀行會計管理及會計核算業務流程（第一冊）》的制定工作，對16個會計內部管理環節、60多個金融產品進行了詳細描述，統一了各種登記簿及表格，修改完善了綜合柜員制的管理模式；開發了會計風險實時預警系統，對核心業務系統內近千個交易進行了梳理，提高了防范操作風險的能力；同時推進會計基礎等級管理工作，推進所轄支行會計基礎等級管理達標工作。楊槐璋認為，制度建設既有利于銀行的將來，同時也有利于銀行的當前，“既是為將來做，也是為現在做。”為加強全行制度體系建設，昆商行2006年集中力量對1997-2005年間制定的282個規章制度進行解析和分類梳理，清理廢止了一批文件，并針對性地提出了擬廢止、擬修訂、擬新增的梳理意見。在此基礎上，聘請了外部咨詢機構，依據國家政策變化、監管要求，結合戰略定位和發展需要，以“實用性、先進性、可塑性”為原則，對行內制度文件進行了進一步梳理，提供了咨詢意見，出臺了《昆明市商業銀行授信業務動態監控管理辦法》、《加強對中小企業客戶營銷的實施細則》、《小企業客戶信用評級管理辦法》等一系列制度文件的制定，推進了制度體系的建設與完善。這些制度的出臺為今后全方位推進制度建設、精細內部管理創造了條件。

除了規范之外，昆明市商業銀行還重視會計對業務創新和發展的支持作用，將會計體系的規范化管理與銀行的流程創新結合起來，圍繞“以客戶為中心”的服務宗旨，實現“一站式”服務，將銀行內部流轉的環節放在后臺集中專業化處理，讓前臺臨柜人員更多地接待客戶，提高效率。同時，基于對服務質量水平是銀行贏得客戶的重要條件的認識，昆商行一方面抓管理的規范化，特別是前臺服務人員的規范化，制定并實施了《昆明市商業銀行營業網點服務質量考核評比及獎懲辦法》、《昆明市商業銀行大堂經理服務管理辦法(試行)》、《昆明市商業銀行營業廳管理辦法》，另一方面加強包括對前臺員工和大堂經理在內一線人員的培訓，提高員工的業務技能和服務水平。

在內部管理方面，楊槐璋認為總行集中、控制、經營著各種資源，其管理水平的高低決定著銀行的整體競爭能力，從長遠來看應實行事業部制。從中國的國情和昆明市商業銀行的現實情況出發，目前，昆商行正在瑞士同行的幫助下，積極開展準事業務部和流程銀行的構建，同時強化總行有關部門的決策能力和服務能力，形成總行對支行業務的有力支持和推動。為了增強總行對支行的服務意識，昆商行還實行支行對總行相關部門打分的考核制度，從而增強對總行職能部門的約束能力。

可圈可點的創新

銀行的競爭力和發展能力來自于創新。近年來，昆明市商業銀行在創新中可謂是可圈可點。

2006年5月，昆明市商業銀行為云南銅業股份有限公司量身定做的多方委托貸款業務開創了國內銀行為企業發售多方委托貸款的先河。云南銅業是云南省一家規模較大的優質公司，在進一步發展中急需較大籌資，而如果全靠銀行貸款則利息負擔較大。為此，一直強調“創新”的昆商行高層和市場部門的負責人們認為，可以采用多方委托的方式來進行。所謂多方委托貸款就是昆明市商業銀行利用自身網點、經營管理、科技等方面的優勢，接受個人或單位的委托，按照個人或單位等多個委托人確定的貸款對象（或項目）、用途、金額、期限、利率等條件代為發放、管理、監督使用并協助收回的委托貸款業務。該產品一經推出就受到了廣大客戶的好評，原本預計10天募集5億元的發售計劃，僅6天就發售告罄。昆商行多方委托貸款之所以取得那么好的市場反響，昆商行經營管理團隊一直所堅持的“創新”是密不可分的，團隊上下一直注重拓寬銀行的思維，他們認為商業銀行不應該局限于直接的存貸，商業銀行的優勢在于網絡，銀行應借助自身的優勢來進行發展，至于用直接融資的方式還是間接融資的方式應就具體情況而定。

沿著“創新”的路子，昆商行還為重點客戶提供“一攬子金融計劃”，全面提高服務客戶的能力。經營中，該行不僅注重為重點優質客戶提供便捷高效的融資服務，更為其提供“融智”服務。近年來各地都在進行城市基礎建設，城市商業銀行作為服務地方經濟建設的重要支柱，是市政建設資金的主要提供者。昆商行高層堅持認為，作為地方金融機構，城市商業銀行在支持地方經濟發展中具有義不容辭的責任，城商行應充分利用自身優勢，發揮自身的財務顧問功能，為政府提供最經濟的理財與融資方案，加大對地方經濟持續支持力度。

2005年昆明市商業銀行推出的昆洛公路綜合管網工程貸款就是其“融智”的案例之一。該工程是呈貢昆洛路擴建的配套工程，主要是對呈貢新城東南部至東城區全長22.64公里的沿線區域內的電力、電信、供水等設施進行綜合管網建設，總投資4.52億元。該工程是省、市政府合理有序開發利用城市地下空間資源、規范城市道路地下綜合管理、減少城市道路重復開挖、杜絕“馬路拉鏈”的一項民心公用工程。該行決策者們認為，城市地下管線建設是城市建設的重要組成部分，昆商行作為本土銀行，支持昆明市的城市地下管線建設責無旁貸；同時，他們也看到，管網建設項目雖然屬城市基礎設施建設范疇，但非公益項目，管溝使用者主要是供電、供水、供氣、排水、排污及電信企業，均有穩定收益來源，只要采用有效的風險隔離手段，就一定可以變財政負擔為城市經營亮點，最終實現政府、銀行、市政建設的三方“共贏”。于是昆商行專門組織一個團隊設計出一套有效的辦法并創造性地提出和運用“1＋N+C”產品組合模型實施項目融資的金融方案。所謂“1＋N+C”指的就是“一種產品+多種組合+成本控制”，意思是銀行在運用某種特定金融產品的過程中，按照客戶個性化需求，針對性的運用具有集成功能的多種產品組合，同時充分重視成本控制，既做好業務，也算好帳，讓產品和服務在應用中為企業和客戶創造效益。這一方案使項目的總融資額降低到1.5億元，為開發方節約了750萬貸款成本，并保證了在一年內按時完全工程。

此外，在產品創新方面，昆商行還推出了13個月美元存款、房屋交易付款履約保函業務、利增利人民幣個人存款等業務。在渠道創新方面，昆商行2006年獲準加入中國農業發展銀行債券承銷團、財政部記賬式國債承銷團，取得了開辦人民銀行自動質押融資業務和財政部國庫現金管理定期存款業務的資格，同時取得了上海黃金交易所的交易席位，成為全國城商行中具備金融類會員資格的四家銀行之一。昆商行的債券買賣代理業務、票據業務在業內非常有影響。2006年全年實現貼現收入1.86億元，占總收入的18%，貼現和轉貼現占全省市場份額的20.34%。2006年全年日均債券投資56.3億元，年累計承銷量218.3億元，債券交割量3787億元，實現各項收入2.12億元，占總收入的21%，市場排名提高至全國城市商業銀行第十位，連續第6年獲外匯交易中心“優秀交易商”稱號，這些成績的取得為探索綜合化經營方法做好了準備。同時，在營銷方式創新方面，初步建立起“企業鏈金融服務”模式，將金融產品和服務傳遞并覆蓋到與目標客戶業務緊密聯系的上下游企業，深度挖掘現有客戶價值；外匯業務上充分應用利率工具拓展業務、對存款利率實行“一周一定”的基礎上加入了“差別利率”的做法，市場效果突出。在管理創新上，昆商行一方面積極拓展特色化經營方法，確立了以正義路、安寧、西山、老年等公司業務特色支行，長春、華山等票據特色支行，廣場、岔街等個人業務專業支行的專業化發展管理模式，確定了業務重點拓展方向，形成了互為補充、各有特色的業務經營框架。目前，10個公司業務特色支行的業務規模和收入占全行公司業務總量的近40%，成為全行公司業務經營的支柱。

為了保證創新，在IT建設方面，昆商行領導者們堅持IT建設應從安全性、穩定性、先進性和對創新的支持能力來綜合進行戰略性考慮。正是由于昆明市商業銀行的IT系統非常符合中小銀行的實際，現已被多家中小銀行學習。

幾年來，昆商行不斷創新，逐步開拓市場，滿足客戶需要。在楊槐璋看來：創新遠沒有想像的那樣神秘，關鍵在于是否有一種“以市場為導向”的經營方針。他認為：“創新=拿來+改良+創造”。有些創新可能是全新的創造，而有些只是在別的金融產品的改良，甚至有些自己沒有產品就可以直接拿來用，關鍵在于是否滿足市場的需求。現在，楊槐璋行長和他的團隊們已不再滿足于單個產品和單個領域的創新，他們思考的是如何將創新變得具有可持續性，讓創新成為銀行的核心競爭能力。為此，他認為，第一，要有強烈的市場意識，對市場信息有敏感性，對市場的需求有判斷，不斷找到創新；第二，要建立銀行的文化，將持續創新的文化；第三，要在制度上體現對創新的鼓勵，從制度上保證能使用高素質的人才，激發高素質人才的創新精神和能力。

越做越大的價值

楊槐璋認為作為企業最核心的就是創造價值，即為社會做出貢獻，為股東創造價值，為員工帶來利益。社會利益、股東利益和員工利益三者必須完美地結合。這正是昆商行領導層所追求的境界。

將創造價值落實到管理上就是強化成本和收益，建立科學的考評機制。2006年，昆商行落實了以經濟資本和經濟增加值為基本手段的財務管理制度，建立起內部價格管理機制和經濟資本預算管理辦法體系，制定了單位經濟資本創造價值的考核指標，規范和細化了成本管理制度，將成本和收益計算到每個支行、每個部門和每個產品，不僅促進了各經營單位注重成本節約和資本節約，而且使以“價值化發展”為主旨的整體績效考核辦法更趨于細化和完善，促進了內部資源的科學合理配置。經過全體員工的共同努力，昆商行的盈利能力有了大大提高，2003至2006年間經營利潤環比增幅每年都保持在45個百分點以上。2006年全行實現利潤1.84億元，比上年增加6279萬元，增幅為51.88%；核銷呆賬7879萬元后賬面稅前利潤1.05億元。

為股東創造價值需要提高和發揮員工的價值創造能力。在這點上，昆商行高層很有戰略眼光，他們將培訓視為對員工最好的福利，注重員工自身素質及業務能力的提高。在受德隆事件影響最困難的時候，昆商行派了8位業務骨干到美國培訓，這批骨干現在已成為昆商行發展中不可或缺的關鍵人物。

漸行漸近的愿景

當然，面對昆商行的現狀，作為行長的楊槐璋也清醒地認識到，昆商行的底子還很薄，基礎還不夠扎實，而中國金融業卻在快速發展之中，形勢逼人，他說：“在當前中國金融‘急行軍’式的改革推進，國有銀行和股份制銀行的改革、發展轉型，以及城市商業銀行陣營在發展和競爭中的逐步分裂這一銀行業整體改革和發展的關鍵時期中，我們不進則退，必須加快速度發展，迅速壯大實力。”

早在2006年上半年，昆明市商業銀行董事會就通過了《昆明市商業銀行五年戰略發展規劃》，確立了“三步走”發展戰略。目前已經完成了第一步——在2006年末前完成風險處置及增資擴股工作，使資本充足率達到8％以上，滿足監管核心指標要求?，F在昆明市商業銀行領導層正在思考如何走好第二步和第三步。

按照昆商行戰略規劃的第二步，在2007－2009年間，將以上市銀行為目標，進一步拓展經營地域和經營服務框架，持續加強和改善管理、夯實發展基礎，逐步形成省域性銀行的經營構架。在完善昆明市內郊縣網點設置的同時，爭取早日在昆明以外的云南省其他地區開設機構。對此，昆商行人有自己的考慮，未來大城市的銀行業競爭將越來越充分，金融資源將被證券、保險、信托、租賃等業務分割，在傳統銀行業務領域具有實力的昆明市商業銀行要想在競爭中立于不敗之地，就得有超前的考慮。而在一定時間內，農村銀行業還將是傳統的業務為主，如果昆商行占得先機，那么憑著傳統業務也能生存發展下來。他們早就意識到，未來銀行業務的競爭將是綜合創新能力和服務能力的競爭。綜合經營將是大勢所趨，在保障和提高傳統銀行業務的基礎上，必須要為綜合經營作好準備。在現階段一個穩妥的辦法是，利用一級法人優勢，加強與證券、保險方面的業務合作，拓展投資銀行業務、衍生產品業務、黃金等貴金屬業務、基金管理業務、保險合作等業務領域，為綜合化經營打下基礎。

昆商行戰略的第三步則是在國家政策允許條件下建立和完善綜合化經營的集團化組織構架，立足云南，輻射西南，全面尋求向東南亞、東盟拓展業務的機會。

昆商行“三步走”的發展戰略也得到了省、市領導的認可與支持。云南省政府領導在昆明市商業銀行成立十周年的講話中說出了期待：“力爭用3到5年的時間，把昆明市商業銀行建設成為一家覆蓋全省重要經濟區域、面向西南和東南亞發展的，綜合金融服務功能齊全，資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的商業銀行，為地方經濟和社會發展做出新的更大的貢獻?！?/p>

這就是楊槐璋行長和昆明市商業銀行員工共同的夢，我們相信，在昆商行人的共同努力下，這個夢一定能早日實現。