溫州商行的苦樂歷程

一個“意外”

2006年底，本刊為評選“2006年中國十佳城市商業銀行”面向全國城商行發放了調查問卷，在對回收的問卷進行分析中，溫州商行在2006年一系列經營數據反映出的優良表現引起了本刊的格外關注。這個“格外”來自于其在2006年取得的豐碩的經營成果，除此之外也包含多多少少的意外成份。浙江經濟在全國表現搶眼這已是多年的不爭事實，并沒有什么稀奇之處，與浙江繁榮經濟相對應的浙江金融業的蓬勃發展也早為業內所共知。只是由于歷史或者經營上的原因，浙江省內依然不乏有經營狀況不盡樂觀的金融機構，而此前的很多年，溫州商行給人的印象就是浙江金融機構中的“落后分子”之一。根據銀監會2005年對全國城商行的分類結果，在全國六類行中，溫州商行屬于三類行，落后于同省的杭州、寧波、紹興、臺州等商業銀行，這個結果顯然與溫州在浙江所處的經濟地位不相稱。溫州商行2005年的年報顯示，該行年資本充足率4.13％，遠未達到監管部門要求的8％的標準，按五級分類的不良貸款比率為3.31％，這一數據對以資產質量優異見長的浙江省金融機構來說也并不算突出。

然而這一切在2006年過去以后發生了質的變化，截至2006年末，溫州商行的存貸款數較之上年均實現20％左右的增幅，利潤也實現較大幅度的增長。在核心監管指標方面，不良貸款余額為1.42億元，不良貸款率為1.01%，分別比建行初的1998年底下降7.20億元和28.15個百分點；2006年6月溫州商行第二期增資擴股的成功使得該行資本金超過10億元，資本充足率達到8.41%，其中核心資本充足率達7.50%。此時的溫州商行不但各項監管指標均達到監管要求，在全國城商行隊伍中也站到了前列。

一部“苦難史”

在筆者的采訪過程中，感覺邢增福行長是屬于那種比較讓人“省心”的受訪者，表情放松、思路清晰。在大約兩個小時的時間里，邢增福將其在溫州商行六年里或憂或喜的經歷娓娓道來。和眾多浙江商人謹慎低調的作風一樣，邢增福的言語之間從不提個人的功績，談話的主題從未離開溫州商行，并將溫州商行取得的所有進步、轉變，對未來的規劃設想等等統統歸功于董事會、全體管理團隊和員工的努力。筆者了解到的邢增福的惟一“私事”，是其在2001年出任溫州商行行長之前曾任職于工行溫州市分行，而這也還是邢增福在談到初來溫州商行所感受到巨大反差時才提及的。

成立于1998年年末的溫州市商業銀行，是重組原城市信用社的產物，有著一部和其他城商行相似的“苦難史”。2001年9月份邢增福來到溫州商行的時候，發現不但沒有了之前在國有銀行的優越的環境，還要面對一系列相當嚴重的經營問題。沉重的歷史遺留包袱，可用四個“8”來概括：不良貸款絕對額約有8億元，城市信用社遺留的明虧掛賬有8000多萬元，非信貸損失類資產約有8000萬元，以股抵貸造成的損失導致股本懸空將近8000萬元。

資產質量差且規模并不大，卻背負著沉重的人員包袱。溫州商行在組建之初有員工1986人，2001年邢增福到來時該行仍有員工1400多名，與人員眾多相對應的是機構多、網點單產低、效率低，員工素質低。那個時候，全行大專以上學歷占員工總數的比例不到一成，擁有中級以上職稱員工不到1％，對應到經營方面，人均存款390萬元，人均創利水平僅僅1萬元。

一場“翻身仗”

如果說溫州商行的“苦難史”和全國大部分銀行類似，那么和那些逐漸從困境中走出的銀行同樣相似的是，溫州商行用6年的時間打了個漂亮的翻身仗。截至2006年12月末，溫州商行各項存款余額189.63億元，比建行初增長425.44%；本外幣各項貸款余額141.12億元，比建行初增長502.56%；資產總額222.37億元，比建行初增長419.68%；實現撥備前利潤4.22億元，人均存款從390萬元增加到現在的1800萬元，人均創利水平從1萬元增長到40萬元。溫州商行現有在崗員工1070個人，其中大專以上學歷員工占比79%。不良貸款率按照五級分類口徑僅為1.01%，并且每年持續保持雙降，收益水平高于國際國內平均水平。資本充足率達到8.41%，其他相關所有監管指標全部符合銀監會的要求。

所有人都好奇溫州商行何以變得這么快，邢增福認為，取得這些轉變的主要原因在于理念的轉變，定位的準確，管理的強化和機制的創新。在他看來，上述四個方面構成了溫州商行的核心競爭力，其中理念的變化又是最根本的一點。

邢增福所強調的理念變化，就是要把溫州商行從原行政機關似的單位轉變成面向市場的現代經營體。和大多數國有銀行做法相同，以前溫州商行內部職位也和行政級別掛鉤，這一狀況在邢增福來的第二年發生了變化。首先是所有的處室變更為部室，對外的稱謂也由處長變為總經理。稱謂變化的背后蘊含著職責的變化，因為總經理是一個市場化的概念，是要到市場上去搏殺的。第二點就是變革用人機制，在人員的使用和晉升上打破論資排輩的傳統，完全量才用人，誰有能耐誰就做高管，總行部門的高管以及支行正副行長的職位全部公開競聘。邢增福這么做的目的，就是要在溫州商行營造一個“能者上，平者讓，庸者下”的用人氛圍。

在所有的改革中，關乎到人的改革往往是最敏感也是最棘手的，處理不當很容易為經營帶來大的負面影響。如何讓平者讓得甘心、庸者下得服氣？邢增福說，這就需要有一套配套機制，有一套可以量化的績效考核指標。考核面前人人平等，只有這樣員工就算降級了也覺得不冤枉。在分配上面也是如此。要按勞取酬，達不到崗位要求的，就拿不到相應的崗位薪金。就這樣，用人機制變了，分配制度變了，內部考核機制跟上去了，全行的理念就變了，市場化的思想開始深入人心。觀念一旦轉變了，員工工作的積極性就被充分調動起來了，大家都知道，在溫州商行，等是等不到天上掉下來的餡餅的，熬也不會熬不出頭，只有在這里苦干、實干、巧干，你才能干出成績、取得薪酬、謀得職位，并最終獲得榮譽。

一個“方向”

如果說轉變理念使得溫州商行已經在前進的路上整裝待發，那么此后需要的就是一個前進的方向了。在經歷了成立之初所走的種種彎路以后，溫州商行終于找到了正確的方向。說是找到正確的方向，不如說是一種回歸。城商行的市場定位，基本上可以歸結為三個立足：立足地方經濟、立足城市居民、立足中小企業。只不過由于大部分城商行成立初期“好大喜功”而漸漸偏離了這一市場定位。邢增福恰恰就是要使溫州商行重新回歸到“三個立足”的市場定位上來。在他看來，三個立足的背后就是要把溫州商行打造成精品零售銀行。這一市場定位是以溫州商行網點多、員工多、資本約束強的現狀為出發點的。找準了定位，就要落實到行動上，到2006年年底溫州商行發放的中小企業貸款和個體私營貸款占發放貸款總額的比例達到84%，這足以反映了溫州商行的信貸投向和信貸結構，就是中小企業、城市居民，服務的就是地方經濟。

與其他省份相比，浙江經濟的特色就在于發達的民營經濟，中小企業數量眾多，其中不乏那些質地優良、經營狀況較優的中小企業。靠山吃山，相比較其他地區，浙江地區的金融機構更早地就將中小企業客戶作為自身的重點客戶，中小企業金融業務是各個銀行都在抓的業務，從這個意義上說，溫州商行所面臨的競爭環境就更加嚴酷。

邢增福認為，即便大家都做中小企業服務，也要力求走一條差異化的道路，選擇自己合適的服務對象。“現在大家都說服務中小，實際上大銀行眼中的中小和我們眼中的中小的概念是不一樣的，也就是說即便大家都提服務中小，城商行也能走差異化的路子，找到自己的目標客戶。”2004年以前，當地曾經有一家國有銀行要推出小企業金融服務，但對貸款余額在300萬元以下的中小企業不能建立信貸關系，這正好為溫州商行輸送了一批客戶。經過多年的積極培育和信貸支持，溫州商行已經將103家小企業培育成為行業中的“小巨人”，并被溫州市政府列為“成長型企業”，溫州商行對這些企業的授信總額達8億元。

當然，即便堅持差異化經營也難免面臨市場競爭，而且可以預見的是這種競爭將愈來愈激烈。邢增福認為，在競爭中不敗的關鍵在于創新，在于誰能夠結合中小企業的需求和銀行的實際，提供相應的配套服務。為此，溫州商行在把中小企業或者個體經營戶作為重點目標客戶的時候，圍繞銀監會關于建立小企業貸款的六項機制進行創新。包括采用目標收益加權修正定價法，建立了貸款利率風險定價機制；綜合運用“四合一”、“二授權”，建立了高效的貸款審批機制等。所謂“四合一”，就是將信貸準入調查、信用等級評定、授信額度核定、貸款審批流程進行整合一次完成，以簡化業務審批流程；“二授權”就是對支行和客戶事項差別授權和特別授權，對不同等級的支行給予不同的信貸審批權限，對發展潛力大、競爭力強的小企業采取特別授權。除此之外，還設立了四級會計科目，建立了單獨核算與考核機制，以及建立了與小企業信貸相配套的激勵約束機制、人員培訓機制和信息通報機制等。

開展中小企業信貸，風險是不可回避的問題，而事實上，長期以來小企業貸款風險較高的現實問題正是小企業信貸業務在中國遲遲難以推行開來的主要原因之一。曾經吃盡了不良資產苦頭的溫州商行，當然不想再走老路。

在邢增福的銀行經營理念里，“控制風險是第一位的”，而溫州商行中小企業的收益能覆蓋風險，就是靠制定了一個合適的小企業貸款利率風險定價機制。在嘗試過信用等級定價法、貸款底線利率談判制、基準利率加點定價法的基礎上，溫州商行在2006年最終對中小企業貸款創新性地采取了目標收益加權修正定價法，其定價公式為：貸款利率＝資金成本+財務成本+目標收益×（1+綜合加權修正系數）。該定價法的原則是使得風險與收益相對稱，即在準確計量貸款風險的基礎上，結合經濟資本成本理念，通過貸款利率充分覆蓋貸款可能帶來的損失，實現風險與收益的對稱。邢增福介紹說，目標收益加權修正定價法綜合了國內外常用的三種貸款利率定價方法（成本加成定價法、基準利率加點定價法、客戶盈利分析模式定價法）的優勢，結合溫州地區經濟特點以及溫州商行目前的經營管理水平，在充分考慮風險補償、銀企關系、市場競爭關系等因素影響之后，確定了相應的加權修正系數，對目標收益進行加權修正，并結合資金成本、財務費用的影響，最終確定相應的貸款利率。

一張“藍圖”

打造精品零售銀行，積極拓展中小企業信貸業務，溫州商行憑借準確的市場定位很快煥發出勃勃生機。截至2006年12月末，溫州商行小企業貸款戶數達1263戶，貸款余額63.29億元，占全行貸款余額的44.85％；作為“特色”業務的個體戶、自然人經營性貸款有10792戶，貸款余額56.11億元，占全行貸款余額的39.76％，以上兩項貸款占全行貸款余額的84.61％，貸款收益率為7.76％，貸款利息回收率為99.21％，中小企業貸款按五級分類的不良貸款率僅為0.99％。

然而作為行長的邢增福認為，目前的溫州商行只能說剛剛走出了困境，走上了良性發展的軌道，遠沒到值得“歡慶勝利”的時刻。溫州商行一路走來至今，他體會最深刻的就是科學的管理機制對于一家銀行經營的重要性。光有好的理念、準確的定位、有競爭力的產品，但是沒有科學的管理保駕護航，缺乏執行力，一切都是空。

經過五年的強化管理、深化管理和細化管理后，邢增福現在考慮的是如何構建一個管理的長效機制。管理不能老是東一榔頭，西一棒槌，全憑領導人的想法，需要借助一個平臺。2005年末，邢增福提出導入ISO9000質量管理體系，借助這個載體來梳理溫州商行的管理流程，優化管理環境，并且構建全行管理的長效機制。2006年溫州商行取得了認證機構的認證，達到了ISO9000質量管理標準。在邢增福看來，管理的強化給溫州商行帶來的好處是全方位的。現在溫州商行無論做什么事，業務創新也好，制度設計也好，統統是管理先行。推行業務之前，首先要分析一下怎么樣能夠達到管理標準，如何控制過程、控制結果，并在這個基礎上如何做一些制度的安排。

六年時間，溫州商行實現了大變樣，邢增福也坦言如今溫州商行的狀況實際上已經超出了他的預期，“首先沒有想到我們這幾年可以發展得這么快、這么好，但是發展到今天又覺得前面的路更長、更遠”。邢增福解釋說，目前他的壓力來自三個方面，一是員工，商行的興衰關系到全行1000多名職工的吃飯問題，目前溫州商行的員工持股數超過10％，這意味著員工真正是和商行的命運息息相關的；二是股東，溫州商行兩次增資擴股，引入的都是民營企業，民營企業的投資講回報，講究利益最大化，同時他給你投資，當然也是看中你高層管理人員，或者對你信任，但是你要給他回報，不要讓他失望；三是自身對于這家銀行的預期，要把這家銀行做成資本充足、管理規范、內控嚴密、質量上乘、服務優良、效益良好、特色鮮明、信譽卓著的精品零售銀行。舊的目標完成后很快又有新的目標，比如要建立規范有序的公司治理構架，又要不斷創新適應市場，能夠為社會各界提供優質高效的金融配套服務。目標無窮無盡，如此一來給人一種做不到頭的感覺。

如何應對這些壓力，邢增福的觀點是用發展來解決，只要商行發展了，這些壓力自然就不稱其為壓力了。在溫州商行第三個三年規劃行將結束的時候，溫州商行第四個發展規劃也即將出爐，力爭在第四個規劃期內使溫州商行成為資本充足、管理規范、質量上乘、信譽卓著的商業銀行。

在溫州商行第三個三年發展規劃的最后一年，2007年，溫州商行將發行5.5億元次級債補充附屬資本，并完成引進外資戰略投資者的實質性談判。對于引入外資的原因，邢增福的解釋是引資重在“引智”。通過“引智”提升溫州商行的管理水平、產品創新能力、IT技術的支撐能力，同時推進公司治理的進一步完善。對于選擇何種外資伙伴，邢增福開出的前提是“三個不”：理念、定位不同的不引進，引入的外資伙伴一定要經營理念、市場定位相近，以便雙方今后在管理、技術、產品上都能夠對接；文化不包容的不引進；相互不欣賞的不引進。引進的外資不一定都是好的，對于這一點邢增福也頗為認同，但他相信以“三個不”為前提，引入合適的外資伙伴對于溫州商行未來的發展必然是有利的。

關于溫州商行的未來，邢增福的目標仍然是做公眾銀行。一方面可以提高這家銀行的知名度、公信力，這是務虛的；另一方面能夠在資本補充機制上面有一個比較好的平臺，這是務實的。另外在目前眾多城商行積極推進的跨區域經營方面，溫州商行也走出了實質性的一步。目前溫州商行已經在溫州市轄區內5個縣市設立了10家支行，實現業務走出市區，下一步的目標就是走出溫州實現省內跨區經營。對于地點的選擇就是那些當地沒有城商行且金融競爭不充分的地方。

此篇采訪完成的一段時間里，通過一些媒體的報道，我們已經看到邢增福一些對于溫州商行未來的設想正在一步步向現實推進。