提升金融產品創新的質量效率

銀行業金融機構加強自身的創新能力建設是監管層和業界熱議的話題，而金融產品創新則又在其中居于關鍵位置，金融機構應采用科學的方法提升金融產品創新的質量效率，健全創新的內外部驅動力，夯實創新的流程管理基礎和構建整合集成的流程體系。

當今的國內金融市場存在一個深層次的矛盾：金融機構的盈利越來越依賴于為目標客戶群體定制的產品組合和渠道綜合服務，而產品創新流程卻仍然局限于內部專家對產品本身的設計導向。2006年中國金融市場推出了近2000種理財產品，而針對中、高端客戶的第三方市場調查反饋的信息卻是“縱目橫斜千萬樹，賞心只有三五朵”。在產品開發和改進方面，一些金融機構似乎引入了許多“歷經千錘百煉的科學方法”，但是這些方法許多并不適用于金融服務業。在業務轉型與創新已成為金融市場競爭關鍵驅動因素的大趨勢下，如何采用科學的方法提升金融產品創新的質量效率，成為擺在中資金融機構面前的嚴峻挑戰。

金融產品創新中的質量效率問題

創新價值鏈條上“缺一少十”。金融產品創新是一個包含價值計劃、價值創造、價值傳遞、價值溝通、客戶價值關懷的價值鏈條，設計開發金融產品所考慮的價值主張是否貼近客戶需求、價值實現環節是否完備，直接影響其客戶價值和銀行價值的實現。關于價值主張的捕捉分析有一個有趣的故事，有一年年根，清代大文豪鄭板橋路過鄉間，見一家門前貼著一幅對聯，上聯是“二三四五”，下聯是“六七八九”，橫批“南北”。鄭板橋讀后，馬上回家取了一袋糧食和衣物，送到這戶人家，這戶人家果然是“缺衣少食”。鄭板橋從對聯中看出“缺一少十”，沒有“東西”，于是乎雪中送炭。當前中資金融機構金融產品創新中的“缺一少十”現象也十分嚴重，“一”是指金融產品創新缺乏內外部驅動力，缺乏內部驅動力是指產品創新和戰略規劃與激勵約束機制脫節，缺乏外部驅動力主要是指很多金融機構產品創新前忽視對客戶需求的市場調查分析，創新產品難以獲得預期業務效果；“十”是指創新金融產品配套的渠道營銷和服務配置不當，使得金融產品創新長期“缺衣少食”，“營養不良”，金融企業不能從產品服務同質化的“細分市場”深入到“目標市場”，聚焦于產品和渠道與目標客戶價值需求相匹配，能真正創造銀行價值的“定位市場”，產品創新夭折比例定然會偏高。

創新基礎上的“境界局限”。金融機構產品創新的成敗與其能力狀態和境界水準關系甚密。關于境界，清末學者王國維所著《人間詞話》中有一精彩闡述，“古之成大事業，大學問者，必經過三種之境界：‘昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路?！?，此第一境也?！聨u寬終不悔，為伊消得人憔悴。’此第二境也?！娎飳にО俣龋嚾换厥祝侨藚s在燈火闌珊處?！说谌骋病！庇腥さ氖?，王國維巧妙輯錄、組合運用了北宋詞人晏殊、柳永和南宋詞人辛棄疾三個名句中蘊含的哲理意趣，把詩句由愛情領域推繹到治學領域，賦予了它“知”、“行”、“得”的深刻內涵。而從目前國內金融業產品創新的情況來看，由于缺乏體系化、標準化、組件化的流程管理基礎，嚴重影響產品組合創新的效率。一些機構往往對產品創新數量的關注大于對其業務效果的關注，金融產品創新不但有成本過高而效果過濫之嫌，而且相當部分創新產品的運行錯漏、服務流程意外中斷等質量效率問題未能妥善解決。事實上，金融機構內部各層級一味自行其是的創新意味著輕易地放棄，對創新的追求應與其流程管理基礎相匹配，否則會在創新的引吭高歌中疲憊不堪，甚至奄奄一息。

創新流程中的“畫師陷阱”。關于流程的質量效率，在管理學上有一段“畫師陷阱”的典故。漢元帝時選妃不象清朝皇帝那樣采取面試方式，而是命宮廷畫師畫像后篩選。那宮廷畫師名叫毛延壽，性格較為貪鄙，視賄賂多少把握筆墨分寸。而一個名為王昭君的后宮佳麗偏不買賬，結果被畫得很平庸，以致埋沒深宮5年之久。后因單于招親，為搏個出頭之日，王昭君無奈自動請纓，遠嫁單于，在送行典禮的朝堂之上，漢元帝驚為天人，因而追悔末及。后查出是毛延壽搗鬼，怒殺之。后有詩云，“后宮多少如花女，不嫁單于君不知”。很顯然，漢元帝選妃的流程質量效率水平太差，應該改進。時至今日，一些金融機構的產品創新流程質量效率水平又高出漢元帝選妃流程水平多少呢？一些金融機構由于其創新流程粗放、無規則、無秩序、不可衡量、不可管理、不可預測，部門之間信息煙囪（informationsilo）林立而不能適時充分共享，產品研發與IT開發流程串行而致產品開發過程銜接脫節，導致產品設計開發事項在各部門間多次反復傳遞，這種質量效率低下的“拉抽屜”式產品創新過程，起因于“畫師陷阱”現象帶來的流程冗余和缺漏，往往導致錯失創新市場機遇，也難以確保創新產品質量。

構筑金融產品創新質量效率的成功要素

健全內外部驅動力。金融產品創新的內外部驅動力是金融企業產品創新核心能力要素之一，是變“缺一少十”為“活力充沛”的關鍵要素。金融產品創新的內部驅動力，來自金融機構的高管層的戰略之聲（VOB，包括戰略地圖和方針展開），內部流程用戶之聲（VOPA，創新產品所涉流程用戶和流程利益相關者），數據之聲（BOC，數據挖掘分析）。金融產品創新的外部驅動力，來自客戶之聲（VOC，包括定期持續采集監測的全行客戶滿意度晴雨表、神秘人調查、客戶投訴分析，以及專門的產品創新項目VOC），同業之聲（VOP），法律之聲（VOL），還有監管之聲（VOR）。

堅持ACFC和CARTs兩項原則是妥善把握金融產品創新內外部驅動力的成功機會之所在。從流程型組織的視角來看，金融產品創新涉及的內部流程用戶可視為內部客戶，內外部驅動力所涉及的各種聲音可泛稱為客戶之聲。所以，在金融創新活動中貫徹“基于客戶、服務于客戶”（ACFC，At customer for the customer）的理念非常關鍵。也就是說，對客戶之聲的采集和分析應當成為金融產品創新項目立項的依據，還應當以客戶之聲作為檢驗金融產品創新成功與否的主要標志之一。

然而，將正規的產品研發流程應用到金融服務業所要面臨的挑戰是顯而易見的。由于金融服務是無形的，往往只存在于服務交付的過程中，因此很難在傳統實驗室中將其作為獨立的對象加以分析。而且，許多金融服務是在購買現場為每個客戶量身定制的，所以無法通過大樣本來檢驗。因此，對新產品服務進行的實驗，只有在實際操作中，也就是在有真實客戶參與真實交易的情況下才最有成效。然而，現場實驗可能會增大失敗的代價：萬一實驗失敗，就可能損害客戶關系，甚至損害品牌形象。同時，現場實驗可能的操作和結果測量也更加困難。一旦從實驗室走進嘈雜紛亂的商業環境，就得重新考慮實驗控制的整個方案，因為那里的噪聲會把信號淹沒掉，使創新研究人員很難判斷：自己正在檢測的變量，是否就是導致觀測結果的真實原因。而“客戶參與驗證的產品創意分析、探究和聚焦”（CARTs，Customer，Analysis，Research，Target)正好可以解決這個難題。也就是在利用模型或者原型來進行模擬實驗、初步釋放風險的基礎上，安排有真實客戶參與的試驗點現場實驗，從測試或演示中獲得和驗證客戶的心聲。例如某家美國大型銀行，在其亞特蘭大的現有銀行網點內部創建一個“創新市場”，其中安排了25家支行開展各種創新實驗，包括“快速業務中心”、“金融業務中心”和“傳統業務中心”，其成功實踐為零售銀行業產品創新創建了新的服務理念。

夯實流程管理基礎。金融產品創新的流程管理基礎是金融企業產品創新的核心能力要素之二。實際上，世界上70%以上的產品創新來自于原有產品要素的重新排列組合或包裝調整，所以，體系化、標準化、可分解、可整合的業務流程，是金融產品創新的流程管理基礎。金融產品背后其實就是流程，金融產品創新依托于流程價值鏈拉動下的戰略校準和部門協同。在流程梳理、整合和管理的基礎上，業務流程圖和標準操作程序（SOP）要非常健全，這就意味著創新能力受流程能力的影響。流程管理的目標應體現“外部服務差異化、內部操作簡明化、后臺營運集約化和流程管理精益化”。

在上述流程管理基礎條件下，提升創新能力的關鍵還在于如何使流程管理更適應于金融創新，也就是如何從“孤島式”的流程管理向“組件化”（CBM）的流程管理轉型，或可稱其為從“部門銀行”向“流程銀行”的轉型?！敖M件化”是銜接業務流程和應用架構之間的橋梁，“組件化”趨向于將所有的產品按照設計生產、營銷模式、交付渠道等維度分解，然后將歸屬于不同產品的相同職能抽取出來并加以優化，從而方便進行累進式或擴展式產品創新，這也是產品組合創新的前提。

面向服務的架構（SOA），是“組件化”開發和管理的進一步延伸，是銜接應用架構與基礎架構之間的橋梁，其意義已遠遠超出IT領域，帶來的是企業內部的靈活互動機制。在這一架構和機制模式下，金融機構內部所有部門或人員均可成為“業務服務巴士”（Business Service Bus）的乘客，既可能是某項產品創新要素的服務提供者，也可能是另一項產品創新要素的服務使用者?！皹I務服務巴士”的深遠意義還在于樹立企業內部的相互服務意識，就象電話黃頁一樣，盡管與客戶產品、渠道服務有關的各類業務、技術組件信息不斷豐富，但每個組件性能（前提是流程環節定義和輸出標準）保持相對穩定，金融產品創新的市場響應效果得以在流程管理能力不斷提升的基礎上循序漸進，帶來客戶、股東和員工滿意度的持續提升，這就是引領金融企業走向成功的“流程銀行”式金融創新模式。

構建整合集成的流程體系。整合集成的金融創新流程體系是金融企業產品創新的核心能力要素之三。整合集成的金融創新流程需要整合產品生命周期管理（PLM）、六西格瑪設計（DFSS）、集成新產品開發（IPD或NPI）等方法論的相關流程技術，產品研發與IT開發流程由串行改為并行，集成設計出適用的產品創新流程體系。包括產品規劃流程、產品組合管理流程、產品要素標準化流程、產品創新開發流程、產品管理流程等。

根據金融創新質量效率的綜合需要，其中產品創新開發要建立標準化流程，并以標準化流程為標桿，根據產品研發復雜程度，進行流程級次細分：包括第一級“產品創新標準流程”，第二級不涉及IT開發的“產品創新簡略流程”，以及第三級“產品創新應急流程”。

2004年，美國可口可樂前營銷總裁寫了《創新之前要翻新》（Renovate Before You Innovate）一書，他強調了要把握好創新的“度”。事實上，一些國際領先銀行大量的金融創新是在產品要素標準化的基礎上進行的產品要素組合創新，這實際上是一種“產品創新應急流程”(RIMS，Rapid In Market Simulation)，包括“客戶需求分析、所涉流程環節調整分析、所涉流程界面調整確認、所涉流程系統整合、穩定性評估”5個步驟。執行這種應急流程要具備以下幾項條件：其一，最大限度地利用現有資源（產品及渠道服務流程），所涉流程體系清晰，流程圖和標準操作程序完備，流程環節可分解，產品組合創意所涉流程模塊有先例可循；其二，確定核心變化領域和相關決策者，一次性審批，流程管理責任明確，流程擁有者對所涉流程模塊組合調整范疇合理性負責；其三，直接利用組件式的低成本、高效率開發，或間接利用所涉業務系統之間的應用邏輯組合，快速形成產品運營ＩＴ環境；其四，采用定量手段（如績效考核因素調整的拉動）和時間壓力推動快速決策；其五，調集各相關領域的專家支持，進行封閉式開發；其六，有獨立的后評價體系評估上述流程。

中國的金融市場生機勃勃，立志于依托金融創新贏取市場競爭優勢的金融機構，應采用科學的方法提升金融產品創新的質量效率，致力于健全金融產品創新的內外部驅動力、夯實金融產品創新的流程管理基礎和構建整合集成的金融產品創新流程體系，這必將引來金融產品創新的良好境界。

（作者系中國建設銀行質量效率

管理部副總經理）