張玉坤和盛京銀行的故事

從沈陽商行到盛京銀行，這一名稱改變的背后是一家商業(yè)銀行鳳凰涅槃的變化。改變得之不易，而對于這一變化的創(chuàng)造者張玉坤來說，更有許多值得回味的故事。

2007年3月1日，對于張玉坤和她的同事們來說是一個永遠值得回憶的日子，這一天沈陽市商業(yè)銀行正式更名為盛京銀行。這一更名的舉措多多少少讓人覺得意外，眾所周知，沈陽市商業(yè)銀行的是一家底子非常薄弱的城市商業(yè)銀行，從成立一開始就處于高風(fēng)險狀態(tài)，為何其能在短短幾年的時間內(nèi)，實現(xiàn)風(fēng)險處置與業(yè)務(wù)發(fā)展的統(tǒng)一，不僅滿足了監(jiān)管部門跨區(qū)域經(jīng)營的各項條件，還能跨入全國一流城市商業(yè)銀行的行列？

然而對于真正了解沈陽商行，了解這家銀行的掌舵人張玉坤的人來說，這一切的發(fā)生是再自然不過的事情了，緣由只有一個：天道酬勤。從當年處于關(guān)門邊緣的城市商業(yè)銀行到現(xiàn)在生機勃勃的盛京銀行，有人說，張玉坤是化腐朽為神奇的魔術(shù)師，張玉坤自己卻將這一切歸功于各級領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是員工的努力。至于她本人，并沒有多少神奇的法寶，不過就是與員工一道拼、一起挺。

臨危受命

成立于1997年5月的沈陽城市合作銀行可謂是先天不足。1998年初，該行各項存款余額67億元；貸款余額61億元；存貸比91%；不良貸款占比56.2％，經(jīng)人民銀行資產(chǎn)真實性檢查后，核定為83%；不合理資金占用7億元；歷史累計虧損7.7億元；資金缺口15億元。1998年10月掛牌成立的沈陽商行在成立之初即面臨嚴重的經(jīng)營風(fēng)險，完全依靠強拆維持經(jīng)營，實際上已經(jīng)處于資不抵債狀態(tài)，并一度出現(xiàn)支付危機。當時沈陽市商業(yè)銀行的情況甚至引起了海外媒體以及中國高層的關(guān)注。

2000年7月，張玉坤臨危受命來到沈陽市商業(yè)銀行擔任行長一職。雖然一些親朋好友勸她別來市商行，因為在當時的沈陽人看來，市商行就是一個爛攤子。但是時任工行遼寧省分行營業(yè)部總經(jīng)理的張玉坤還是滿懷著自信來到沈陽商行，這份自信有她的理由，在工行期間的驕人業(yè)績已經(jīng)證明了張玉坤的實力。曾在遼寧省社科院經(jīng)濟研究所從事研究工作的她，進入工行后不僅在銀行業(yè)務(wù)調(diào)研和發(fā)展戰(zhàn)略方面表現(xiàn)出了才能，在營業(yè)部總經(jīng)理任上也表現(xiàn)出了作為銀行家的良好潛質(zhì)和悟性，為此她不再覺得銀行業(yè)務(wù)和管理有多么神秘和高深。

然而，上任之后，張玉坤才發(fā)現(xiàn)這家銀行的情況比她想象的還要糟糕。2000年，沈陽商行各項存款增量在全市十一家銀行機構(gòu)墊底，銀行出現(xiàn)支付危機，開出的支票商店都不愿意要，拖欠職工養(yǎng)老保險、失業(yè)保險，員工缺乏自信，士氣低落，內(nèi)部管理混亂。對于張玉坤來說，在這家銀行工作的難度也遠高于在工行遼寧省分行營業(yè)部時，作為一個國有銀行營業(yè)部的負責(zé)人她從不必擔心支付問題，保支付是總行的事，而且國有銀行家大業(yè)大，還有國家的信譽含在里面。沈陽市商業(yè)銀行是一家法人機構(gòu)，也沒有國家信用作擔保，保支付對于張玉坤來說就是天大的事。同時，一些來自政壇上的風(fēng)波也殃及了這家城市商業(yè)銀行，商行的領(lǐng)導(dǎo)班子遲遲不能配齊，張玉坤來的時候也并沒有帶來“老部下”，這些都一度讓她感到孤立無援。這個時候有許多人勸她放棄以另謀高就，只是放棄并不符合張玉坤的性格。雖然她不知道究竟能不能讓這家銀行走入良性發(fā)展的軌道，也不知道自己市商行行長的職業(yè)生涯能有多久，但她已經(jīng)考慮不了那么多了，要對得起自己的良心、對得起自己的責(zé)任、對得起2000多名員工，就只有堅持下去。

面對當時城商行儲蓄網(wǎng)點“門可羅雀”的蕭條情形，張玉坤認為首要任務(wù)就是先讓網(wǎng)點有事可做。為此她在有關(guān)部門的幫助下，把沈陽市的公共收費業(yè)務(wù)攬進沈陽商行，以提升儲蓄網(wǎng)點的存款和人氣。此后沈陽商行在代發(fā)市區(qū)兩級機關(guān)行政事業(yè)單位職工工資的基礎(chǔ)上，全面開通水費、煤氣費、電費、固定電話費、移動電話費、有線電視費等18項代收費業(yè)務(wù)，成為全市代收費項目最多的銀行。為提高業(yè)務(wù)效率，張玉坤下功夫抓計算機系統(tǒng)改造，同時，一方面外聘48個服務(wù)監(jiān)督員，加強對儲蓄網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量的檢查，另一方面建立相應(yīng)的激勵機制。很快，沈陽商行的儲蓄業(yè)務(wù)趕上來了。

有了存款，保住了支付，下一步就該應(yīng)提高貸款能力，但前提是必須控制好風(fēng)險。沈陽市商業(yè)銀行抓住了當時全國性銀行將沈陽作為高風(fēng)險區(qū)域而緊縮本地區(qū)貸款的時機，有保證地進行放款，從而實現(xiàn)了銀行的盈利和可持續(xù)發(fā)展。

曾經(jīng)為遼寧省政府和中國工商銀行撰寫過研究規(guī)劃的張玉坤明白，要擺脫沈陽市商業(yè)銀行的困境就必須重視研究，實事求是地規(guī)劃發(fā)展藍圖和行動綱領(lǐng)。為此，張玉坤組建了全國城市商業(yè)銀行中的第一個研究中心，這個研究中心以曾是大學(xué)副教授的一位行內(nèi)中層干部掛帥，由一批年輕的碩士生組成。2001年研究中心在深刻分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，明確了沈陽商行服務(wù)市民生活，支持地方建設(shè)的經(jīng)營宗旨，強化了“市民銀行，地方銀行”的市場定位，戰(zhàn)略性地將沈陽商行的發(fā)展步驟界定為三個階段：即第一階段重點強調(diào)規(guī)模擴張，為初級階段；第二階段，實行規(guī)模擴張與效益提高并重方針，為過渡階段；第三階段將經(jīng)營重心完全轉(zhuǎn)到經(jīng)濟效益上來，為未來的發(fā)展方向。

不良資產(chǎn)是影響沈陽市商業(yè)銀行發(fā)展的心腹大患，不良資產(chǎn)不除商業(yè)銀行的發(fā)展必定受阻。為此，沈陽商行于2001年成立了資產(chǎn)經(jīng)營中心，從支行抽調(diào)一批信貸人員，進行統(tǒng)一調(diào)配、管理，充分發(fā)揮市行職能部門作用，對不良資產(chǎn)實施內(nèi)部剝離、分賬管理、分類經(jīng)營，打破原有格局下不良資產(chǎn)分散的局面。對不良資產(chǎn)及所形成的抵債資產(chǎn)，實行了“三集中”，即集中管理、集中清收、集中經(jīng)營。通過采用債務(wù)重組、資產(chǎn)置換、增貸激活、委托續(xù)建等方式多元化盤活不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)處置效率。

沈陽商行的這些舉措起到了明顯的作用，各項業(yè)務(wù)有了明顯的改進，2002年存款增長了28%，并在當年實現(xiàn)營利，結(jié)束了銀行成立以來連年虧損的局面。2003年以來沈陽商行當年存款增量連續(xù)三年居沈陽市十五家銀行機構(gòu)首位，2004年貸款增量、存款增量和盈利三項指標均占沈陽市十五家銀行機構(gòu)總量的三分之一，沈陽商行呈現(xiàn)走出低谷、節(jié)節(jié)攀升的態(tài)勢。從2000年7月以張玉坤為核心的高級管理層到任至今，沈陽商行主要經(jīng)營指標發(fā)生了翻天覆地的變化。截至2006年末，較2000年末，各項存款增長372億元，增長了4倍；各項貸款增長250億元，增長了3.7倍；不良貸款率下降了65個百分點。與此相對應(yīng)的是，員工的自信心增強了，社會正面的評價也多了。然而，張玉坤明白，要想將這家先天不足的銀行建設(shè)成為一家現(xiàn)代商業(yè)銀行確實還有很多的事情要做，此刻的沈陽商行遠未到可以松口氣的時候。剛剛結(jié)束了第一場戰(zhàn)斗還來不及休整，張玉坤又開始了新的戰(zhàn)斗準備。

人盡其用

為了實施三個三年滾動發(fā)展的戰(zhàn)略，張玉坤不得不面對原有的老體制的改革，并制定和執(zhí)行新的科學(xué)的制度，而這一切必然要牽涉到人的調(diào)整和習(xí)慣的改變。張玉坤知道，實現(xiàn)城商行業(yè)務(wù)發(fā)展的人才隊伍顯然已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求，優(yōu)化人才隊伍是不能回避的問題。為此，她一方面強調(diào)員工培訓(xùn)，提高人才素質(zhì)，5年多時間內(nèi)，共舉辦培訓(xùn)1400余期，員工27000多人次；另一方面大膽引進人才，每年從大專院校招收大批優(yōu)秀畢業(yè)生。

在用人上，張玉坤通過建立良好的制度，使行內(nèi)人才充分發(fā)揮作用。行內(nèi)有大學(xué)畢業(yè)兩年就被提拔到支行行長助理崗位的員工，在此之前作為總行行長的張玉坤并不認識他，一切純憑工作業(yè)績說話。為了集思廣益，張玉坤重研討，舉辦“行長沙龍”、“青年沙龍”等。

張玉坤認為，沈陽商行根本經(jīng)不起任何新的較大風(fēng)險，控制好新增風(fēng)險對于這家銀行來說至關(guān)重要。風(fēng)險管理對于每家銀行來說都是非常重要的，都有嚴格的制度來防范，然而效果卻并不相同，原因主要在于執(zhí)行的差別。再好的制度也需要人來執(zhí)行，這除了“一把手”身體力行之外，更重要的要有敢負責(zé)、敢說真話的人。為此，在張玉坤的主張下，一方面在信貸管理中，成立了“三人小組”和“五人專家委員會”，層層把關(guān)，發(fā)揮那些在領(lǐng)導(dǎo)崗位退下來、信貸專業(yè)水平高的老專家的作用；另一方面在內(nèi)審稽核、服務(wù)監(jiān)督等崗位發(fā)揮一些原則性強有責(zé)任心的老同志的作用；而對那些開拓能力強的同志就充分發(fā)揮他們在市場營銷方面的能力。只有這樣，銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險控制才能保持平衡。

巧借東風(fēng)

熟悉張玉坤的人都知道她最善于利用發(fā)展中的機會，而機會當然只會偏向那些有準備的頭腦。

2003年9月，國家提出了振興東北老工業(yè)基地的戰(zhàn)略。張玉坤覺得這對于沈陽商行來說應(yīng)該是一種機遇。一方面，能夠利用國家的政策來處置壓在他們身上的不良資產(chǎn)；另一方面，沈陽市政府和張玉坤則意在長遠，借此將沈陽商行做大做強。

其實，當時沈陽市商業(yè)銀行的基礎(chǔ)并不是太好。不良資產(chǎn)率仍然還很高、資本金為負數(shù)，但是其獨特的地理位置和當時商行喜人的發(fā)展勢頭有理由讓沈陽商行站得更高、看得更遠，遼寧省與沈陽市領(lǐng)導(dǎo)都明白這一點。2003年9月28日，劉明康主席、唐雙寧副主席代表中國銀監(jiān)會約見了時任沈陽市市長陳政高，就抓住國家實施東北振興有利契機，使沈陽商行徹底化解風(fēng)險，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營達成共識，并形成了中國銀監(jiān)會辦公廳[2003]28號《會議紀要》。中國銀監(jiān)會還提出了七條標準，雖然沈陽市商業(yè)銀行離這七條標準有一些明顯的差距，但卻讓地方政府明白了沈陽商行前進的主要障礙，同時也堅定了將沈陽商行做大做強的決心。2004年4月10日省政府向國務(wù)院申請以沈陽市商業(yè)銀行為主體組建跨區(qū)域經(jīng)營的股份制銀行。此后，沈陽商行在不良資產(chǎn)處置、增資擴股等方面都得到了地方政府的支持。

張玉坤在業(yè)務(wù)發(fā)展中更是能審時度勢，善于捕捉機會。近年來，由于歷史的原因東北地區(qū)被一些全國性銀行視為高風(fēng)險區(qū)，這些銀行從謹慎原則出發(fā)控制對東北地區(qū)的放款，而另一方面東北地區(qū)企業(yè)貸款需求非常旺盛，在這種情況下企業(yè)的貸款需求往往無法得到滿足。作為本地銀行，張玉坤覺得這反而是沈陽商行擺脫困境快速發(fā)展的機會，在她看來，作為本土銀行對企業(yè)的了解一般比較深，如果同時在保障措施上得當，放款是可行的。2002年，沈陽商行在當?shù)刭J款市場的份額只有6.11%，到2006年底這一數(shù)字達到了12.44%，增長了一倍，貸款規(guī)模居當?shù)赝瑯I(yè)第二。新增貸款的風(fēng)險也控制得非常好，優(yōu)良率在98%以上。

張玉坤從遼寧省區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略高度考慮，作為一家志存高遠的銀行需要提前在省內(nèi)別的區(qū)域布局。她認為，在中國現(xiàn)有的發(fā)展模式中，開發(fā)區(qū)的作用不可忽視。于是她與省開發(fā)區(qū)辦的主任進行溝通，了解全省有關(guān)開發(fā)區(qū)的政策，并有選擇性地尋找合作對象。

就這樣，在張玉坤的帶領(lǐng)下，沈陽商行積極拓展各項業(yè)務(wù)，并在一些業(yè)務(wù)上做出了自己的特色。比如說在銀行卡業(yè)務(wù)上，1999年沈陽商行就有了自己的銀行卡——玫瑰卡，張玉坤認為這是沈陽商行的一寶，關(guān)鍵是如何利用這一寶，作好小小卡片的大文章，為此張玉坤研究出臺了營銷激勵措施。在2005年成功發(fā)行了東北地區(qū)城商行系統(tǒng)內(nèi)的首張信用卡，完善了沈陽商行的零售業(yè)務(wù)功能。到2006年底，沈陽商行的發(fā)卡量已達208萬張，卡內(nèi)存款40億元，平均每戶沈陽人有兩張沈陽商行發(fā)行的銀行卡。

作為一家地方性銀行，原來沈陽商行在當?shù)氐膬?yōu)勢就是業(yè)務(wù)網(wǎng)點比較多，缺點是網(wǎng)點業(yè)務(wù)不平衡。因此，在發(fā)展代收費等業(yè)務(wù)、強化服務(wù)質(zhì)量外，張玉坤著手將網(wǎng)點進行整合，將那些發(fā)展勢頭好業(yè)務(wù)量大的儲蓄所升格為新體制支行，同時撤并了那些存款增長緩慢或負增長的儲蓄所，選擇在經(jīng)濟環(huán)境好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)開辦新網(wǎng)點。至今，沈陽商行存款過億元的網(wǎng)點由張玉坤上任之初的8個增加到78個，全行現(xiàn)有網(wǎng)點達92個。

資本金不足一直是沈陽商行的死穴，這一點作為行長的張玉坤非常清楚。解決這一問題，當然要靠政府的支持和注資。然而，單靠政府的注資遠遠不夠，同時也不利于股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和完善公司治理結(jié)構(gòu)。張玉坤希望股權(quán)多元化，既要有政府背景的股東，也要有民營企業(yè)或股份制企業(yè)的股東；既要有本地股東，也要有外地股東。2006年沈陽商行增資擴股成功，使資本金達到30億元，僅溢價募集一項措施就實現(xiàn)資產(chǎn)增值7.6億元，資本充足率從原來的負數(shù)提高到8.61%。

人格力量

作為一家風(fēng)險較高的城市商業(yè)銀行要進行增資擴股工作并不太容易。盡管有些外資有興趣愿意進來，但必須以謀求第一大股東的地位或者別的苛刻附加條件為代價。對于沈陽商行來說，要想讓參股股東進來，必須要讓別人認為這是一家能賺錢的銀行，是一家有持續(xù)發(fā)展能力的銀行。為此張玉坤花了四五年的時間來向投資者證明這一點。張玉坤采取的措施，無非就是激勵約束機制的建立、人事制度改革、營銷體制改革、產(chǎn)品創(chuàng)新等各家做得好的銀行常用的辦法。道理人人都懂，各行都用，但效果差別較大，這是為何呢？關(guān)鍵在于主導(dǎo)者的差別。雖然制度很重要，但制度的執(zhí)行與主要領(lǐng)導(dǎo)的個人品性息息相關(guān)。

張玉坤是堅定的制度推行者，并且堅持一切以沈陽商行的利益為出發(fā)點的原則。為了保證銀行的最大利益，她將資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)和律師業(yè)務(wù)等銀行常見的中間業(yè)務(wù)引入競爭，同一筆業(yè)務(wù)找三家，各自報出價格和方案，進行比較。比如在資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)中，選擇評估低的為依據(jù)，如果有一家機構(gòu)連續(xù)給出最高評估價，其評估資格將會被取消。

隨著銀行風(fēng)險的化解和業(yè)務(wù)的發(fā)展，沈陽商行在當?shù)氐男蜗笤絹碓胶茫蜿柹绦幸灿稍瓉砣巳烁傁鄴昝摰摹袄位\”變成一些高校畢業(yè)生們就業(yè)的首選。在用人的問題上，張玉坤尤其講究公正，人員入行必須通過考試，面試時當場打分，成績當時公布，減少了操作空間，杜絕了人情。與某些行行內(nèi)子弟優(yōu)先就業(yè)的政策不同，原沈陽商行子弟不得進入本行。張玉坤坦承此舉可能流失了優(yōu)秀人才，但為了保證行內(nèi)好開展工作，她不得不這樣做。

此外張玉坤也從不推薦貸款，在貸款審批中，她沒有批準權(quán)，只有否決權(quán)。在所有張玉坤制定的制度中，有一項制度她沒有帶頭執(zhí)行，這就是獎勵制度。為了調(diào)動管理層的積極性，沈陽商行出臺了一系列與業(yè)績掛鉤的獎勵政策，結(jié)果年終獎勵兌現(xiàn)時，只有她本人的沒有兌現(xiàn)。一些支行行長兌現(xiàn)了30萬、40萬元的獎金，而她連續(xù)好幾年都是拿著一年一萬元的獎金。許多人為她鳴不平，她卻不以為然，在她看來只要同事們都拿了該拿的，銀行發(fā)展了，就是對她的最好獎勵。她確實得到了這樣的獎勵，截至2007年4月末，盛京銀行總資產(chǎn)達到654億元，各項存款余額522億元，貸款余額371億元，不良貸款率為2.82％。

越是基礎(chǔ)差的銀行事情就越多。抓存款、保支付；抓貸款，保盈利；抓不良資產(chǎn)處置，保安全；抓創(chuàng)新，培育競爭能力；……哪一樣都事關(guān)大體，需要她親自過問。她既是行長，需要處理好內(nèi)部管理與制度建設(shè)；又是客戶經(jīng)理，產(chǎn)品營銷和客戶聯(lián)系需要出馬；同時也是黨委書記，處理各種黨務(wù)、參加各種黨務(wù)政務(wù)活動和隊伍培養(yǎng)，保持穩(wěn)定、改革與發(fā)展的平衡。就算晚上回到家里，也要處理各種文件、看各種材料、修改管理制度。

在中國作為行長不僅要面臨工作上的挑戰(zhàn)，還要承受來自某些方面的不理解，承受各種委屈和不安。不僅需要體力透支，還要承受各種心理上的壓力和考驗。每當提起這些，張玉坤總是輕描淡寫地說：“公道自在人心，世上還是好人多，某些人對你的作法一時不理解也是正常的。”

更名、跨區(qū)域經(jīng)營，盛京銀行馬上就要進軍北方金融中心天津了。境外戰(zhàn)略投資者蜂涌而至，今天的盛京銀行已是高朋滿座，門庭若市，盛京銀行人已有了從未有過的自信。2007年3月1日盛京銀行成立的慶典儀式上，遼寧省政府和沈陽市政府的領(lǐng)導(dǎo)悉數(shù)出席，這既表明官方對這家銀行寄予的愿望，也表明對張玉坤和她的團隊們的認可。一切苦，一切累，張玉坤現(xiàn)在終于感到有了回報。

時至今日，張玉坤仍然覺得銀行現(xiàn)在的基礎(chǔ)還比較薄弱，離國內(nèi)高水平的銀行還有一定的差距。雖然對準上市之路，將“立足沈陽、輻射全國、走向世界”的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行作為新定位，這也意味著張玉坤肩上的擔子更重了，但步伐卻更加歡快。