世界名企如何培養創新型人才

21世紀是知識經濟大放異彩的時代，高新技術產業在世界范圍內的迅猛發展，一方面造成傳統產業的勞動力過剩，另一方面又使創新型人才嚴重短缺。無論是發達國家還是發展中國家，創新型人才短缺都已成為制約其高新技術產業發展的瓶頸。近年來，圍繞創新型人才的爭奪戰正在全球范圍內展開。而且愈演愈烈。未來國與國之間的競爭，歸根到底是知識和人才的競爭，特別是創新型人才的競爭。

創新型人才的培養按培養背景可以分為社會培養、學校培養和企業培養。在社會中或者在學校里培養創新型人才是一個很虛的問題，談起來大多是政策性口號式的話語，或者說更多的還處于探索階段。相對而言，觀摩企業(尤其是世界知名企業)是如何培養創新型人才的這一方法來得更實在一些。以下就介紹歸納幾家世界名企培養創新型人才的方法，以期用“他山之石”來“攻玉”。

3M：三大“秘方”激發創意

3M公司的歷史就是一部徹徹底底的創新史。一百多年來，3M開發了42項核心技術和6萬多種創新產品，涉及領域包括不織布、薄膜、光電子、精密涂布、微線路軟性基板等，平均每年推出500多個新產品，每2天推出3個新產品。支撐這些數字的是3M公司沿用已久的三個激發員工創新的秘方。

“發明記錄系統”：創意在這里交鋒。

3M的員工一旦有了新的發明、新的idea便可以隨時登陸“發明記錄系統”，并將自己的發明內容、實驗數據輸入后發送給相關評審部門。評審部門會組織相關專家組評估該項發明。如果該項發明符合申請專利的條件，就建議并支持發明者向國家相關主管部門進行專利申請。如果該項發明創新性不夠，評審部門會建議把該項發明作為文檔保存在系統中。

但成功申請到的專利不一定就投入生產，而未獲得支持申請專利的發明也不一定就此打入冷宮。對于已經申請到的專利，要同時在市場及客戶需求、技術平臺支持的可能性以及市場潛力和定位這三大方面都有較好的評價才能成為重點項目，得以進一步研發、生產和市場推廣。而對于未獲得支持去申請專利的發明也可以供員工繼續思考、討論和改進，或許在這些不成熟的思想之上又會進發出更多其他創意火花。

跨部門自由合作：靈感在交流中閃現。

在3M公司中有一項制度公司任何一個技術部門或者業務部門和任何其他的技術或業務部門進行合作交流都是自由的，無需經批準的。3M公司鼓勵不同部門之間通過交流產生更多靈感和創意。

獨特的15％理念

3M公司秉持一種獨特的“15％理念”，即研發人員被允許在完成公司項目派給任務的同時，保留15％的時間和精力來對自己感興趣的項目進行思考和研究。這個“15％理念”，保證了研發人員有獨立創造的自由和時間。

除了15％的時間保障，公司還提供名為“起源基金”和“發現基金”的物質支持。“起源基金”針對非現階段優先選擇但又具有未來發展潛力的基礎研究項目；“發現基金”針對同樣并非現階段重點關注但又具有發展前途的中短期研究項目。每年都有60多名研究員向評審小組(由20名資深科學家組成)遞交正式申請。3M公司每年都會發放12A20筆補助，金額從5萬到10萬美元不等，研究人員可以用這筆錢雇用更多的人手或購買研究所需的設備。

Intei：錯誤的價值與“創意日”

30多年前，英特爾的幾位創始人帶著些許的賭氣與冒險情緒開始了創業。從此“敢于冒險，勇于創新”就深深地烙在英特爾的企業文化中。“不創造便死亡。”英特爾前總裁葛洛夫多次強調。

英特爾前亞太區總裁John Bresilin曾對每天工作超過12小時的洪力(現為英特爾中國公司OEM總監)說過：“我覺得你的工作量不夠。”“你確實花了很多時間，也很辛苦，但在這一年里，我沒看見你犯錯誤，這對我來說是不可以接受的。因為你只做了你熟悉的、讓你感到很舒服的事情。花時間在小的方面做得很完美，使你失去了其他機會，不能去把握創新的機會。”John Bresilin的話告訴洪力，也告訴我們，英特爾希望自己的員工敢于冒險，敢于創新，敢于嘗試你不熟悉的事情，勇于接受失敗，總結經驗以獲得成功。而不是僅僅滿足于去重復自己很擅長的事情，避免犯錯誤。這與中國古語“收羅英雄，棄瑕錄用”有異曲同工之妙。

1993年，英特爾開始了第一屆“創意日”。鼓勵員工提出創意提案。并獎勵提出冠軍創意提案的員工10萬美元。以推動公司內部創新文化的形成。之后，英特爾“創意日”每隔2年舉行一屆。許多員工提出的建議都被應用在此后英特爾的新產品上，成果讓大家為之振奮。其實，“創意日”不止在每2年的那一天給英特爾帶來驚喜，“創意日”更為英特爾營造了一個激勵員工發揮他們聰明才智的環境和為英特爾的員工提供了一個相互溝通與交流的平臺。

Google：20％理論

創新需要一種寬松的環境，當人處于非常輕松的狀態，他的思維才可能是活躍的，創意才有可能隨時冒出來。Google就是因為立志為消除數字鴻溝而努力，使企業充滿創新活力和工作樂趣而獲得了成功。Google踐行20％理論：員工有權利用20％的時間從事他自己感興趣的事情，而非上級交給的任務。其實無論公司是否允許這樣的“偷懶時間”，大部分員工都會用類似的時間去偷懶，沒有人可以集中100％的時間和精力去工作。如果這種偷懶是制度所不允許的，他會覺得比較內疚，但是Google把這種需要變得制度化，變得光明正大，有20％的時間可以由員工自己支配。其實有很多工程師利用這20％的時間做出有意思的東西，Google總部大廳那個用來形象直觀地顯示全球搜索狀況的不斷滾動的地球儀，就是一位印度裔工程師利用20％的自由時間設計出來的。

這些在20％時間內創造出來的形形色色的新項目在Google被稱為“寵物項目”。Google內部有一個“頂尖一百寵物項目表列”，員工既可以選擇參加其中任何一個項目，也可以自己創立新項目。新項目都是由所有一線員工根據市場需求結合領域內最新技術發展而創造出來的，員工可以在不同項目組之間輪崗。這種創造性的安排使得所有開發人員都參與創新，并保證了20％的人力資源投入其中。Google的工程師可以將自己創新的點子放在內部的網絡交流平臺上，所有的人都可以對這些點子做出評價，工程師可以利用自己的20％時間將這些點子落實為具體的產品。

Google回報有貢獻的員工從不吝惜。去年有兩個開發團隊就獲得幾千萬美元的獎勵，而其中貢獻最大的個人獲得超過百萬美元的獎金。激勵機制充分調動起員工發揮創新思維的積極性。

IBM：全民創新

IBM能長期保持IT界的“龍頭”地位，一是因為盡可能地接近客戶，了解他們的要求，滿足他們的需要；二是因為不斷創新，提供給客戶更滿意的產品和服務。從20世紀80年代至今。IBM幾乎每年都是全球獲得最多專利的公司，這充分表明IBM對創新的重視以及企業內部厚的創新氛圍。

IBM認為，創新不僅僅是專職技術人員的事，公司每一個員工都應該參與到創新中來。IBM每年都要在風景秀麗的佛羅里達州舉行一次“公司技術認證大會”，公司總裁每次都要到會，親自向獲獎者祝賀。獲獎者中的有些人可以榮升為研究員，這些研究員可不是“空有其名”，得此殊榮的人不僅地位提升，更為重要的是，他們從此有權自由選擇技術研究領域，集中精力搞攻關，對其他工作可以一概不管。IBM還獎勵新的創意以及其他非技術方面的創新。公司內部的各個部門都有一筆資金，用以獎勵本部門中非技術領域的發明者。IBM還在全球員工中開展“即興創新大討論”，最終篩選出的幾個點子將由總額1億美元的IBM開發基金付諸實施。

在IBM的研究部門，所有的信息、資料、研究報告都對員工開放。無論誰，只要愿意努力，都有可能成為某一領域的專家。IBM鼓勵每個人選擇自己感興趣的行業進行深入研究，成為這個行業的專家。IBM還鼓勵研究人員進行跨部門團隊合作，很多領域的研究人員通過和其他業務團隊一起工作。一方面積累相關行業的知識，另一方面，也從IBM的業務和項目中獲得實際經驗，提升了自己的研究能力和合作精神。

星巴克：“靈感”的旅行

消費者“未被滿足的需求”被公認是最有價值的也是最難以琢磨的。星巴克CEO舒曼說“你需要時間，需要思考的時間，從每天的工作中走出來，看看這個世界正在發生什么，看看消費者身上發生了什么。”

星巴克提倡在旅行中學習。這是星巴克的又一新招。最近它開始讓產品開發人員和跨部門小組進行“靈感”的旅行，去親眼看看消費者和流行趨勢。負責產品種類管理的高級副總裁米歇爾·蓋斯參觀了遍布全球的星巴克連鎖店和其他餐廳，了解當地文化、習俗及時尚。她說：“我們回來的時候，腦子里充滿了各種想法及各種想問題的方式，這和我們在雜志上或者e—mail里讀到的完全不同。”

上述世界知名企業的成功經驗表明：創新是企業發展的源動力。企業采取適當的方法是可以提高員工的積極性和創新能力的。

我們不難看出，世界知名企業培養員工創新能力的方法也是有一定相似性和規律性的。例如，3M公司的15％理念和Google的20％理論如出一轍，都是給予員工一定時間的自由，以制造輕松的工作環境使他們進發創意。又比如，英特爾的“創意日”與3M公司的“發明記錄系統”也是有類似的功效。這些久經驗證的方法，如果能得到中國企業的重視與借鑒，其作用恐怕是非凡的。

筆者介紹和歸納這些世界知名公司的培養創新型人才的方法，就是希望能為中國公司提供一些借鑒，希望中國的企業能在經濟全球化的浪潮中站穩腳跟，并獲得長足的發展。