關于強勢供應商的品質管理思考

摘要：對強勢供應商的品質管理是中小企業保持企業產品競爭力的關鍵問題，企業只有選擇合理的管理模式，并在產品設計開發階段、產品試制及產品批量生產階段對強勢供應商的品質進行管理，才能建立和保持雙方在同行業中的競爭優勢及市場競爭力。

關鍵詞：強勢供應商的品質；管理模式；建議

中圖分類號：F710 文獻標識碼：

文章編號：1001-148X（2007）04-0131-03

一、問題的提出

在經濟全球化快速發展的時代，供應商和企業的關系已經不再是單純的買賣關系，其作為企業的一種寶貴資源，越來越得到企業的重視。企業要確保產品的品質，就必須加強對供應商的品質管理。一般我們談到供應商品質管理都會基于一個前提：企業處于強勢，而供應商處于弱勢，供應商愿意得到企業的幫助，企業可以通過指導協助供應商進行質量改進等。但如果是企業處于弱勢，而供應商處于強勢，企業又將如何進行管理呢?加入WTO后我國中小企業為保證產品品質的競爭力，都在產品生產環節中存在著關鍵零部件及相關服務的依賴和供應問題。因強勢供應商提供貨不對板、品質低劣的關鍵零部件及相關服務而導致企業形象受損，消費者滿意度下降，產品市場競爭力降低的事件使企業管理者認識到：必須對強勢供應商進行系統管理。筆者從強勢供應商的含義、特點及選擇強勢供應商的原因入手，通過對目前幾種供應商品質管理模式的敘述，提出了在產品設計開發階段，產品試制階段，產品批量生產階段對強勢供應商品質進行管理的建議。

二、強勢供應商的含義及特點

(一) 強勢供應商的含義

供應商是指向企業提供零部件產品或者相關服務的企業。而強勢供應商是指那些掌握了產品關鍵零部件的生產技術，且擁有很強的研發和生產能力的實力強大的企業。通常，涉及到產品關鍵部分的零部件應由企業自己制造，而不應由外部供應商提供，否則企業可能會失去競爭優勢。但對于制造業企業而言，某些產品的關鍵零部件只有少數外部廠商擁有這種技術和生產能力。這些關鍵零部件的供應商往往在品牌、技術、市場占有率上有優勢，而企業為了生產產品又必須接受這些強勢的供應商。

(二) 強勢供應商的特點

1．產品技術一流

供應商提供的零部件是企業所生產產品的關鍵零部件，其在這方面擁有專利技術，形成了技術壁壘。如計算機CPU芯片，如果沒有這個小小的芯片，計算機就會癱瘓，而生產這種關鍵零部件對技術要求很高，這些供應商在這方面擁有專利技術，形成了堅不可摧的技術壁壘。

2．產品生產形成壟斷

關鍵零部件僅有幾家供應商能夠生產，這種關鍵零部件僅有為數不多的企業能夠生產，或者這個行業內生產能力的差距很大，僅有幾家具有穩定的生產能力和高質量的保證。

3．現代化管理能力超強

強勢供應商在管理方面具有非常強的實力。強勢供應商或者是在業內打拼數十年甚至上百年的老牌企業，或者是運用最新管理技術和科學方法進行管理的新型企業，在管理實踐方面具有非常強的實力。

三、選擇強勢供應商的原因

（一）目前國內相關產業尚未有成熟的技術

以相機鏡頭的生產為例，該部件生產技術要求高、難度大、成本高。所以，盡管鏡頭在數碼相機中扮演著非常關鍵的角色，但由于目前國內鏡頭生產工業尚未有成熟的技術，絕大部分鏡頭目前仍需依賴國外數家大廠提供。

（二）該零部件生產風險頗高

鏡頭玻璃的生產，涉及到機具的穩定、添加物的含量、標準化的技術等。每一環節的失誤都會造成鏡頭無法修復的損失。所以，盡管數碼相機的品牌林立，但還是有不少廠商寧愿購買大廠生產的鏡頭，用來搭配本廠生產的機身，也不愿投資生產風險頗高的光學鏡頭。

四、供應商品質管理模式

（一）以競爭為主的供應商品質管理模式

在以競爭為主的品質管理模式下，企業與供應商之間是一種短期的、松散的，既是交易對手又是競爭對手的關系。在這樣一種關系下，買方和賣方的交易如同“0一l”對策，一方所贏則是另一方所失。與長期互惠相比，短期內的優勢更受重視。買方總是試圖將價格壓到最低，而供應商總是以特殊的質量要求、特殊服務和訂貨量的變化等為理由盡量抬高價格，哪一方取勝則主要取決于哪一方在交易中占上風。

（二）以合作為主的供應商品質管理模式

在以合作為主的品質管理模式中，買方和賣方互相視對方為伙伴(partner)，雙方保持一種長期互惠的關系。買方與賣方在一種確定的目標價格下，共同分擔成本，共享利潤，共同保證和提高質量，共享信息。由于買賣雙方認識到不良產品會給雙方帶來損失，因此，一旦出現質量問題，買方會與供應商一起分析原因、解決問題，共同致力于提高質量。因為雙方已建立起了一種信任關系，因此買方甚至可以對供應物不進行檢查就直接使用。

顯而易見，“合作”模式比“競爭”模式具有更多的優勢。在當今市場需求日益多變、市場競爭日益激烈的環境下，合作模式有利于企業競爭力的提高。當然合作模式也有其局限性。企業要根據自身的具體情況，綜合兩種基本模式的優點和供應商的特點，選擇、確定合適的供應商品質管理模式。

五、對強勢供應商品質管理的建議

目前，越來越多的企業讓供應商及早參與產品的設計和開發，以充分利用供應商的技術優勢和管理經驗進而對其進行品質管理。但對于強勢供應商而言，邀請他們參與產品的設計開發是可行的，但卻無法深入到他們的核心技術領域，因為這些核心技術正是強勢供應商的實力來源，不可能泄露。因此，我們有必要調整對其的品質管理方式。

（一）邀請供應商參與產品的早期設計與開發

讓供應商參與產品設計和開發，請他們提出降低成本、改善性能、提高產品質量和可靠性、改善可加工性的意見。讓供應商從價值鏈的起點就開始質量管理，這既是產品本身的需求，又是表現企業誠意的機會，供應商既可以充分了解產品的質量要求，對產品的最終質量有利，又使雙方的合作關系得以進一步加強。

企業讓供應商真正參與產品設計和開發產品中，還需要一定的方法支持，質量功能展開(QFD， quality function deployment)便是一種行之有效的方法。質量功能展開是一種把顧客的需求轉化為產品質量特性，并經過部件特性、過程特性逐級展開到生產特性的方法。可以憑此為依據評價產品的關鍵零部件，從而為確定關鍵零部件的供應商提供最重要的信息。如圖1所示。

質量功能展開可分為四個階段，這四個階段充分體現了“源流管理”的思想。即要掌握顧客的需求，把握住關鍵的影響過程，按照顧客需求、技術要求和輸出質量特性的先后順序依次展開，使產品的開發針對性強、成功率高，而且可以大幅度縮短開發周期。顯然，企業與供應商一道采用質量功能展開的方法進行產品設計與開發，不僅有助于供應商了解最終顧客的要求，更重要的是供應商可以直接將零部件質量要求轉化為過程特性要求的水平工藝。雖然企業無法深入到供應商的核心技術領域，但能夠讓供應商充分了解企業對關鍵零部件的要求，這對今后進行品質管理也是有益的。

(二)試制階段對供應商的品質管理

試制階段的特點是：批量小、沒有庫存或庫存很小、要求供貨及時、價格要求比較寬松。區別于一般的供應商品質管理，對于強勢供應商而言，是不需要企業提供詳細的技術文件或者是生產資源來進行生產的，強勢供應商完全有其自主生產的技術和能力。這本身也為企業節省了一定的成本。根據試制階段的特點，對強勢供應商的品質管理有以下幾個方面：

1．簽訂試制合同

與強勢供應商簽訂試制合同，目的是使其在規定的時間內提供符合要求的樣件。合同中應包括技術標準、產品接收準則、保密要求等內容。在與強勢供應商溝通時，也必須要求強勢供應商嚴格遵守企業的保密規定，不可因為供應商實力比自己強而妄自菲薄。

2對供應商提供的樣件的品質檢驗

在試制階段，對于一般的供應商品質管理而言，由于供應商提供的產品或服務數量有限，僅僅是為了保證產品試制的需要。所以，其不一定會成為企業大批量生產階段的供應商，因而沒必要對供應商進行全面品質管理。但是與一般供應商品質管理不同，對于強勢供應商品質管理而言，在這個階段已經確立了唯一一家供應商(即我們所討論的強勢供應商)作為該關鍵零部件的供應商，所以從這個階段開始就進入了對強勢供應商的全面品質管理。考慮到工作的連續性，企業應有意識的與供應商在質量要求、技術標準、質量管理體系要求、測量系統要求等方面達成一致。

3對供應商質量保證能力的初步評價

對于一般的供應商品質管理，這是一個很關鍵的環節，評價結果的好壞往往影響到該供應商能否脫穎而出成為企業最后選定的供應商。但對于強勢供應商品質管理而言，這個階段幾乎被略過了。因為作為行業尖子的強勢供應商，本身在質量保證能力方面就值得信賴，除非是非常特殊的原因，基本上在這個階段很少發生撤換強勢供應商的情況。略過這個環節可以節省評價所需的成本，但從另一個方面來說，因為沒有進行這樣一個全面的評價，企業也失去了一次了解和學習的機會。

4產品品質問題的解決

對于一般的供應商品質管理，在樣件試制階段，對產品質量問題的解決方法有：改進、妥協、更換供應商。對企業而言，強勢供應商首先是：同行業著名企業，名企本身就是質量保證的代名詞，對消費者而言，了解到關鍵零部件為業內名企制造對該產品的質量也會產生信賴感；其次，企業本身也想與強勢供應商維持良好的關系，以便今后的合作，沒有非撤不可的原因不會輕易更換強勢供應商；再次，強勢供應商本身對質量的要求也比較嚴格，如果有質量問題也會積極改進，憑借他們先進的技術已經能夠克服許多質量難關，如果交給業內普通的供應商制造，可能問題會更多，所以更換供應商的可能性不大。這個階段也不存在批量檢驗的問題，返工、返修和讓步接收的數量都不會很大，主要還是解決改進方面的問題。

在不影響最終產品質量的前提下，企業與供應商之間的技術妥協，改進有時也是不可避免的。有些技術問題短期內無法解決，回避這些問題對企業的最終產品影響不大，且在雙方的技術人員可以進行重新設計或改進，形成折衷方案，并在雙方都能接受的條件下進行必要的妥協。這時候往往技術力量強的供應商處于上風，企業局勢基本上是由供應商操縱，這也正是中小企業進行供應商品質管理被動的地方。

（三）批量生產階段對供應商的品質管理

企業在批量生產過程中，對供應商的品質管理主要包括監控供應商的過程能力指數和過程性能指數、監控供應商的測量系統、審核供應商的質量管理體系、進貨質量檢驗、推動供應商的質量改進、以及來自供應商的不合格品的處置和質量問題的解決等活動。針對強勢供應商這一特殊的管理對象而言，企業需要特別注意以下幾方面問題：

1協助強勢供應商識別顧客的需求

供應商的顧客就是企業自己，供應商對顧客需求的識別主要是對企業需求的識別。而企業和供應商有一個共同的顧客需求，那就是產品的最終使用者。這就要求企業和供應商在競爭對手采取改進措施以前就要識別顧客需求的細微變化，滿足這些變化，才能共同開拓、鞏固市場。要讓強勢供應商充分認識到與企業建立互利互惠供需關系的重要性，確立“以顧客為關注焦點”的思想，，形成與企業的互動關系，通過滿足顧客(當然，首先是企業)要求，從而建立和保持雙方在同行業中的競爭優勢。

2關注強勢供應商的資料分析和持續改進

資料分析是品質管理體系持續改進的前提，只有正確的進行了資料分析，才能及時發現質量管理體系的波動和變化，才能及時有效地采取糾正和預防措施，才能保證品質管理體系和產品符合規定的要求。一般來說，強勢供應商對資料分析的重視程度都很高，并將其視為企業一項常規性工作且形成一種制度堅持下去，以此作為改進工作的依據。作為企業，也要在與強勢供應商的接觸中了解其資料分析的應用情況，及時將組裝產品過程中質量問題的統計資料提供給他們，督促其進行持續改進。

3．品質檢驗的管理

企業與供應商是建立在信任基礎上的合同關系。合同雙方都有著各自的經濟利益。所以企業應從自身利益出發，對供應商交付的產品進行檢驗和控制。針對強勢供應商的特點，品質檢驗管理應該有所側重。如批量生產時供應商提供的產品屬于連續批量供貨的產品。一般來說，經過了小批試制階段的改進等措施，這時供應商提供的產品，其質量是較穩定的，其產品質量的波動一般也在允許的范圍之內。但是，有時候也會有異常因素的入侵和產品突發性的波動，如果正是在此時供應商質量檢驗出現了疏忽，可能會有大批不合格品交付。所以企業要防止這種突發性質量波動的產品投入使用。在實施檢驗的過程中，要進行比較判斷做好記錄，做出檢驗結論，要與供應商提供的質量證明文件進行比較，指出不一致的事項與差異，確定這些事項與差異是否可以接受，雙方形成文件。最后，整理形成首批樣品檢驗報告，說明樣品檢驗判定結果(合格與否，接收還是拒收)，供應商質量證明文件的符合程度，樣品檢驗的總評價及有關建議等。

4不合格品的處置管理

雖然有了各種控制措施，但是不合格品的出現仍然是難以避免的。首先要根據不合格的性質、對最終產品的影響程度、供應商的信譽等因素對不合格品進行必要的評審；其次要 采取適當的處置措施，以防止不合格品的非預期使用或交付。當出現不合格品之后，要分析產生不合格品的因素，采取糾正和預防措施，防止不合格再次發生。對于異常因素導致發生的不合格品，要求供應商采取相應的措施，消除這些異常因素。強勢供應商非常重視不合格的處理，因為這不僅涉及到費用，還涉及到供應商本身的聲譽，所以，如何進行不合格品的判定分析和處置是強勢供應商品質管理的一個難點。

對強勢供應商品質進行管理的難度很大。中小企業實力弱，所以面對強勢供應商，要爭取一個平等對話的機會，以弱管強，的確不易。但通過對這個問題的深入分析，筆者認為處理的方法可以概括為二句話：“有憑有據，據理力爭，以理服人”。在生產初期與對方確定好“憑據”；在生產過程中發生問題時要“力爭”；“服人”，在處理完問題后要讓人(強勢供應商)服氣。“憑據”是指雙方協商制定的各種規范、標準，也可指發生問題時擺出來的事實、數據；“力爭”是指，企業作為弱勢，但是也不能妄自菲薄，要不卑不亢，堅決拒絕對方的無理要求，要盡力維護企業的利益；“服人”是“令人服氣”的意思，當發生爭議時，要本著“以和為貴”平等互利的態度協商解決。

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