注重財務管理工作 促進中小企業發展

摘要：中小企業是一個十分龐大的企業群體，其生存和發展，對社會經濟的發展起到不可估量的作用。但中小企業在機制靈活、成長迅速的同時也面臨著規模偏小、技術設備相對落后、內部管理混亂和資金缺乏、信貸困難，承受市場風險能力弱的內部和外部的雙重壓力。目前包括政府在內的全社會都在關注和幫助中小企業的發展，努力為中小企業解決融資難等進一步發展所需的外部氛圍的時候，中小企業自身如何提升管理水平、強化內部管理已成為中小企業發展的瓶頸。

關鍵詞：中小企業、財務管理、內部控制、融資

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

文章編號：1001-148X（2007）04-0102-03

一、生存——中小企業財務管理的第一要務

中小企業的財務管理的首要任務是圍繞著如何讓企業能夠生存下去而展開。具體包括兩個方面：第一，籌集發展資金，為企業的生存提供源源不斷的“血液”；第二，強化內部控制，為企業的生存打通各路“筋脈”。

中小企業是國民經濟發展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技創新的生力軍，也是安排社會就業的最大載體。統計資料顯示，我國中小企業已經超過1000萬家，占全部企業總數的99%以上。到2005年底，中小型企業稅金總額占全部工業企業的55.35%；從業人員占全部企業法人從業人員的81.89%。

中小企業，包括初創企業，是市場經濟中最為活躍的一個群體，但同時，也是最不穩固的一個群體，市場競爭能力和抵御風險能力都很弱，出生率高，破產率也高。據統計，2004年，我國中小企業最發達的浙江省，每天約有240家民營企業注冊登記，但同時，每天也有130家企業注銷關閉，存活率僅為45.83%。另據英國貿工部對1988年至1993年企業壽命的統計，近一半的新建企業“活”不過三年。這充分說明了中小企業在成長過程中存在著極高的風險。中華全國工商聯合會2005年編寫的《中國民營企業發展報告》藍皮書中稱，全國有60%的民企在5年內破產，有85%的在10年內死亡，平均壽命為2.9年。

中小企業規模一般都不大，能否做大做強還是未知數，“生存”是公司最迫切的問題，活下去才是硬道理。中小企業的生存威脅主要來自兩個方面，一是資金鏈不穩定，二是存在虧損危險。中小企業特別是對于初創期的中小企業來說，經過市場開拓一般都已經有了幾個長期穩定的客戶，對銷售和現金流有一定的支撐作用，但新客戶一般會要求延期付款，偶爾的大筆訂單和新客戶對營業款的積壓會使得資金鏈時常處于大幅度的波動之中，甚至還會出現偶爾的“斷流”或“井噴”現象。虧損是中小企業生存的另一個主要威脅。由于銷售不穩定，經常造成產品過剩，內部控制不完善等原因也會使管理費用高居不下，浪費現象時有發生，雖然中小企業在走出艱難的創業虧損期之后開始有盈利，但不排除有隨時“返虧”的可能。

中小企業的戰略核心是業務活動，一切行為均體現出明顯的業務導向，公司對純粹的職能管理包括財務管理工作較少關注。這就要求財務工作必須圍繞著公司業務活動來展開，通過靈活的調度，確保業務活動對資金的需要，隨時對銷售進行跟蹤，督促營業款的催收，控制成本、節約費用開支，為企業業務活動保駕護航。

二、多方融資——為中小企業的發展注入不竭的血液

（一）中小企業是融資市場上的弱勢群體

在資金市場上，中小企業融資渠道單一、融資門檻高，銀行貸款是中小企業融資的最主要渠道。2003年8月份中國人民銀行的一份調查顯示，我國中小企業融資共有98.7％來自銀行的貸款，這種單一的融資渠道嚴重地限制了融資規模。此外，相對于大企業來說，中小企業的銀行貸款的門檻也更高，究其原因，主要有三個方面：一是中小企業普遍缺乏良好的公司治理結構，財務管理較為混亂，經營活動缺乏透明度，致使銀行貸款面臨較大的不確定性，信貸風險難以控制，因此銀行不愿為中小企業貸款。二是中小企業融資擔保缺失，中小企業的固定資產少，缺乏足夠品質的抵押品，往往需要向外尋求擔保，銀行信貸風險提高，銀行不敢向中小企業發放大筆貸款。三是中小企業貸款存在著金額小、期限短、筆數多、時間性強等問題，銀行貸款的管理成本高。統計分析顯示，國內銀行對中小企業平均每筆貸款的金額僅為大企業的1／20，而每筆貸款流程類似、固定成本大致相當，相比之下，銀行對中小企

業貸款的單位成本遠高于大企業。在市場原則驅動下，銀行愿意向大企業而不是中小企業提供貸款。

（二）廣開財源，多渠道籌集資金

中小企業的籌資主要是利用抵押方式獲得銀行貸款，這種單一的融資方式阻礙了企業資金的吸附能力，制約了企業的快速成長。在利用銀行貸款籌集所需資金的同時，進一步拓寬籌資渠道，是中小企業財務人員的重要任務。

要有舍有得，充分利用股權融資。目前很流行的一個比喻是，企業創始人把企業當三種事物來對待：老婆、孩子和豬。把企業當“老婆”來養，就是對企業的占有欲非常強，苦心經營企業，不許他人染指， 100％股權是自己的；把企業當“孩子”來養，別人可以碰，允許他人教育孩子，可以分一點股權出去；而把企業當“豬”來養時，企業養大了，經營者就把它賣掉，只要愿意掏錢，誰來養這頭“豬”，創業者并不介意。目前中國的創業者們大多把企業當“老婆”來養的情況比較多，而在中小企業的成長發展過程中，必要時釋出一部分股權，引進新的資本，特別是在規模偏小或處于初創時期的中小企業，應當多考慮選擇股權融資的形式，通過合伙制與股份合作制等形式，吸收創業者的親友、內部職工和社會閑散資本等天使資本入股，迅速擴大企業規模、增強抗風險能力。

對于成長性中小企業來說，吸收風險投資基金是促進企業快速成長的重要選擇。風險投資基金主要向具有巨大發展潛力的成長型、擴張型或重組型的未上市新興企業或中小企業提供股權資本支持，并會在最適當時機，從所投資企業中實現投資退出，實現資本增值目標。風險投資者通過投資占有企業一定的股份，通常還會輔之以管理參與，將從創業者那里“分出”一部分企業控制權，但與此同時，風險投資者將為中小企業的快速成長提供強大的資金動力，并且通過風險投資機構的管理輔導與咨詢服務，迅速提升企業的內部經營管理水平，使基金一般會選擇具有可以迅速的擴大企業規模、增強企業抗風險能力，同時還可以充分利用。

充分運用資本市場資源籌集資金。雖然目前在資本市場上發行股票融資的門檻還比較高， 但深圳證券交易所的中小企業板，為那些具有高成長性的中小企業（包括高科技企業）上市融資開辟的一個直接融資渠道。企業上市融資的好處很多：（1）上市后股東可以自由收回創業投資與回報，更容易吸引風險投資者進入；（2）通過市場來確定的公司價值將得到極大的提升，為公司和股東創造更多財富；（3）員工股份有了更多價值，可以吸納和留住優秀人才，激發員工的工作熱情；（4）公司的信用度提高，容易增加金融機構對公司的信任，獲取信貸更方便，融資成本更低；（5）通過配發等形式，容易籌集更多發展資金； （6）增強公司知名度，信譽與競爭力增強，容易獲得社會對企業的信任；（7）可以運用資本運營工具實施收購與兼并，增加公司與市場合作的機會；（8）控股股東降低控股權比例，可使原股東向其他投資者轉移企業經營風險。可見，能夠上市和爭取上市本身就是一個品牌創立和改善內部管理的過程，有條件的中小企業不應放棄這一選擇，恰當地運用資本市場的力量是可以加速企業發展的。

用足用活政府的優惠政策，多方吸納發展資金。為了促進中小企業的發展與科技創業，目前政府的各相關部門都設立了資助中小企業發展和科技創新的各類基金，對中小企業及其科技創業活動進行無償資助，符合條件的中小企業應當積極爭取，包括財政部門的中小企業創業基金資助、科技管理部門的創新基金項目資助等，雖然政府的資助金額一般不會太大，但對于有些中小企業來說也具有很重要的意義；此外，利用政府提供的促進中小企業發展的公共資源平臺，如高新技術創業服務中心等公益性中介服務組織，充分利用其為中小企業提供的場地、設施、物業管理、投融資、相關管理和培訓咨詢服務資源，也可以節約費用開支，提高管理效率和經濟效益。

三、內部控制——為中小企業的發展煉就騰飛的翅膀

在中小企業，財務人員肩負著核算與管理的雙重職責。在加強企業內部管理、謀劃企業的生存與發展大計中，財務人員有著無可推卸的責任。

（一）中小企業的財務人員與投資人一般都存在著一定程度的特殊關系

中小企業在發展初期，人與人的關系基于血緣關系或地緣聯系，創業者一般會對團體以外的人存在著天然的不信任，特別是在財務這一敏感部門，“忠誠度”成為用人的最重要標志，無血緣、鄉緣關系的財務人員很難與創業者的家族勢力獲得平衡，此時企業管理中有明顯的家長式管理特征，財務一般是由創業者單線直接控制。只有當企業發展到一定規模之后，財務管理活動才逐步呈現出現代企業財務管理特征。創業者（業主）及高層管理者才開始重視財務專業人才的作用，財務人員不再僅僅是“記賬”的人，而且是理財能人。家族色彩開始淡化，逐步拋棄“上陣親兄弟，打虎父子兵”的陳腐觀念，開始引進靈活的人才聘用機制，以吸引和穩定高水平財務管理人才。經邦咨詢和CFO研究院對中小企業板家族企業的研究發現，在中小企業板上市的36家家族類民營企業中，與創業者存在血緣關系的CFO和創業元老型的CFO共14家，約占39%，這反映出家族類民營企業中非常注重培養員工的忠誠度。

（二）中小企業財務人員肩負著核算與管理的雙重職責

正在發展中的中小企業，規模不大、財務人員一般都比較少，財務管理既包括 “記賬、算賬、報賬”，充當公司傳統的“賬房先生”，又要負責公司的資金管理工作，肩負著核算與理財的雙重職責。由于資金管理貫穿于公司的所有管理流程中，滲透到公司的各個部門，影響到產品研發、生產、銷售、人事、行政事務等攸關企業性命的各個方面，在企業之中起著“牽一發而動全身”的作用。所以財務人員的一項重要職責是參與制定和完善的內部控制制度，加強公司內部管理。針對中小企業內部組織結構相對簡單，管理制度、業務流程等都處于動態、快速的變動之中。加強內部控制、杜絕浪費、提升效率的任務就天然地落在財務人員的頭上。為此，財務人員需要針對企業業務經營和內部管理的需要，制定相應的涉及各個部門和關鍵崗位的業務流程和控制監督節點，設計和完善崗位職責規范、資金管理規范、費用成本管理規范和業務審批流程等內部控制制度，減少企業資金運動中的“跑、冒、滴、漏”，提升內部各崗位人員的責、權、利意識，實施業績考核，提高內部管理效率。

（三）參與內部管理，推進企業的成長與發展

中小企業的財務管理人員不能局限于完成自己的財務管理工作，還應當在完善企業內部控制和企業戰略發展方面發揮自己的專業作用。這些內部管理工作主要包括：參與投資項目決策，避免投資失誤；制定內部控制制度，強化績效管理；及時編制內部報告，規劃資金流轉。

審慎選擇新的投資項目，避免投資失誤和損失。成長時期的企業由于本身規模小，抗風險能力比較弱，一旦出現投資失誤就會導致企業的巨大損失，從而引發企業的債務償還危機，當投資項目產生的現金流入量不足以彌補巨大虧損進而導致不能償還債務時，企業就要陷入破產的境地。為此，財務人員應當積極參與企業重大投資決策，科學進行分析測算，把損失降到最低。

制定和完善內部控制制度，強化內部績效管理。中小企業在度過艱難的創業期之后，伴隨著業務的迅速成長，內部管理開始混亂、人員會變得越來越復雜，此時“人治”需讓位于“法治”。財務人員應當及時根據業務經營的特點和內部控制的需要，規劃內部控制流程與控制節點，通過授權批準、職務分離、全面預算、財產保全、獨立檢查等具體方式完善內部控制，同時推行績效管理。通過設計各關鍵崗位和部門的責任指標與工作標準，劃清各自的權責利關系，明確獎罰措施，調動員工的工作熱情、激發創新能力。

實施實時內部報告系統，科學規劃資金鏈。中小企業對市場風險的抵御能力天然較弱，所以需要盡量避免過度交易，并努力降低固定成本水平，這就要求管理層能夠時時監控企業內部各系統的“健康”狀況，特別是時刻掌控攸關生命的現金流問題。

過度交易是中小企業（特別是新企業）很容易犯的一個致命錯誤。一個新的小企業在最初六個月里的10萬元銷售收入擴張到第二期六個月的50萬元銷售收入并不是什么稀罕事，因為在最初的幾個月甚至幾年里，客戶一般都比較少，每一個新的客戶，特別是新的大客戶都意味著銷售收入的大幅度增加，這就很容易強化創業者快速擴張其公司規模和方向的沖動，過高地估計了銷售收入的增長，并過低地估計了打開銷售市場所需的時間。其結果是一方面銷售收入實現了，但貨款不能及時收回，另一方面由于交易量擴張會增加采購量與庫存量，需要大筆資金墊付，此時交易量對資金的需求會大大超出所能籌集到的運營資金，這種急劇擴張的企業如果沒有建立起相應的財務計劃與控制體系，將很容易陷入過度交易境地。

固定成本高居不下是中小企業過早失敗的主要原因之一。在創業初期，中小企業容易把過多的創業資本用于購買固定資產，其結果是導致固定成本增加，達到盈虧分界點并開始盈利的時間就越長，延長盈利的等待時間，對中小企業特別是新企業來說將是致命的。所以，雖然購買并擁有所需的設備總是比租用或借用一段時間設備的感覺要好得多，但對于關系到企業生存這樣的重大問題時，暫緩購置并擁有那些“合意的”且能節省費用開支的設備則是一項非常明智的選擇。

為此，中小企業的財務人員必須為企業建立起一套現金流轉的快報系統，將企業資金運動的情況實時地傳遞給決策層和有關管理者，時刻提醒決策者們的經營管理決策對企業資金流及其走向的現實影響，使企業上上下下共同參與，實現企業資金流轉的有序與高效，保證企業健康快速成長。

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