品牌國際化營銷的十大奧秘

品牌無國界，經濟的全球化浪潮正逐漸蕩滌著品牌身上的國別印痕。各國品牌都將面臨著一個更加國際化的市場。如何讓自己的品牌在異國他鄉站穩腳跟進而拓展更廣大的銷售空間，贏得更多的消費群體，實際上是企業國際化經營的最終追求目標。

一、讓翻譯架起溝通的橋梁

品牌走出國門，首先碰到的問題是如何熨平自己與異國文化的差異。因此，國內品牌進入國際市場，譯成外文就必須兼顧外國消費者的文化習慣和審美心理。品牌翻譯時，既要保留原文的精華，又要符合當地消費者對品牌的期望心理。因此，品牌翻譯的過程中，可采用音譯和意譯相結合的方法，而不能簡單地音譯或是意譯了事。品牌翻譯，失敗的例子隨處可見。諸如“帆船”地毯，起初譯為Junk，產品在國外推向市場卻無人問津，原因是Junk除了帆船的意思之外，還有垃圾、破爛的意思，最后又改譯為Junco才幸免無難。無獨有偶，“Mistatick”的發夾在英國十分暢銷，但在德國卻受到冷落，原因是“Mist”在德語中指“動物的糞便”。成功的例子也不乏其例：“可口可樂”就是最好的老師，CoCa CoLa保持了原詞音節的重復和響亮，令人回味無窮，可以說譯名的效果超過了原名。還有著名的Nike，譯者在翻譯時把它譯為“耐克”，這樣的中文名，既有堅固耐穿的含義，又包含了克敵制勝的意思，與原品牌的意思不謀而合。這些外國品牌譯成中文，既富有明顯的創意，又充分體現出智慧的光芒。

雖然同以前相比，中國企業對國際市場并不是十分地陌生，但企業一旦走出國門后真正吃透進入地文化的并不多。假如連自己產品的名字別人就不能接受，這樣的企業難免不吃“閉門羹”。因此我國企業在國際化過程中，必須要在熟悉它國文化及風俗的基礎上翻譯好自己的品牌之名。譯名不能僅僅局限于字數、音調、平仄上，還要在意義上下功夫，只有排除溝通障礙，品牌才有大行其市的可能。

二、拿國際標準裁量自己

產品在國際市場的跑道上競跑，必須遵守共同的游戲規則，即國際標準。通常所說的國際標準是指國際標準化組織（ISO）和國際電工委員會（IEC）以及其他有權威的國際組織所制訂與頒布的標準。我國企業必須采用標準的內控標準，以產品標準的超人來確保產品質量的領先，才能參與正面競爭。

哈佛大學的萊維特教授為全球標準化奠定了理論基礎，他寫到：世界日益成為一個共同的市場，世界各地的人們——不管他們身處何地——都渴望得到共同的產品，并尋求相同的生活方式。全球公司必須忘掉國家、文化間的個體差異，致力于滿足人類社會共同的需要和欲望。萊維特提出，企業通過生產、分銷、管理的標準化實現經營的低成本，為消費者帶來更大的實惠。鑒于此，企業采用國際標準，只有從長遠發展考慮，盡快建立自己有較高水平的管理技術和系統，才能與全球標準靠近，才能確保產品質量的一致性。

值得注意的是，中國品牌目前普遍存在著管理技術和管理系統落后的現象，許多企業仍然沒有意識到數據化管理的重要性，仍然沿用模糊的、無法量化的傳統管理模式。再者是人才嚴重缺乏，以及在商業信譽上也缺乏一個通用的標準。應當說，我國企業進入國際市場不僅僅是面臨著更多的競爭對手，而且是面臨著競爭行為比我們規范的多的對手，中國企業要想提升自己的國際競爭力，必須在各自不同的行業里，將你的標準隨人們需求的變化和發展不斷進行國際化的提升。

實際上任何一個世界知名品牌如可口可樂、麥當勞、萬寶路無不是全球標準化采用最好的范例。我們今天與他們都站在了同一條起跑線上，企業只有達到全球標準化，才有資格、有能力與國外的同行平起平坐，倘若我們一味犯規，則隨時有可能被淘汰出局。

三、在本土化中獲得生存

本土化是國際化的題中之意。習慣于在本國市場拼打的企業在進入到他國市場之前，應先考慮將自己本土化。行銷本土化可以讓生產成本降低，用戶得利，縮短周期，也使溝通和雙向反饋更為便利，同時也杜絕了文化的隔閡。比如產品說明書、包裝文字、使用手冊等等，應雇用當地人來處理文案。

縱觀世界上許多著名企業，他們在本地化方面都是殫精竭慮，最終才使自己成為國際品牌的贏家。可口可樂中國有限公司總裁陳奇偉先生說：“可口可樂一直有著一套本土化的政策。當然，這是一個過程，就是在其它國家，可口可樂也同樣推行本土化政策，以求互惠互利。”回顧1979年可口可樂進入中國市場時，為了行銷本土化，躡手躡腳、悄無聲息地走進中國，一改往常在別國以廣告鋪天蓋地策略入市的方式，在試探中穩步發展，迄今為止可口可樂在中國已投資了23家裝瓶廠，其系列產品均已實現98%國產化，每年在中國國內購買70億人民幣的原材料。再看麥當勞洋快餐，其牛肉、雞肉、薯條、奶制品等食品的原材料97%以上取之于中國供應商。麥當勞在中國設計和生產的玩具，每年均有13億件出口到世界各地的麥當勞餐廳。眾所周知的摩托羅拉，在本土化戰略的運用上也頗為出色。自20世紀90年代進入中國以來，摩托羅拉投資已達20多億美元，在中國的每一項投資都有一個戰略性的本土化計劃，在人才本土化戰略的運用上也取得了令人矚目的成績。該公司目前超過10%的“中國管理強訓計劃”的學員已進入公司高級管理層，取代了外籍員工的位置，本地經理人比例已達到85%以上。摩托羅拉在原料上也同樣本土化，到2001年底，提供材料和服務的當地供應商已超過1100家。行銷本土化，不僅摩托羅拉如此，百事可樂、雀巢等等強勢品牌概莫能外，這些品牌所針對的目標人群和塑造的形象，無不將中國本土化做得十分地道。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。在中國企業邁向國際化市場的路途上，已經有一些企業清楚地看到了本土化的優勢，并開始了本土化行銷的探索和嘗試。海爾1/3海外設廠，當地銷售；長虹為了加強與海外的技術合作，建立了技術開發戰略聯盟；康佳將研究院直接設在了美國……誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：“本土化可以緩解國內企業進入國際市場的三個難題：消費者對外來品牌的抵觸心理、進入國的非關稅貿易壁壘和國內企業國際商務人才的極度匱乏。”由此可見，中國品牌只有擺脫根深蒂固的地方性價值觀念，尋求其身份的新模式，追求行銷本土化，才能使自己在激烈的國際市場競爭中站穩腳跟從而打開市場新局。

四、用差異需求創造市場

由于一個品牌的成功取決于各個不同地區的消費者在不同的時段內的消費行為，因此品牌營銷應當充分地訴諸于特定的需求，否則就算你的產品技術再領先、品質再優良，也無法占領市場。

我們時常說產品要講究個性，在很大程度上則指如何滿足需求個性，世界各地的消費者對于產品實際及潛在的需求都是不一樣的，自然商家的訴求行為也應不同。在這方面，寶潔公司可稱得上是十分地老道。寶潔的產品每跨一個地區，都會通過一系列嚴密的消費者測試調查活動，來確保產品對準銷費者需求的焦點。十多年來，寶潔從不把產品勉強推入所在市場，僅在中國市場就推出7大類17個品牌的產品，諸如飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、玉蘭油等具有中國名字的品牌在登陸中國之前，整整做了兩年的消費者調查。而且調查方法很科學，如通過委托第三方專業調查公司做市場占有率調查，透過問卷調查、消費者座談會、消費者一對一訪問或者經常跑到商店里去看消費者的購買習慣，全方位搜集顧客及經銷商的反饋。在此基礎上對消費者的調查資料進行量化和質化分析，著意找出頂層消費需求（TOP COMSUMER NEED）。比如飄柔的定位是柔軟順滑，當時洗發護發是分開的，飄柔就開始推一種新理念，要簡單便捷，就產生了“二合一”的概念；潘婷的定位是有變化的，剛開始是更健康亮澤，在中國做一段時間以后，發現中國消費者對健康很難理解，健康一般是身體上的健康，什么是頭發上的健康？所以其定位逐漸演化為改善發質。正是這樣寶潔才孕育出一大批使中國人熱衷的名牌產品。

從事產品的國際化經營，企業的思維方式一定要進行自我更新，產品流通到任何一個國家，就必須將自己定位為當地的公司、當地的人，拉近與消費者的距離，并以消費者為至上，破除唯我獨尊的心態，只有這樣品牌才會叫響市場。

五、將銷售打造成網絡

強大而健全的銷售網絡是企業拉長產品市場半徑的有力支撐，同時又是迅速擴大品牌知名度的有效策略。特別是在當今信息化時代，構建產品的銷售網絡變得更加重要。

中國品牌在構筑海外銷售網絡上，力度和廣度現時還不夠，還運用不好“借力使力”的策略，一味地想到構筑網絡靠其自身，投入巨大，效果甚微。事實上，可以約請外商擔負開拓性營銷重任，借助他們的關系和資源建立網絡體系，而不僅僅是派專人進駐海外市場設立專門機構。除了經營階層的少數人外，在實際行銷層和業務執行層一定是由本地人來擔任的。

實踐證明，企業的銷售網絡構筑得越強大，產品的市場攻勢會越迅猛。以日本為例，三菱、三井、住友、東棉、日棉、日商、丸江、兼松江商、日商巖井是當今日本九大企業集團，他們在全球設有150多個分支機構和不計其數的代理商。在我國，九大集團也各有2—7個分支機構，非洲等一些不起眼的地方，也有他們的網絡鋪墊的身影，因此才使得日本產品遍布世界各地。可見，銷售網絡一旦構筑，也就具有了強大的營銷攻勢，在你的產品與用戶的直接接觸中，迅速而有效地占領異國市場空間。

六、重設計展現風格

美國哈佛大學商學院教授羅伯特·海斯曼認為：“五十年前，企業是價格上的競爭，如今是質量上的競爭。”據統計，產品品質的好壞約有70%至80%取決于對產品的設計，設計的科學性決定了產品品質的水準。正是如此，國外知名產品在工藝的設計上皆是下足了功夫。這些產品大都是從人體工程學角度精心構思設計的，產品不僅性能好、使用安全可靠，而且造型精美，符合人體關系學、人體工程學原理。目前，國際市場上的產品，“輕、薄、短、小”成為設計的主要趨勢，在款式上日趨裝飾化、情感化、趣味化，并追求與環境相協調，這樣的產品自然贏得市場的需求和消費者的青睞。

同他國同類產品相比，我國的產品質量相當好，但進入國際市場就是競爭不過國外產品。為什么？因為國外的產品往往很重視設計的細節，靠其獨特的觀念、風格和功能，貼近大眾的消費，而我們的產品，設計還處在低層次上，往往是重功能，色彩、款式少，在情感化、趣味化方面考慮得更少。“設計就是競爭力”，英國前首相撒切爾夫人曾告誡國民：如果忘記了工業設計的重要，英國的工業將沒有未來！日本夏普公司董事長坂下先生談到工藝設計時也曾斷言：“在當前的消費品中，工業設計占第一位，而功能與價格則是次要的。”

特別需要強調的是，產品的設計不僅包括產品本身的設計，還應重視產品的包裝設計。在西方，產品的包裝成本一般占整體成本的40%，但在我國仍沒有引起足夠的重視。在前不久舉行的中日產業經濟交談會上，與會的日本學者舉例說，中日合資企業生產的彩電，每一生產制造環節都按日方質量要求嚴格把關，但貨發到日本，卻被判定為不合格產品，生產企業蒙受了重大損失。究其原因，沒想到質量問題出在裝箱這一包裝環節上。日方按慣例用機時，發現了產品裝箱上留在屏幕上的指紋，手印。

為此，我們必須把工藝設計提高到戰略發展的高度，從整體上考慮產品的生產、加工的藝術性，不斷創新求變，讓產品以靚麗的姿容走向世界。

七、謀價格策略凸現優勢

在國際市場上，中國品牌一直以價廉而著稱，但隨著產品原料價格的上漲，固定成本和可變成本普遍增加，價廉優勢明顯已成不了優勢。研究表明，消費者在需求充分滿足之后，不再單純地注重產品的使用價值。我國企業已經把利潤攤得非常薄，甚至利潤已經逐步趨近于零，隨著全球一體化經濟的到來，這勢必要求我們調整獲利觀念。研究報告顯示，市場領導品牌享有高利潤空間，其利潤自然相對提高。從最近美國所做的一項調查得知，市場領導品牌的平均獲利率為第二品牌的四倍，而在英國則高達六倍。

中國商品要進入國際市場，一定要取得超過平均利潤的那部分超額利潤，不能一味依賴成本低、價格廉的優勢來參與競爭。如果產品真的有特色和科技含量，就可以考慮適當保持高額的利潤空間。企業總以低價位步入國際市場，也引起了諸如反傾銷等不少麻煩，造成許多不該有的損失，而且我們一味地憑借價格來打市場，更有可能造成更大的“擠出效應，即企業忽視了自身產品的改造，從而錯過了大好的市場機遇。由此看來，我們只有增加企業的內部科技投入，保證產品質量，提高服務信譽，樹立品牌良好的形象，提升品牌價值，才有可能獲取來自品牌的超級利潤，從國際市場中分得一杯羹。

八、憑公關營造聲勢

公關被看成是外化品牌形象的藝術，品牌要走進國際市場，必須打開公關這條通道。

“公關”目的是實現“造勢”，從而提高企業以及產品的知名度，在公眾中樹立良好的企業形象。國際上許多企業都是通過公關的手段使產品成為名牌的。可口可樂在創立初期曾經默默無聞，其產品與其他企業生產的飲料相比并無出眾之處，第二次世界大戰爆發后，公司巧妙地抓住了這一千載難逢的機會，將可口可樂飲料送到美軍前線，為戰士門解渴。頓時，可口可樂成了世界流行口味，可口可樂公司也廣泛流傳開來。時隔半個世紀之后，在海灣戰爭期間，美國共有1000家企業不遠萬里，爭先恐后地為部署在沙特阿拉伯沙漠中的美軍無償贈送物品，可口可樂公司和百事可樂公司以及香煙界老板為戰士們送來了最急需的飲料和香煙。從吃、穿、用方面的物品到紙牌、飛盤、太陽鏡等娛樂用品，應送盡送。醉翁之意不在酒，這些精明的商人門顯然是看中了這一歷史性公關“造勢”的機會。這場戰爭舉世矚目，這些美國士兵是各種大眾傳媒報道的熱點，電視的收視率曾創下了歷史上的最高紀錄。人們通過電視屏幕，看到了士兵們手中的可樂罐、萬寶路香煙等。同樣，為了抓住亞特蘭大奧運會的機遇，可口可樂公司發起了以抽獎方式竭誠邀請消費者免費到亞特蘭大看奧運、贊助舉辦奧運盛火行、向消費者贈送金牌的“旋風式”公關活動。僅這次奧運會就使可口可樂當年第一季度的收益增加了12%。

話需要說回來，盡管公關式經營普遍受到國內外企業的高度重視，許多企業都取得了公關所帶來的成就。但從全球市場來看，公共關系和產品行銷并沒有愈走愈近。特別是中國企業的公關仍局限于國內市場，很少在國際市場見到芳蹤。我們的企業應清楚地認識到：只有充分運用公關的時效性、可靠性、方便性、適應性，透過公關功能培養深化各方的關系，才能協助品牌資產的建立。

九、借廣告推介自我

用“黃金”鋪設通往消費者心智的橋梁是時下各路商家的共識。在現實生活中，我們經常看到外國名牌進入中國市場時都要展開強大的廣告攻勢的。電視、廣播、報紙、路牌等無孔不入，令人應接不暇，接下來是國人大把大把地掏出鈔票，去品味那擋不住的誘惑。

對于任何一個試圖想出色地將品牌推向全球消費者的企業而言，廣告是必不可少的。正如美國通用汽車公司總裁史密斯所言：靠停止做廣告省錢的人，如同靠停止表針節省時間的人一樣愚蠢。在全球十大馳名商標中，美國名列榜首，有六個之多，而它每年投資于廣告的費用也是全球最多的國家；在日本，廣告如水銀，向世界各地傾斜，每年海外廣告費約占其出口總值的3%；在韓國，僅金星公司為宣傳其高士達牌錄像機和微波爐1999年在美國市場的廣告費用就達3億美元。

廣告宣傳定位于國際角度，策略首要考慮各國文化背景之間的差異性，以及語言、廣告媒介、政府控制等制約因素。縱觀國外品牌的廣告宣傳，都極具震撼力和滲透力，可口可樂成了青春與歡樂的象征，這也是埃里克森公司引以為自豪的一個事實。在過去的20年間，通過攝制全球通行的廣告片，可口可樂公司節省了9000萬美元的廣告制作費用。做活產品廣告，使得IBM成了信息服務與品質的保證，耐克已成為體育運動的領導者，SONY是高科技的化身，萬寶路的牛仔洋溢者西部風情。這些品牌均堅持了創意中一貫性的訊息，傳達給不同國家的目標消費者，穩固了全球品牌地位。

中國企業要想沖出亞洲、走向世界，當然要摒棄“酒香不怕巷子深”的思想障礙，同時也要認識到，在本國做活產品廣告，并不等于在海外也就所向披靡。菲律賓有一種歷史悠久的啤酒圣瑪格，穩占國內80%的市場，1990年進軍香港市場卻遭到冷落。因為香港是以白領消費為主體，而菲律賓國內的消費者則以藍領為主。對象的選擇錯誤使企業難免陷入困境。另外，廣告宣傳的策略也必須因地制宜，產品推向哪里，廣告就做到哪里。廣告宣傳要考慮當地消費者的消費習慣、媒介的傳播率等問題。比如說非洲有19家國家沒有日報，而報紙的發行范圍只占人口的1%；居住在100個國家的20億人口缺少通訊聯絡設施。這就勢必要求我們廣告在不同階段、不同的市場背景下，作出隨機性反應和調整。

十、以精誠服務贏得客戶

服務在當今商界被成為產品的第二生產，優質而完善的服務縮短了生產者和消費者之間的距離，使雙方進行著一對一、面對面的接觸和溝通，從而增強產品銷售，提高產品和企業的知名度。

全美最暢銷的書籍〈〈追求卓越〉〉的作者、美國著名的管理學家托馬斯.彼得斯在廣泛調查了全美最杰出的43家企業之后，總結這些企業的經驗時，把“服務至上”作為其八大特征之一，他在書中指出：“我們研究調查的最主要結論之一，就是不管這些公司是屬于機械制造業，或是高科技工業，或是賣漢堡的食品，他們都以服務業自居。”

追尋世界著名企業的成長足跡，我們不難發現，服務都始終伴隨著他們打拼國際市場的全過程。美國IBM公司副總裁羅杰斯指出：“IBM是以顧客、市場為導向，絕非技術。”“IBM就是服務“成為了該公司全體員工的最高指南。一次，位于亞特蘭大的蘭尼爾公司使用的IBM主機發生故障，IBM公司在12小時之內請來了8位專家，其中4位來自歐洲，一位來自加拿大，一位從拉丁美洲趕來，及時地為用戶排除了故障。正是這種優質的服務，使IBM產品名揚四海，長盛不衰。日本豐田公司在國際市場上的周到服務更是贏得了全球的陣陣喝彩。通常當某一車型中的零件被發現有設計缺陷時，豐田公司總是派職員開車去顧客家中，說明情況，并將開來的車留下供顧客使用，把需要維修的車再開回維修站，換好零件后將顧客的車洗刷干凈，注滿汽油，再送車上門，換回原來開去的車。正是憑著這種體貼入微的服務，豐田征服了消費者的心。

前不久美國福魯母公司進行的一次調查表明，由一家公司轉向另一家公司的顧客，十人中有七人是因為前者服務差，而不是因為價格或質量的緣故。看來，再好的品牌，再精美的產品，沒有服務的保證和支撐，其市場的生命也是有限的。中國企業的產品走進國際市場，無論是從服務觀念還是服務行為上都有必要來一次洗心革面，唯有此，方可掌握市場競爭的主動權。