海信：憑什么逆風飛揚？

近年來，包括海爾在內許多大型家電制造企業的發展步伐均遲緩下來，前幾年動輒30%以上的增長率幾乎已經“黃鶴一去不復返”，企業盈利狀況尤為糟糕。2004年中國彩電企業遭遇美國反傾銷，2005年、2006年又遭遇歐盟兩個“綠色壁壘”阻擊，彩電2007年3月1日則被美國征收高額專利費。用“流年不利”來形容中國家電企業，再準確不過。“做大做強”的路上困難重重。

但是，有一個企業似乎與眾不同，那就是海信。

2004年，海信平板電視開始脫穎而出，平板電視的成功讓海信從“CRT第三軍團”一躍而進入“平板第一品牌”行列。

2005年實現總營業收入334億元，排名中國電子信息百強第7位。這年終，海信對外發布“信芯”芯片研制成功，海信技術領先形象由此確立。

2006年，海信繼續保持較快增長，尤其平板電視繼續一枝獨秀，無論市場占有率還是盈利能力，均居行業首位。這一年，海信對科龍的整合也取得了一定進展。

可以說，在2002—2006年4年內，海信初步完成了從家電“第三軍團品牌”向“第一梯隊品牌”的歷史性跨越。而這一時期，恰恰是老對手TCL、長虹、創維乃至海爾相繼陷入危機的時期。

那么，海信是憑什么實現逆風飛揚的？其制勝法寶是什么？

海信基因

一提到海信近年的快速發展，海信人總會說起“海信文化”。在他們看來，海信文化與很多同行企業不太一樣，它“低調、務實、理性”。比如，TCL集團總裁李東生提出“企業做大不一定做強，但是做不大一定做不強”。周厚健則認為，企業做強了就一定能做大，片面強調做大是有問題的。

說起海信文化，基本上都繞不過周厚健。和大多數企業文化帶有很強的老板色彩一樣，海信的身上也有很強的周厚健色彩。

技術出身的周厚健向以“低調、務實”著稱。在周看來，企業穩健發展比什么都重要，玩那些虛頭巴腦的東西沒用。所以，我們很少能看到海信主動打價格戰，集團對所有產業的要求都是必須實現盈利。對經營的嚴格要求，讓海信沒有南方一些企業跑得快，但是，企業發展卻扎實了很多。所以，海信這些年的發展沒有出現大起大落的情況，一直是慢跑前進。

筆者認識一位海信省級公司老總，一言一行都很有尺度。他說他的性格受老板影響很大，是海信的企業文化改變了他。

“為什么中國企業發展到一定階段就很難走下去了？”

在企業研究人士看來，大多數企業的浮躁心態害了企業。因為總想走捷徑抄近路，結果企業該做的事情沒有做，比如，大多數家電制造型企業不愿意在基礎技術開發上投入，結果，它們不得不購買國外企業的技術，不得不受人家的牽制。

2006年以來，中國彩電企業多次傳出將被美國及歐盟征收專利費的消息，看來，“技術欠賬”總是要還的。

平板成就的海信

讓海信實現“精彩一躍”的，應該是興起于2002年的平板電視。

2002年之前，海信曾經先后推出“環保電視”與“立體電視”。后者基本上沒有什么影響，前者雖然有一定影響，卻最終被創維“健康電視”的聲浪淹沒。

2002年7月初，TCL率先發起等離子電視普及風暴，40英寸等離子電視一下子從5萬多元降到不足3萬元。

但是，TCL的平板戰略并沒有堅持下去。到2003年初TCL就將推廣重點轉向了背投電視，甚至在2004年收購了湯姆遜CRT電視業務，當平板電視風起云涌的時候，TCL作為平板電視普及風暴的發起者，卻走起了回頭路。

其他企業的態度同樣搖擺不定，這個時候，周厚健卻堅定地宣布成立“平板電視事業部”，號召任何產品都要為平板電視讓路。從2002年秋推廣等離子電視開始，到2004年上半年大多數企業開始認識到液晶電視的重要性，并開始推廣這一產品，海信足足比別的企業贏得了將近兩年的時間差。

在平板電視形象建設上，海信也是下足了功夫。

2003年9月，海信宣布所有商場撤出非高清數字電視，引發社會轟動。

到了2004年，海信開始通過廣告大肆宣傳其“平板電視暢銷25個國家”，還通過行業評比、機構測試等手段訴求技術與品質的領先形象。通過一連串的運作，海信“平板電視第一品牌”的形象，逐漸在消費者心目中清晰起來。

實際上，此前海信還發起了另一場攻勢，那就是“變頻風暴”，試圖以“舒適、長壽，省錢”為訴求，確立海信空調技術優勢。

但是，海信變頻空調的推廣并不是很成功，一方面變頻空調比普通空調價格高出不少，影響了市場銷售;另一方面，來自競爭對手的攻擊，也破壞了海信試圖給人們建立的海信空調“品質卓越、環保節能”形象，而當初跳得最高的，恰恰就是后來被海信控股的科龍。

為扭轉不利局面，海信后來曾經調整訴求方向，推出“工薪變頻”的概念，以便給人們留下變頻空調“價格實惠”的印象，但是，這一概念也沒有堅持下去。

從“環保電視”到“變頻空調”，雖然實際銷售業績并不是特別理想，但是，人們畢竟看到一個不斷沖擊“技術巔峰者”的形象。

機遇總是光顧有準備的人。

當平板電視時代到來的時候，海信一下子牢牢地抓住了這個千載難逢的機會。

“為什么當大家還在猶豫不決的時候，惟獨海信把握住了這個機會？”

海信一位高層給出的答案是:對產業與技術的執著追求，讓海信清醒地認識到，平板化是彩電真正的發展方向。

“信芯”的公關運作

眾多國際企業的成功經驗告訴我們:一個企業的技術形象，是最能支撐這個企業品牌形象的要素。我們看到，世界五百強企業中的制造企業，基本上都是擁有核心技術和大批知識產權的企業。

2005年底，海信對外發布成功研制出我國第一片數字電視芯片，在舉國上下都在談論如何創建自主創新國家的時候，“信芯”可謂生逢其時。

于是，國內各大主流媒體紛紛予以報道，海信渴望已久的技術領先者形象一下子得到了極大滿足。

海信的同行們，在私下里也不得不承認，“信芯”是中國企業“近年來最漂亮的公關”案例之一。

之所以稱“信芯”為公關案例，是因為在技術人士看來，“信芯”本身并不具有什么實際意義，和目前彩電企業普遍使用的芯片相比，“信芯”只是入門級芯片，談不上領先性。可以說，“信芯”的成功，實際上是公關的成功，而不是技術的成功。

在理性人士看來，中國企業與國際企業的最大差距，不在于營銷而在于技術。因此，如何打破這一畸形競爭力結構？成為每一個中國企業最嚴峻的命題。

事實上，人們已經越來越認識到技術的重要性。華為這個5年前還默默無聞的企業，正在成為令許多國際大企業最膽戰心驚的對手，因為華為從一開始就試圖建立屬于自己的技術競爭力，完全按照一個國際企業的成長軌跡設計企業戰略。今天，蘋果熟了。

作為典型的技術型領袖，周厚健對技術的認知和熱情顯然高于一般企業家。的確，“信芯”給了海信信心，也給了國人對海信的信心。

海龍:福兮？禍兮？

一個理性企業的發展，有時候也會遭遇非理性因素的干擾。海信也不例外。

在海信的潛意識里，同城海爾白電產業的強大，是揮之不去的心頭之痛。這是因為兩個企業之間的“恩怨情仇”，比其他任何同城企業都強烈得多。因此，如何做大做強白電產業，一直是海信苦苦尋覓的目標。

于是，我們看到這樣一幕:2005年9月，海信以志在必得的強勢姿態，拿下了問題企業科龍，其手段甚至令人懷疑是否合法。

但是，科龍這條“龍”甫一進入海信這片“海”，就接連暴露出諸多意想不到的問題。

首先是不斷爆出財務黑洞，累計虧損超過28億元，然后是科龍原中高層紛紛離職，再就是企業陷入生產停滯，銷售困頓境地，市場一落千丈，等等。

海信的手術刀，面對科龍盤根錯節的問題，卻不知道從何下手。在隨后的一年多時間里，海信對科龍的治理，實際上處于“無作為”狀態。

直到2006年9月給科龍“換標”，在科龍的企業文化里植入海信基因，才讓人們想起海信已經收購了科龍。

在觀察人士看來，換標并不是科龍最需要的。科龍最需要的是健康的、完全市場化的企業機制，是企業從此告別“官僚企業”時代，而這個，海信并沒有給它。

后來，周厚健曾經表示，“早知科龍這么多問題，就不要了”。

應該說，在許多方面，海信都交出了不錯的答卷，只是面對科龍這個難題，海信才多少顯得有些力不從心。在海信勾畫的“白電帝國”里，科龍是機會，也是包袱。關鍵看海信能否把包袱變成機會。

作者系鉑金管理首席顧問、著名家電產業觀察家、企業新聞傳播專家