歐美企業品牌重塑的故事與啟示

品牌是有價值的，這一點毋庸置疑，品牌的價值是由企業長期的投資和精心的投入所累積而成的。重塑品牌并不比新建一個品牌簡單，同樣需要很大的花費，同時也隱含了很大的不確定性和危機。

如今中國企業越來越認識到品牌建立和品牌維護的重要性了，因為只有擁有世界級品牌的企業才能在世界經濟的價值鏈中占據上風。但是建設品牌并不是一件容易的事，建立一個新品牌難，重塑一個品牌也很難。這里，為了給需要重塑品牌的中國企業提供一些啟示，我們不妨了解一下歐美企業是如何重塑品牌的，這符合“它山之石，可以攻玉”的精神。

品牌需要重塑的原因

品牌重塑通常是指三種情況：更改品牌名、更改品牌標識系統（色彩、品牌標志、字體、視覺風格等）、給品牌重新定位。企業為什么要重塑品牌呢？原因是多方面的。首先，企業發展了全新的業務，而且新業務與企業原先的眾多業務有著比較大的差異。如果企業進入了新的領域，或者旗下發展了新的品牌，就需要為這個全新的業務創建新的品牌識別系統。在創建并推廣一個全新的品牌名稱的時候，企業在對外傳遞的信息中就要告訴人們企業的商業模式或者商業陳述有了新的變化。企業之間發生并購兼并后通常要進行品牌重塑，需要對如何利用并維持現有的品牌資產和有效利用品牌資源之間達到一定的平衡。根據雙方品牌之間的相對力量和價值，這種重塑通常表現為四種情況。

其一，被收購的品牌依然維持自己的品牌標識系統，這種考量更多的是基于對品牌價值的珍重。在很多情況下，企業收購某一個品牌看中的就是這個品牌日積月累所凝聚而成的巨大的品牌資產，而這些品牌資產又是通過這個品牌所負載的很多因素體現出來的，包括其名字、標識和獨有的品牌行為方式，輕易丟棄就意味著極大的浪費。這方面的例子比比皆是，汽車行業中，如美國通用汽車、福特汽車、法國雷諾汽車等各大汽車公司在收購其他汽車品牌時，都無一例外地保留了諸如本特利、沃爾沃、薩博等品牌。

其二，收購品牌全盤接受，被收購品牌逐漸推出歷史舞臺。例如當HSBC收購了Midland銀行之后，Midland這個品牌就逐漸淡出直至消失。這種情況多半是收購方看中了被收購方品牌之外的渠道、設備，或者為了擴大市場占有率，一般被收購品牌資產更多地體現在隱性層面，其品牌對于推動消費者購買行為的力度不大，更換成收購方的品牌，反而可以借助大品牌的吸引力招攬更多顧客。

其三，也有一碗水端平的現象。收購方和被收購方的品牌共存，形成雙品牌甚至是多品牌名稱現象，比如許多藥業集團就是這樣，像AstraZeneca和GlaxoSmithKline。這種情況尤其體現在企業并購的目的是為了擴展新的商業領域，為消費者創造出更為方便的一站式服務。蘇格蘭皇家銀行和太陽聯合保險集團合并之后，由于兩家企業原先的業務領域并沒有太大交集，經營的業務和面對的人群也有所不同，最理想的方法當然就是雙方共存，給人們一種強強聯手的信任感。在服務行業，尤其是在提供高度腦力服務的咨詢業、律師業、保險業，這種情況更為普遍，那些四五個名字連在一起冗長之極必須通過首字母縮寫方能讓人記得住公司名稱的情況是很普遍的。

其四，賦予一個全新的品牌名稱。這當然需要一種“而今邁步從頭越”的決心，但是其好處在于拋卻了老品牌可能含有的負面印象，讓消費者重新認識自己。

收購者如果足夠聰明，他們就會在事先籌劃好如何對新公司進行品牌推廣，一旦并購行動付諸實現，他們就能夠同時向世人推出新的品牌。當然，這也要取決于整個并購計劃實施的速度。有很多并購案，人們看到的只是雙方在新聞發布會上喜笑顏開地表達對未來的極大信心，其實在其背后，準備工作之繁復，雙方相互較力之艱難，人們是無從想象的。所以，對于品牌建設，尤其是一個有變動的品牌來說，在公眾面前呈現的應該是一種對品牌走向和價值觀的明確認定，而不是朝令夕改，令員工和消費者都捉摸不定。這一點對于四種情況中的哪一種都是適用的。

企業將旗下某些業務整合或者出售，新的企業就需要一個全新的品牌整體形象。這種情況，前一陣子美國幾大會計事務所都面臨過。由于它們身兼審計、會計和咨詢于一體，嚴重違背了中立和公正原則，在美國政府干預下，它們必須將咨詢業務從整體業務中剝離出去。就這樣，在短時間內，我們就看到了Accenture（埃森哲）、Bearingpoint（畢博）、Monday（普華永道咨詢公司的新名字，使用了沒幾天就被IBM收購了）等新面孔的出現。當然，眾所周知，這里有成功者，也有曇花一現的品牌。不過，有一點，這些分離出來的新品牌應該說在一定程度上沾了原有母品牌的光。盡管作為全新的名字，這些品牌需要花費巨額資金去推廣，讓人們認識并記憶在心。

企業希望擴展市場，尤其是走向國際市場，需要獲得形象上的一致性的時候也需要進行品牌重塑。生產快速包裝品的公司有時候為了擴展國際市場，不得不面對不同的文化背景和法規制約，因此必須為其品牌找到一個全球通用的品牌形象和識別系統。現在，隨著國際間來往交流的愈發頻繁，這種全球劃一的趨勢可以說是有增無減。例如百事集團旗下著名的休閑食品品牌Frito Lay就將其品牌更名為Lay，使其在全球各個市場都比較容易為人們熟知并傳播。當然，這么做一個潛在的好處就在于可以使品牌的推廣資源，例如廣告費用，得以合理運用，而且在品牌傳播所需要的信息如推廣文案、促銷手段方面，甚至是產品包裝各個方面，都能有所裨益。

重新調整旗下的品牌架構，將以往對品牌建設的投資從平均分布轉為集中在幾個重要品牌上，也是一種品牌重塑行為。PG向來被營銷界稱為品牌管理的先驅和創導者，但是最近幾年來，包括PG在內的一些公司尤其是旗下擁有眾多品牌的集團性公司也開始意識到為每一個產品類別建立一個（或多個）品牌的做法有些過于奢侈。根據PG估算，建設一個全球性的快速消費品品牌需要耗費近10億美元。因此，有一些公司，如即時貼的發明者3M公司、著名的玻璃光纖公司Corning（康寧）、PG以及另一個世界家用產品巨頭聯合利華等都開始精簡旗下品牌，重新調整品牌架構。

當年Hanson信托集團收購一家大型煙草公司時，由于這家公司旗下擁有75個煙草品牌，因此Hanson 要求收購后要做的第一件事情就是將品牌縮減為5個。這一點招致了公司營銷人員的激烈反對，他們的理由是：每一個品牌都面對一個獨特的消費人群，哪一個都縮減不得。很多公司確實有一種認識，認為品牌多一些，就可以相應地多增加一些銷售收入，所以它們寧可做加法，即使現實與其期望有差距，也不愿意痛下決心做減法。Hanson的管理層不吃這一套，嚴格推行縮減品牌計劃，一年內75個品牌瘦身為5個，而銷售額不降反增，利潤更是翻了一番。

品牌是有價值的，這一點毋庸置疑，品牌的價值是由企業長期的投資和精心的投入所累積而成的。重塑品牌并不比新建一個品牌簡單，同樣需要很大的花費，同時也隱含了很大的不確定性和危機。因為企業必須向老客戶、供應商和相關群體解釋自己為什么要重塑品牌，為了重塑品牌，自己都做了什么，然后寄希望他們能夠理解并一如既往地支持你。這就需要做出巨大的傳播努力，牽涉的物力、財力和精力不計其數。正是因為如此，當真正下決心進行品牌重塑的時候，企業首先要確認其必要性，然后對這個工程進行周密計劃、精心安排和認真執行，以達到預期的目的。

通過更改品牌名稱來重塑品牌

一個公司的名稱是其識別系統的重要基石，是其傳播自身形象的基礎所在。很多公司清醒地意識到名稱的重要性，對于公司名稱的考量通常都會上升到公司策略的高度。

為品牌尋找一個全新的名稱有可能導致品牌資產的流失。更重要的是，將一個全新的品牌名稱向外進行宣傳需要耗費巨額費用，包括廣告宣傳、法律程序費用和新的公司辦公用品、新產品包裝和新的辦公大樓指示系統等。例如，當年UAL更名為Allegis，共花費了將近700萬美元，這還不包括那些教育消費者認識和記憶這個新品牌的潛在費用。這個費用比起International Harvester 改名為Navi-Star所花費的1500萬美元（不包括廣告推廣費用）和Esso改名為Exxon所花費的2億美元又是小巫見大巫了。這也難怪在一次針對知名企業進行的研究中，有72%的被訪企業認為除了迫不得已，品牌最好維持原有的名稱，輕易不要更換品牌名。在對那些經歷過品牌更名的企業進行的研究中，這些企業的一個共識就是“只在萬不得已的情況下才更名”。為品牌起一個新名字需要非常周詳的計劃，包括聘請品牌咨詢專家、獲得股東認可、通知證券監管機構和媒介，最后才是向公眾傳播。因此，只有當品牌名稱成為企業發展的絆腳石或者累贅之時，企業才應該考慮是否選擇一個更合適的品牌名稱。

為品牌尋找全新的名稱時，有兩個方面需要加以注意。

首先，名字宜短不宜長。太長的名字人們不容易記住，最終不僅僅是普通顧客，甚至是公司內部員工都會圖方便將之縮短成比較短而好記的名稱。但這樣就埋藏了一個威脅，當這個人為縮短的名字被提及時，對于大多數顧客尤其是第一次聽說這個名字的顧客來說就無法將其與公司真正的名字聯系起來。為了方便相關群體記憶，很多公司就將其企業名字用各種方法加以縮減，如美國大陸石油公司Continental Oil company）更名為 Conoco，美國國家公司（American National Corporation）變為Amcorp，而美國信息技術公司則搖身一變成了著名的Ameritech。

其次，為企業品牌命名時，要盡量避免含有產品或者產品類別名稱。許多企業剛開始時生產或者經營單一產品類別，有時，這些企業在命名時會不自覺地將其生產的產品類別作為企業名稱的一部分。這樣的做法，一旦企業發展到一定程度，向其他產品領域進軍的時候，這些企業的名稱就出現了問題，很難指明企業的經營范疇。例如，20世紀80年代中期，美國鋼鐵公司（U.S. Steel）在經歷了重組之后將其企業名稱改為USX，目的就是為了向世人展示公司已經從一個純粹的鋼鐵公司轉型成為多種經營的公司。現在的美國鋼鐵公司由鋼鐵分公司（USS）、美國多種經營集團（包括化學、機械、咨詢和交通）、Marathon 石油公司、Texas煤氣和石油公司等幾個大型企業組成，自然不能再稱自己為美國鋼鐵公司了。同樣，1975年美國聯合航空航天公司通過國際兼并等一系列舉措將自己從單純的生產航空產品發展成為生產開利空調器、奧迪斯電梯、Norden軍事防御系統和Sikorsky直升機的超大型集團，但是一開始它仍然沿用了United Aircraft的企業名稱，結果人們依然將其看成是只生產航空器的公司，公司業績一直沒有什么起色。后來，公司領導痛下決心，給公司起了一個全新的名字，叫做 United Technologies，這個新名字一方面體現了公司多種經營的現狀，另一方面對于公司未來的發展也不會造成太大的限制。新名字果然帶來了好兆頭，后來公司的整體業績獲得了長足進展。(全文未完，待續)