民生銀行：為戰略轉型“傷筋動骨”

獲獎企業簡介

2000年在上交所上市的中國民生銀行是我國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，也是國內首家完成股權分置改革的商業銀行，截至2005年12月31日，其總資產高達5571億元。根據英國《銀行家》最新排名顯示，中國民生銀行在中國大陸的銀行排名中列第8位。

2006年營銷創新

2006年，民生銀行進入“傷筋動骨”的關鍵時刻，其標志性事件是董文標就任董事長，劉永好落選董事會。在董文標的力排眾議下，民生銀行正在經歷歷史上最大的變革，從市場定位、組織架構到團隊作戰、激勵機制的變革正緊鑼密鼓地上演。

這場變革涵蓋了民生銀行220多家支行業務的重組：公司業務收歸各地分行，對零售業務進行全面整合，支行成為徹底的零售業務營銷平臺。民生銀行全面整合了支行的零售業務：在分行層面，市場營銷部、運營保障部、個貸管理部合力打造前、中、后臺三大組織管理中心；在支行營銷方面，負債銷售、資產銷售、理財經理、客戶服務主任四支團隊各成犄角之勢。其最終目標是，分行的管理權限進一步上收到總行管理部，由總行成立的事業部垂直管理，分行將更多地充當一個組織工作平臺。

為了將變革阻力降到最低，民生銀行各地分行開始了閃電式、席卷整個行業的大規模招聘運動；與此同時，對涉及人事變動的1000多名中高層管理者的強制性培訓也如火如荼地展開。

對于這場變革，董文標用“傷筋動骨”一詞來形容。外界普遍認為，董文標如此下狠心刮骨療傷，完全是為了與招商銀行分庭抗禮，平分零售市場天下。

獲獎企業自我總結(中國民生銀行董事長 董文標)

可以不夸張地說，這幾年民生銀行的公司業務在中國市場上，運用傳統的方式、方法已經達到了巔峰。我們的這種管理方式、銷售體制，包括我們團隊的思想觀念嚴重滯后，跟國外一些先進的銀行存在著很大的差距，所體現的結果是風險極高、成本極大、效率低下，這就是2006年我們所面臨的挑戰，因此，我們的業務要進行轉型和調整。

零售業務是民生銀行再度騰飛的突破口，民生銀行將借此成為國際金融市場的合格競爭者。

專家點評

與傳統行業的慘烈競爭不同，銀行業的競爭顯得更加君子，也更加低調。在零售業務上，民生銀行與招商銀行是針鋒相對的競爭對手。招商銀行在幾年前就明確了“零售業務銀行”的戰略定位，而后來者民生銀行直至今天才把這一戰略定位確定下來。這場戰略轉型，民生銀行經歷了巨大的陣痛。但無論成功與否，它至少找到了決定成敗的方向。在中國銀行業，并不是所有人都有如此大的勇氣做出180°戰略大轉彎。