“流年不利”，海信憑什么逆風飛揚？

在理性的業(yè)內(nèi)觀察人士看來，中國企業(yè)與國際企業(yè)的最大差距不在于營銷而在于技術。因此，如何打破這一畸形的競爭力結(jié)構(gòu)，成為每一個中國企業(yè)所面臨的最嚴峻的命題。

2004年，“中國家電第一企業(yè)”海爾實現(xiàn)1016億元銷售收入，與“世界500強”企業(yè)擦肩而過。2005年，海爾實現(xiàn)營業(yè)收入1039億元人民幣，和2004年相比，增長率不足0.3%，和海爾此前宣傳的每年50%～80%的增長率相去甚遠。在企業(yè)觀察人士看來，海爾基本上已經(jīng)進入增長停滯期。

實際上，不惟海爾放慢了增長速度，許多大型家電制造企業(yè)的發(fā)展步伐也都遲緩下來。前幾年動輒30%以上的增長率已然是“黃鶴一去不復返”。而企業(yè)的盈利狀況尤為糟糕，2004年以來，能夠?qū)崿F(xiàn)年均5億元利潤的大型家電企業(yè)屈指可數(shù)，大多數(shù)企業(yè)在2億元之內(nèi)徘徊，甚至有一部分企業(yè)掙扎在虧損的泥潭中難以自拔。在國際化方面，也是麻煩不斷，2004年中國彩電企業(yè)遭遇美國反傾銷，2005年和2006年又遭遇歐盟兩個“綠色壁壘”的狙擊，2007年3月1日中國生產(chǎn)的彩電則被美國征收高額專利費。用“流年不利”來形容中國家電企業(yè)，再準確不過了。在“做大做強”的道路上，中國家電企業(yè)可謂是困難重重。

但是，有一個企業(yè)似乎與眾不同，這就是海信。

2004年，海信平板電視開始脫穎而出，平板電視的成功讓海信從“CRT第三軍團”一躍而進入“平板第一品牌”行列。

2005年，海信實現(xiàn)營業(yè)收入334億元，排在中國電子信息百強第七位。這年年終，海信對外發(fā)布“信芯”芯片研制成功，海信技術領先的形象由此確立。

2006年，海信繼續(xù)保持較快增長，尤其是平板電視繼續(xù)一枝獨秀，無論是市場占有率還是盈利能力，均居行業(yè)第一位。這一年，海信對科龍的整合也取得了一定進展。

可以說，在2002年到2006年的4年內(nèi)，海信初步完成了從家電“第三軍團品牌”向“第一梯隊品牌”的歷史性跨越。而這一時期，其競爭對手TCL、長虹、創(chuàng)維乃至海爾卻相繼陷入危機。

那么，海信憑什么可以逆風飛揚？其制勝法寶是什么？

海信基因：低調(diào)、務實、理性

一提到海信近年來的快速發(fā)展，海信人總會說起“海信文化”。在他們看來，海信文化與很多同行企業(yè)不太一樣，它“低調(diào)、務實、理性”。比如，TCL集團總裁李東生提出“企業(yè)做大不一定做強，但是做不大一定做不強”。海信董事長周厚健則認為，企業(yè)做強了就一定能做大，片面強調(diào)做大是有問題的。

說起海信文化，人們繞不過周厚健。和大多數(shù)企業(yè)一樣，其企業(yè)文化都帶有濃重的老板色彩，海信的身上也有著很強烈的周厚健色彩。

技術出身的周厚健一向以“低調(diào)、務實”著稱。在他看來，企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展比什么都重要，玩那些虛頭巴腦的東西沒有用。所以，我們很少能看到海信主動打價格戰(zhàn)，海信對旗下所有企業(yè)的要求都是必須實現(xiàn)盈利。對經(jīng)營的嚴格要求，讓海信不像南方的一些企業(yè)那樣跑得快，但是，企業(yè)的發(fā)展卻穩(wěn)健、扎實了很多。所以，海信這些年的發(fā)展沒有大起大落，一直是慢跑前進。

我認識海信的一位省級公司老總，他的一言一行都很有尺度。他說他的性格受周厚健的影響很大，是海信的企業(yè)文化改變了他。

為什么中國企業(yè)發(fā)展到一定階段就很難走下去了？在企業(yè)研究人士看來，大多數(shù)企業(yè)的浮躁心態(tài)害了企業(yè)。因為總想走捷徑抄近路，結(jié)果企業(yè)該做的事情沒有做。比如，大多數(shù)家電制造企業(yè)不愿意在基礎技術開發(fā)上投入，結(jié)果，它們不得不購買國外企業(yè)的技術，不得不受人家的牽制。

平板電視：成就海信大未來

真正讓海信實現(xiàn)“精彩一躍”的，應該是興起于2002年的平板電視。

2002年之前，海信曾先后推出“環(huán)保電視”與“立體電視”，后者基本上沒有什么影響，前者雖然有一定影響，卻最終被創(chuàng)維“健康電視”的聲浪淹沒。

2002年7月，TCL率先發(fā)起等離子電視普及風暴，40英寸等離子電視一下子從5萬多元降到不足3萬元。但是，TCL的平板戰(zhàn)略并沒有堅持下去。2003年年初，TCL就將推廣重點轉(zhuǎn)向了背投電視，甚至在2004年收購了湯姆遜CRT電視業(yè)務。當平板電視風起云涌的時候，TCL作為平板電視普及風暴的發(fā)起者卻走起了回頭路。

其他企業(yè)的態(tài)度同樣是搖擺不定。創(chuàng)維的平板戰(zhàn)略基本上惟TCL馬首是瞻，康佳做起了小屏幕液晶，而長虹此時則陷入了APEX債務糾紛之中，根本沒有能力做平板電視。

此時此刻，周厚健卻堅定地宣布成立“平板電視事業(yè)部”，號召任何產(chǎn)品都要為平板電視讓路。從2002年秋TCL推廣等離子電視開始，到2004年上半年大多數(shù)企業(yè)開始認識到液晶電視的重要性并開始推廣這一產(chǎn)品，海信比別的企業(yè)贏得了將近兩年的時間差。

在平板電視的形象建設上，海信也是下足了工夫。

2003年9月，海信宣布從所有商場撤出非高清數(shù)字電視，此舉引起了社會轟動。

2004年，海信開始通過廣告大肆宣傳其“平板電視暢銷25個國家”，通過行業(yè)評比、機構(gòu)測試等手段訴求其平板電視技術與品質(zhì)的領先形象。通過一連串運作，海信“平板電視第一品牌”的形象逐漸在消費者心目中清晰起來。

實際上，此前海信還發(fā)起了另一場攻勢，這就是“變頻風暴”，試圖以“舒適、長壽，省錢”為訴求，確立海信空調(diào)的技術優(yōu)勢。

但是，海信變頻空調(diào)的推廣并不是很成功，一方面變頻空調(diào)比普通空調(diào)價格高出不少，影響了市場銷售；另一方面，來自競爭對手的攻擊，也破壞了海信試圖給人們建立的海信空調(diào)“品質(zhì)卓越、環(huán)保節(jié)能”的形象。當初對海信進攻最為兇猛的，恰恰就是后來被海信控股的科龍。

為了扭轉(zhuǎn)不利局面，海信后來調(diào)整了訴求方向，推出“工薪變頻”概念，以便給人們留下變頻空調(diào)“價格實惠”的印象，但是，這一概念并沒有堅持下去。

從“環(huán)保電視”到“變頻空調(diào)”，雖然實際銷售效果并不是特別理想，但是，人們畢竟看到了一個不斷沖擊“技術巔峰者”的形象。

機遇總是光顧有準備的人。

當平板電視時代到來的時候，海信一下子牢牢地抓住了這個千載難逢的機會。

為什么當大家還在猶豫不決的時候，惟獨海信把握住了這個機會？海信一位高層給出的答案是：對產(chǎn)業(yè)與技術的執(zhí)著追求，讓海信清醒地認識到平板化是彩電真正的發(fā)展方向。

“信芯”：一場絕妙的公關運作

眾多國際企業(yè)的成功經(jīng)驗告訴我們：一個企業(yè)的技術形象，是最能支撐其品牌形象的要素。我們看到，“世界500強”企業(yè)中的制造企業(yè)，基本上都是擁有核心技術和眾多知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。

2005年年底，海信對外發(fā)布成功消息，宣稱其研制出我國第一塊數(shù)字電視芯片。在舉國上下都在談論如何創(chuàng)建自主創(chuàng)新國家的時候，“信芯”可謂生逢其時。

于是，國內(nèi)各大主流媒體紛紛予以報道，海信渴望已久的技術領先者形象在媒體的推動下得以成功塑造。

就連海信的競爭對手在私下里也不得不承認，“信芯”是中國企業(yè)“近年來最漂亮的公關”案例之一。

之所以稱“信芯”為公關案例，是因為在技術人士看來，“信芯”本身并不具有實際意義，和目前彩電企業(yè)普遍使用的芯片相比，“信芯”只是入門級芯片，談不上領先性。因此，可以說“信芯”的成功實際上是公關的成功，而不是技術的成功。

在理性的業(yè)內(nèi)觀察人士看來，中國企業(yè)與國際企業(yè)的最大差距不在于營銷而在于技術。因此，如何打破這一畸形的競爭力結(jié)構(gòu)，成為每一個中國企業(yè)所面臨的最嚴峻的命題。

事實上，中國企業(yè)已經(jīng)越來越認識到技術的重要性。華為這個5年前還默默無聞的企業(yè)，正在成為令許多國際大企業(yè)膽戰(zhàn)心驚的對手，因為華為從一開始就試圖建立屬于自己的技術競爭力，完全按照一個國際企業(yè)的成長軌跡設計企業(yè)戰(zhàn)略。今天，蘋果熟了！

作為典型的技術型領袖，周厚健對技術的認知和熱情顯然高于中國一般的企業(yè)家。的確，“信芯”給了海信信心，也給了國人對海信的信心。

“海龍”：福兮？禍兮？

一個理性企業(yè)的發(fā)展，有時卻會遭遇非理性因素的干擾，海信也不例外。

在海信的潛意識里，同城的海爾白色家電產(chǎn)業(yè)的根基是如此強大，是自己揮之不去的心頭之痛。之所以會這樣，是因為這兩個企業(yè)之間的“恩怨情仇”比其他任何同城企業(yè)都強烈得多。因此，如何做大做強白色家電，一直是海信苦苦尋覓的目標。

于是，我們看到了這樣一幕：2005年9月，海信以志在必得的強勢姿態(tài)拿下了“問題企業(yè)”科龍，其手段甚至令人懷疑是否合法。

但是，科龍這條“龍”進入到海信的這片“海”中，便接二連三暴露出諸多問題。

首先是科龍不斷爆出財務黑洞，累計虧損超過28億元，接著是科龍中高層紛紛離職，然后便是企業(yè)陷入生產(chǎn)停滯、銷售一落千丈的困頓之中。

面對科龍盤根錯節(jié)的問題，海信的手術刀卻不知道從何下手。在隨后一年多的時間里，海信對科龍的治理處于“無作為”狀態(tài)。

直到2006年9月給科龍“換標”，在科龍的企業(yè)文化里植入海信基因，才讓人們想起海信已經(jīng)收購了科龍。

在觀察人士看來，“換標”并不是科龍最需要的。科龍最需要的是健康的、完全市場化的企業(yè)機制，是企業(yè)從此告別“官僚企業(yè)”，而這一點，海信并沒有給它。

周厚健曾經(jīng)表示：“早知科龍這么多問題，就不要了。”

應該說，在許多方面，海信都交出了不錯的答卷，只是面對科龍這個難題，海信才多少顯得有些力不從心。在海信勾畫的“白家電帝國”里，科龍是機會，也是包袱。

然而，海信會把包袱變成機會嗎？2007年，將是關鍵的一年，我們希望海信能交出一份令人滿意的答案。

（本文作者為鉑金管理首席顧問、著名家電產(chǎn)業(yè)觀察家、企業(yè)新聞傳播專家）