金牛和明星，究竟應(yīng)該怎樣平衡？

廣東天龍科技公司（化名）是廣東一知名集團公司下屬的高科技IT企業(yè)，成立于1997年，當時就取得了中國移動和中國聯(lián)通各種卡的銷售代理權(quán)。由于此種資源的稀缺性和相關(guān)業(yè)務(wù)的火爆，天龍科技公司在2000年前后取得了高速發(fā)展，但后來隨著中國移動和中國聯(lián)通電話卡銷售的放開，銷售毛利快速下降，公司的發(fā)展一度陷于停滯。

2005年，公司引進了全國頂級IT企業(yè)的一位高級經(jīng)理人出任總經(jīng)理，希望他能帶領(lǐng)公司盡快走出困境。這位高級經(jīng)理人就職后，對公司所處的市場環(huán)境和擁有的相關(guān)資源進行了認真分析，認為：

1﹒網(wǎng)絡(luò)行業(yè)已經(jīng)復蘇，越來越多的公司熱衷于網(wǎng)站建設(shè)，特別是行業(yè)類門戶網(wǎng)站的建設(shè)。

2﹒各種培訓教育機構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)并且取得了成功，比如新東方和北大青鳥等。

3﹒集團公司在教育方面擁有一定的資源，比如有民辦高校資源和一些中小學教育資源。

4﹒韓流正盛，韓劇橫掃大江南北；手機行業(yè)風起云涌，韓國的三星手機緊隨諾基亞和摩托羅拉，成為銷量第三的手機品牌。

5﹒公司有多個中國移動授權(quán)的銷售點，主要銷售收入來自于與手機有關(guān)的業(yè)務(wù)，大部分員工也集中于這一塊業(yè)務(wù)上。

出于以上考慮，公司做出了以下決策：

1﹒壓縮原有的業(yè)務(wù)團隊，裁減一些部門。

2﹒引進韓國的一個手機品牌，做銷售代理。

3﹒做專業(yè)教育類網(wǎng)站，以此作為未來上市的目標。

4﹒公司分成兩個團隊，分別操作手機和網(wǎng)站項目。

5﹒以手機項目上賺取的利潤來培育網(wǎng)站。

從以上決策以及兩個項目的特點來看，如果我們把手機項目看成是天龍科技公司的“金牛型”業(yè)務(wù)，把網(wǎng)站項目看成其“明星類”業(yè)務(wù)，則天龍科技公司的策略就是利用“金牛型”業(yè)務(wù)培育“明星類”業(yè)務(wù)。

天龍科技公司按照以上策略運轉(zhuǎn)了兩年，取得了一定的成果。但在此期間公司也出現(xiàn)了一系列問題，特別是在引入競爭機制后，兩個團隊都對公司的做法表示不滿。

■從公司層面看

天龍科技公司分成兩個團隊分別操作手機項目和網(wǎng)站項目，結(jié)果是兩個團隊幾乎割裂開來，形成了各自為政的局面。雙方團隊對各自團隊之外的業(yè)務(wù)漠不關(guān)心，日常來往和交流的機會也很少，根本不像同一個公司的員工。甚至當一個團隊的成員和另外一個團隊走得太近或者幫忙做一些事情的時候，會遭到本團隊高層的誤會，甚至對方團隊也會認為此人是“有所圖謀”。

由于手機項目和網(wǎng)站項目相關(guān)性不大，很難找到二者之間相同或者相近的業(yè)務(wù)特質(zhì)和屬性。兩年下來，天龍科技公司沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)形象以及統(tǒng)一的企業(yè)定位，因此也就不利于積累和打造公司層級的品牌資產(chǎn)；但如果兩個項目分別打造品牌的話，以公司現(xiàn)有的資源和能力，又無法支撐這樣的市場操作。結(jié)果是，公司既沒有著力塑造統(tǒng)一的企業(yè)品牌，又沒有分別建設(shè)各業(yè)務(wù)品牌，長此以往，只能是時間總被雨打風吹去。

雖說公司不斷刊發(fā)招聘廣告，可始終無法找到高素質(zhì)的專業(yè)人才。公司行政人事部通過側(cè)面了解，才找到原因，原來是公司提供的待遇，在兩個團隊所處的行業(yè)中，只能算是中等水平，薪酬待遇沒有競爭力，自然也就難以引來“金鳳凰”；要想吸引人才，只有靠企業(yè)的發(fā)展前景了，可應(yīng)聘者在了解了公司的相關(guān)情況后，覺得天龍科技公司既做這個又做那個，好像一個都沒有做大，雖然公司背后有著強大的集團公司，可應(yīng)聘者還是看不到公司的良好前景。

■從薪酬考核來看

基于兩個項目的現(xiàn)狀和對公司的利潤貢獻情況，天龍科技公司對手機項目的員工采取的薪酬方案主要是基本工資加提成獎金，工資有相當大的上浮空間；而網(wǎng)站項目的員工工資相對固定，在相同的級別上，網(wǎng)站項目與手機項目的基本工資大致相同。雖然公司有工資保密制度，但雙方員工總有辦法知道對方的薪酬待遇，結(jié)果是手機項目員工由于無法完成公司所定的業(yè)績目標，實際上也就很少能拿到業(yè)績提成獎。這樣手機項目的員工心理就很不平衡：公司的利潤主要是我們賺的，憑什么網(wǎng)站項目的員工跟我們的工資一樣多？由于網(wǎng)絡(luò)行業(yè)是一個高挑戰(zhàn)性的新興行業(yè)，行業(yè)的工資水平整體上就高，再加上天龍科技公司網(wǎng)站項目的一些員工來自于21CN和網(wǎng)易等知名網(wǎng)絡(luò)公司，和其他網(wǎng)絡(luò)公司一比，網(wǎng)站項目的員工也覺得自己的工資偏低，不合理。中國有句古話說是“不患貧而患不均”，比來比去，兩個團隊的員工都覺得不爽。

天龍科技公司實行的是KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考核，這對網(wǎng)站項目團隊還好，因為網(wǎng)站項目作為公司的“明星類”業(yè)務(wù)尚處于培育期，所以實行KPI考核對業(yè)績的要求不是特別明顯，主要注重過程的考核，故團隊成員的考核成績比較穩(wěn)定。但對于手機項目團隊就不是這樣了，作為公司收入的主要來源，天龍科技公司特別注重對手機項目團隊的業(yè)績考核，其中銷量指標一項就占了整個考核50%的權(quán)重。由于競爭激烈，手機項目團隊往往無法完成公司設(shè)定的銷量指標，所以每到“考核打分”的時候，都是公司爭吵最激烈的時候，并由此激化了行政人事部和手機事業(yè)部之間的矛盾，雙方互不買賬。手機事業(yè)部總監(jiān)頂住壓力，在考核的時候，利用自己手中的權(quán)力，調(diào)高本團隊成員的考核成績，結(jié)果是將KPI考核變成了空殼。

■從市場運作來看

公司在市場推廣方面，費用明顯向手機項目傾斜。在網(wǎng)站項目團隊看來，公司對手機項目過于大方，每個月都有10多萬元的宣傳推廣費用，手機項目團隊太過闊綽，時不時地聚餐或者請客戶吃飯。而手機項目團隊由于銷售業(yè)績導向的考核，則希望公司的每一筆推廣費用都花在手機項目上，總覺得把錢投到網(wǎng)站項目上既不能為公司產(chǎn)生收入，而且還分流了公司有限的推廣資金，簡直就是浪費。兩個團隊意見分歧巨大，雙方都覺得郁悶得緊。

■從員工個體來看

網(wǎng)站項目團隊的員工覺得手機項目的員工老是認為公司的收入是他們貢獻的，所以手機項目的員工比較囂張、傲滿，比如他們經(jīng)常遲到就沒事，如果自己遲到的話就要挨批評，甚至被警告。而手機項目的員工覺得網(wǎng)站項目的員工過于孤芳自賞，總以為自己是搞網(wǎng)絡(luò)的很了不起，所以也不愛搭理網(wǎng)站項目的員工。

以上這許許多多的矛盾糾葛讓總經(jīng)理很是苦悶，2007年已經(jīng)到來，網(wǎng)站項目別說是實現(xiàn)盈利了，就是離盈虧平衡都有相當大的一段距離。此前的兩三年里，集團公司已經(jīng)為天龍科技公司注入了好幾百萬元的資金，集團董事長本來希望以網(wǎng)站項目作為集團多元化經(jīng)營的良好開端。現(xiàn)在看來，當初天龍科技公司設(shè)定的網(wǎng)站項目上市目標，如今是越來越虛無縹緲了。

如此這般，天龍科技公司總經(jīng)理隱隱約約感覺到集團董事長正在對自己失去耐心，真切地感受到了壓力。如今擺在天龍科技公司面前的難題是：作為手機項目的“金牛型”業(yè)務(wù)和作為網(wǎng)站項目的“明星類”業(yè)務(wù)，究竟應(yīng)該怎樣平衡？是否繼續(xù)分成兩個團隊，相互競爭地操作下去？如果不采取這樣的策略，又該采取怎樣的策略呢?