孫振耀：每樣?xùn)|西都有了，就看結(jié)果怎么發(fā)生

惠普全球副總裁暨中國(guó)區(qū)總裁孫振耀認(rèn)為：“惠普目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是找到持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)以及更高的投資回報(bào)。惠普以前沒(méi)有很清晰的東西，但是現(xiàn)在很清晰的運(yùn)營(yíng)模式和很清晰的藍(lán)圖就擺在桌子上，每樣?xùn)|西都有了，就看結(jié)果怎么發(fā)生。”

“自始至終，我們一直堅(jiān)決地致力于在我們的每一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上成為第一或者第二。 而在今天這個(gè)時(shí)代，我們有了新的目標(biāo)：我們還有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)行業(yè)和我們的顧客進(jìn)入新的運(yùn)算時(shí)代──一個(gè)基于工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的而且被市場(chǎng)驗(yàn)證了的技術(shù)以及應(yīng)用架構(gòu)的新的運(yùn)算時(shí)代。”2001年9月4日，前惠普CEO卡莉·菲奧莉娜以“歷史性的一天”為標(biāo)題向惠普全體員工發(fā)出電子郵件，高調(diào)宣布計(jì)劃以換股方式并購(gòu)康柏。然而，此后6年間的惠普平淡無(wú)奇，有人如此評(píng)價(jià)惠普：“與其說(shuō)是一個(gè)高科技公司，不如說(shuō)是一個(gè)更大、更臃腫、更多元的高科技怪物，要讓惠普煥發(fā)青春，分拆可能是唯一的選擇。”

在經(jīng)歷過(guò)卡莉戰(zhàn)略改造失敗的喧嘩與騷動(dòng)以及新任CEO赫德將惠普“從高空拉回地面”平實(shí)無(wú)華的冷靜之后，惠普全球副總裁暨中國(guó)區(qū)總裁孫振耀審視惠普風(fēng)雨飄搖的并購(gòu)之路時(shí)不由地發(fā)出感嘆：“如果不能成為IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域最大的供應(yīng)商，就沒(méi)有辦法形成巨大的吸引力。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，惠普就必須采取最快的方式進(jìn)行合并，合并跟惠普完全一樣的業(yè)務(wù)，達(dá)到1+1≧2，這個(gè)想法可能當(dāng)時(shí)很多人不理解。今天已經(jīng)有更多的公司理解到了這一點(diǎn)，但是它們晚了一步。”在孫振耀看來(lái)，卡莉以往犀利的觀點(diǎn)至今看來(lái)仍不乏真知灼見(jiàn)。例如，卡莉說(shuō)：“一些批評(píng)人士認(rèn)為大并不等于強(qiáng)。我同意這一觀點(diǎn)，但是這也不能證明大就一定不強(qiáng)，尤其是我們身處這樣一個(gè)整合的行業(yè)，這樣一個(gè)整合的時(shí)代……”

的確，伴隨著惠普起死回生奇跡的發(fā)生，是到了重新審視卡莉·菲奧莉娜史詩(shī)般“并購(gòu)遺產(chǎn)”的時(shí)候了！

從企業(yè)延伸到個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)：卡莉?yàn)榛萜者x擇了正確的方向

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：回過(guò)頭來(lái)，應(yīng)該如何重新審視卡莉并購(gòu)事件？從2005年赫德出任CEO以來(lái)，惠普都發(fā)生了那些重大變化？

孫振耀：這里面有幾個(gè)重點(diǎn)，第一個(gè)重點(diǎn)，是卡莉思考和解決了21世紀(jì)惠普的戰(zhàn)略定位問(wèn)題：是不是只做產(chǎn)品，或者是做端到端完整的解決方案，還是做一個(gè)新業(yè)務(wù)？當(dāng)決定與康柏合并的時(shí)候，惠普只做IT基礎(chǔ)設(shè)施，不做應(yīng)用，不做顧問(wèn)咨詢。那個(gè)時(shí)候的惠普與現(xiàn)在的惠普最大的不同，是在猶豫下一步怎么走，而她選擇了IT基礎(chǔ)設(shè)施，這是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略。第二個(gè)重點(diǎn)，從這個(gè)戰(zhàn)略出發(fā)，我們不僅可以看企業(yè)市場(chǎng)──惠普的傳統(tǒng)市場(chǎng)，也可以看個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，這是一個(gè)很重要的決定。惠普以前不是沒(méi)有個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，比如很多打印機(jī)是個(gè)人購(gòu)買(mǎi)的，但是我們從來(lái)沒(méi)有把它拿出來(lái)當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)──不是從客戶角度來(lái)分的，是從打印機(jī)看市場(chǎng)，而不是從客戶看市場(chǎng)。當(dāng)從客戶角度看市場(chǎng)以后，我們發(fā)現(xiàn)個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)事實(shí)上是一個(gè)很大的增長(zhǎng)點(diǎn)，我認(rèn)為這個(gè)選擇是對(duì)的。

最大的變化就是從戰(zhàn)略和定位方面，惠普做出了一個(gè)很重要的選擇──IT基礎(chǔ)設(shè)施，以此延伸，從企業(yè)延伸到個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，這是一個(gè)很重要的決定，它確保惠普得以發(fā)展。卡莉?qū)萜兆钪匾呢暙I(xiàn)就是選擇了正確的方向。當(dāng)然，這一戰(zhàn)略的具體實(shí)施就是戰(zhàn)略合并，這很重要。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：并購(gòu)康柏之后，分析人士均不看好這項(xiàng)業(yè)務(wù)，《商業(yè)周刊》和《福布斯》都認(rèn)為惠普將長(zhǎng)期處于水深火熱的尷尬局面中，兼并后的惠普被分拆的可能性最大。現(xiàn)在看來(lái)，你覺(jué)得是什么原因?qū)е旅襟w和分析家低估了惠普自我變革的能力，進(jìn)而做出錯(cuò)誤的判斷？

孫振耀：在惠普的戰(zhàn)略變革過(guò)程中，在我的印象中，25年來(lái)，每當(dāng)我們宣布進(jìn)行戰(zhàn)略變革的時(shí)候，一開(kāi)始市場(chǎng)和媒體舉手表示贊成說(shuō)這是好的、對(duì)的，幾乎沒(méi)有。但是，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，事實(shí)證明了我們的過(guò)程以及我們所得到的結(jié)果都是正確的。如果需要合并就合并，或者是買(mǎi)自己所沒(méi)有的業(yè)務(wù)，這是當(dāng)時(shí)高科技行業(yè)的潛規(guī)則。但是，一些人對(duì)此不理解。當(dāng)我們決定實(shí)施這個(gè)新戰(zhàn)略的時(shí)候，并不是完全從零開(kāi)始的，而是將我們自己內(nèi)部很多的核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行延伸，采取創(chuàng)新的方式去發(fā)展。可是，惠普的此次合并，康柏有的產(chǎn)品惠普都有，這是百分之百的重疊，康柏唯一沒(méi)有的就是打印機(jī)。惠普為什么要合并一個(gè)從產(chǎn)品到科技甚至市場(chǎng)都重疊的一個(gè)公司呢？因?yàn)槟憧傆幸恍┐蠹艺J(rèn)為你不能做的事情，所以他們就認(rèn)為惠普的做法不合理，說(shuō)惠普的戰(zhàn)略有問(wèn)題。

結(jié)果責(zé)任與工作責(zé)任：赫德的管理理念

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：惠普經(jīng)歷過(guò)幾次重大戰(zhàn)略變革，每次變革都給惠普帶來(lái)完全不同的發(fā)展階段。面對(duì)每一次變革，惠普如何確保新戰(zhàn)略能夠得以持續(xù)有效的執(zhí)行？當(dāng)面前有10種以上的選擇時(shí)，惠普做出選擇的依據(jù)和邏輯是什么？

孫振耀：我們要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們有什么、沒(méi)有什么，超越對(duì)手要付出的代價(jià)，以及我們的戰(zhàn)略有沒(méi)有可能被執(zhí)行到位。我們要思考什么是成功：第一，要在行業(yè)里做大做強(qiáng)；第二，做大以后整體的獲利率如何，不是百分比，而是每一股投入所帶來(lái)的相關(guān)收入，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)，做不同的投入，軟件、硬件獲利的百分比是不一樣的，所以要看股票的回報(bào)率是多少，這是決定勝敗的兩個(gè)關(guān)鍵因素。我們想，我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差多少？當(dāng)時(shí)，我們是行業(yè)第二，戴爾是行業(yè)第三，我們兩個(gè)加起來(lái)，與IBM相比還差400多億美元，怎么超越？所以我們發(fā)現(xiàn)了自己擁有的東西，如此豐富的產(chǎn)品和服務(wù)是IBM所沒(méi)有的。

還有就是新任CEO赫德加入公司以后，他做的第一件事情就是不改變這個(gè)戰(zhàn)略。但是如何解決遺留的問(wèn)題呢？赫德做了幾個(gè)重要的轉(zhuǎn)變，其一，是優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，他整合了企業(yè)數(shù)據(jù)中心的解決方案，整合了所有的個(gè)人信息終端，整合了所有打印成像。事實(shí)證明，這3個(gè)部門(mén)的組織設(shè)計(jì)是最好的。其二，在企業(yè)文化中，赫德非常強(qiáng)調(diào)追求卓越。用什么方式表現(xiàn)卓越？以數(shù)字核算的理性指標(biāo)分析對(duì)手和行業(yè)的差距或優(yōu)勢(shì)。其三，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理有一個(gè)非常清晰的戰(zhàn)略方針。赫德始終強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：“好的公司可以增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同時(shí)做到這兩點(diǎn)。”我們認(rèn)為無(wú)法做到，但是他做到了──有哪些不必要的成本支出，什么地方該節(jié)省，節(jié)省下來(lái)的錢(qián)應(yīng)該投入到什么地方，如何投入，他的戰(zhàn)略非常明確。我們用節(jié)省下來(lái)的錢(qián)買(mǎi)了十幾家公司，增加了很多銷(xiāo)售人員和現(xiàn)場(chǎng)工程人員，加大了員工培訓(xùn)方面的投入，投入到外包服務(wù)中，投入到全球的1000多個(gè)大客戶身上，投入到個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)上。節(jié)省成本，在資本的戰(zhàn)略上做好的應(yīng)用，投入到我們認(rèn)為需要增長(zhǎng)的地方，赫德的這些決策做得非常好。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：我們看到惠普的組織結(jié)構(gòu)和能力發(fā)生了翻天覆地的變化，惠普內(nèi)部正在積極地調(diào)整。自從赫德上任以來(lái)，他對(duì)組織機(jī)構(gòu)都采取了哪些“外科式手術(shù)”？

孫振耀：組織架構(gòu)的調(diào)整是非常成功的。在赫德的管理理念中，有一種非常重要的精神，一個(gè)叫做“accountability”，一個(gè)叫做“responsibility”，都叫責(zé)任，二者如何區(qū)分呢？前者叫做“結(jié)果責(zé)任”，就是你對(duì)一件事的結(jié)果、后果所負(fù)的責(zé)任；后者叫做“工作責(zé)任”，就是你直接負(fù)責(zé)你所做的事情。在赫德的眼中，“結(jié)果責(zé)任”要等于“工作責(zé)任”，越接近越好；直接負(fù)責(zé)的，或者可以直接控制的，二者的差距越小越好。這就是他的理念。惠普做了一年時(shí)間的調(diào)整，三大部門(mén)，現(xiàn)在做到的比例大概是70%︰30%，就是100%的“結(jié)果責(zé)任”里面有70%是與你負(fù)責(zé)的具體工作相關(guān)的，是你可以直接控制的，只有30%是不歸你管的，是你控制不了的，是由別的部門(mén)負(fù)責(zé)的。“工作責(zé)任”和“結(jié)果責(zé)任”盡量接近，我認(rèn)為這種組織設(shè)計(jì)理念很好。在創(chuàng)新投入方面，和2000年相比，最大的不同，是惠普由專注于內(nèi)部研發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)及并購(gòu)并重，不僅僅關(guān)注內(nèi)部研發(fā)，同時(shí)還關(guān)注行業(yè)內(nèi)的技術(shù)并購(gòu)。研發(fā)和并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，更多的是基于服務(wù)和軟件。為什么？因?yàn)榻裉炜萍嫉陌l(fā)展要求惠普的研發(fā)必須堅(jiān)持四大原則：標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、簡(jiǎn)單化、集成化。我在惠普二十多年，我認(rèn)為這是最大的變化。

大的變革離不開(kāi)小的細(xì)節(jié)：把最基本的東西做好

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：我們看到惠普在過(guò)去一年多的時(shí)間里進(jìn)行了多次并購(gòu)，在這個(gè)過(guò)程中，惠普所選擇的公司，是不是都是哪些市場(chǎng)和商業(yè)模式都很穩(wěn)定的公司，借此減少風(fēng)險(xiǎn)？

孫振耀：并購(gòu)有很多因素，其中有一個(gè)因素是我們一定要考慮的，就是看我們的定位、研發(fā)情況以及未來(lái)的發(fā)展藍(lán)圖有什么缺口。現(xiàn)在的技術(shù)拿出來(lái)，要看到離這個(gè)目標(biāo)還有幾個(gè)缺口，這個(gè)缺口里面哪些是自己能夠研發(fā)的，哪些是要到外面尋找的，缺口到什么程度。惠普自己要做判斷，做不同的決定。所以，某一個(gè)階段，我們干脆買(mǎi)一個(gè)公司，這里面并沒(méi)有一個(gè)公式化的東西。但是，有很多東西你一定要很清楚，如果你不知道公司的定位，你就不知道公司的發(fā)展藍(lán)圖；不知道公司的發(fā)展藍(lán)圖，你就不知道缺口在哪里，你也就不知道如何進(jìn)行研發(fā)和并購(gòu)。惠普從不盲目并購(gòu)，把一個(gè)公司買(mǎi)下來(lái)，買(mǎi)下來(lái)做什么，自己都搞不清楚，惠普不做這樣的事。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：大家都知道執(zhí)行力的重要性，但是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。你認(rèn)為是什么原因促成了惠普今天的成就？

孫振耀：首先，我們選擇的是以延伸我們自己核心優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，而不是從零開(kāi)始的戰(zhàn)略。其次，組織機(jī)構(gòu)永遠(yuǎn)跟著戰(zhàn)略做調(diào)整。為了適應(yīng)變化了的環(huán)境，在組織的設(shè)計(jì)方面，我們?cè)敢鈬L試一些新的方法。再次，變革的過(guò)程中注意到運(yùn)營(yíng)本身，這包含對(duì)成本的控制，對(duì)運(yùn)營(yíng)的管理，對(duì)資源怎么拿回來(lái)再投資。最后，對(duì)“惠普之道”的堅(jiān)持非常重要。惠普的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)我們每一個(gè)人去做嘗試，去總結(jié)，去改進(jìn)我們所做的事情。從戰(zhàn)略到組織設(shè)計(jì)，到運(yùn)營(yíng)管理，到“惠普之道”，這四個(gè)要素我覺(jué)得缺一不可，正是這四個(gè)要素促成了我們的每一次戰(zhàn)略變革。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：大的變革離不開(kāi)小的細(xì)節(jié)。在這種劇烈和持久的變革中，你個(gè)人關(guān)注哪些具體的細(xì)節(jié)？從優(yōu)秀到卓越，惠普面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

孫振耀：對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。作為職業(yè)經(jīng)理人，要執(zhí)行的東西，必須限定在公司的戰(zhàn)略框架之下。我有一些想法可以與大家一起分享。首先，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略的過(guò)程中，要明白用什么指標(biāo)來(lái)測(cè)評(píng)執(zhí)行的效果，如果測(cè)評(píng)的指標(biāo)超過(guò)三個(gè)，打個(gè)比方，這就像會(huì)開(kāi)車(chē)的人去開(kāi)飛機(jī)，肯定是無(wú)法駕馭的，因?yàn)殚_(kāi)車(chē)是兩維空間，只有速度和方向，所以給你加上一個(gè)高度你就蒙了。做出戰(zhàn)略判斷和做出戰(zhàn)略決策不可能有太多的指標(biāo)，但你要知道哪幾個(gè)指標(biāo)更重要。不同的指標(biāo)必然會(huì)給你帶來(lái)很多不同的選擇。我認(rèn)為有兩個(gè)指標(biāo)很重要，一個(gè)是投入，一個(gè)是節(jié)省成本。赫德對(duì)此就特別清晰。其次，指標(biāo)一旦確定下來(lái)，你要知道怎樣采集數(shù)據(jù)，怎樣進(jìn)行分析，幫助你做出決策。這些都是最基本的東西，你必須把它做好。

任何公司面臨的挑戰(zhàn)都不會(huì)只有一個(gè)，而是很多。惠普目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是找到持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)以及更高的投資回報(bào)。惠普以前沒(méi)有很清晰的東西，但是現(xiàn)在很清晰的運(yùn)營(yíng)模式和很清晰的藍(lán)圖就擺在桌子上，每樣?xùn)|西都有了，就看結(jié)果怎么發(fā)生。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：2月1日，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，邁克爾·戴爾不得不回到CEO的位置上，你認(rèn)為重新上任后的戴爾會(huì)不會(huì)采取一些更激烈的應(yīng)對(duì)措施？

孫振耀：Welcome him back。我不清楚他回來(lái)會(huì)做什么事情。所以，我們只能到時(shí)候看他會(huì)做些什么事情。每家公司都會(huì)做一些戰(zhàn)略調(diào)整，關(guān)鍵是有效執(zhí)行。