動成長：變動的惠普之道

如果把IBM比作一頭步伐穩重的大象，惠普更像一條靈活善變的巨龍，以創新的精神、靈敏的嗅覺，鎖定了自己的高速增長之道。

在莊正松的眼里，惠普(HP)董事會主席、首席執行官兼總裁馬克·赫德是一位有著獨特魅力的人。至于怎樣獨特，這位已在惠普工作17年、現為中國惠普有限公司的高級副總裁一時也無法概括全面。

他這樣描述馬克：“他談事情總是很簡單，不用PPT，就拿一支筆，像大學教授一樣，跟大家說數字。”

“舉一個例子，以前我們講廣告，說惠普花了多少錢在廣告上，別人花了多少錢，我們花的錢比別人少。馬克不是這樣，他是說你花了多少錢在廣告上，然后你賺了多少錢；你花了多少錢在培訓上，你賺了多少，非常直接。”

或許大家覺得這樣做有點“現實”和“功利”，全然不是惠普幾年前的風格。可是，“如果現在惠普停留在5年、10年前，惠普活不了”。惠普之所以有競爭力，就是因為“與時俱進，根據時代的變化做調整”。

“馬克是很直接的，他的直接能讓每一個人、每一個同事都感覺到。”就是這樣一個“因時而生”的總裁，這樣簡單、直接，有別于其他領導人的風格，發揮了巨大作用，他在上任一年后，帶領惠普創造了彪炳史冊的業績。誕生于硅谷一個狹小車庫中的惠普，經過67年的成長，2006年首次超越IBM，成為世界IT業新的藍色巨人。

一個卓越的領導人，其行事風格，總是或多或少地帶有公司的文化烙印。創新，正是馬克與生俱來的風格，也是惠普60多年來所秉承的最寶貴的基因。

勾畫“動力鐵三角”

馬克不僅僅習慣于用數字說話，還擅長描畫惠普可執行的宏偉藍圖。

“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場，而偉大的公司則在于這三者都成功。”這是馬克的名言。然而，“又叫馬兒快跑，又叫馬兒不吃草”，聽起來簡直像天方夜譚的想法，怎樣才能成為現實？

馬克用“動力鐵三角”形象地說明公司發展的動力結構，要求在成長、效率、資本策略三個方面開展工作，其中的“成長”，是指公司要隨時處于可擴展、有增長潛力的市場中，其源動力就是創新。

根據惠普2006年的財報，惠普2006財年獲得了高速增長，根據非公認會計準則運營利潤達到了74億美元，創造了年同比增長34.5%的奇跡，其中TSG、PSG、IPG三大集團分別增長42%、68%和23%；營業收入更是創紀錄地達到了917億美元，首次超越IBM成為世界上最大的IT公司。

“我們以強勁的收入增長、主要業務利潤的全面提升和運營中穩定的現金流為2006財年畫上了一個完美的句號。”馬克興奮地表示。由此可見，他的公司發展“動力鐵三角”結構模型初顯成效。

馬克再次印證了“成長”的重要。的確，早在馬克之前，這一點就顯示出了神威。或許可以說，這是惠普超越IBM的關鍵因素。

“成長”與保守的對決

“成長”需要超前的戰略眼光，早在5年前，惠普在選擇業務增長點上就表現出斬釘截鐵的魄力，也因此成就了今天擁有強大競爭力的惠普。

2002年，惠普花費240億美元巨資收購康柏，在業內引起軒然大波，之后一度表現不佳的業績、明星總裁卡莉的黯然離去等等，也成為業界的話柄。

“如果惠普堅持走大客戶路線的話，賣掉PC，走IBM的老路會是一個穩妥的選擇。”資深分析師程宏認為。

惠普豈不明白這樣的忠告？但是，與當時的IBM預見“增長在企業級服務”不同，當時的惠普更堅信未來業務的增長點在IT消費市場。

由于兩家公司對未來市場增長點預見的差異，惠普于2002年收購康柏，奠定了全面向數字消費市場擴展的基礎；而IBM于2003年收購了顧問公司PWC，隨后賣掉了PC業務。

合并康柏之后，惠普在底端服務器、PC機、打印機等產品市場的占有率均為第一，奠定了與IBM競爭計算機產業領導地位的基礎。2002財年，惠普的營業收入達到了720億美元，成為僅次于IBM的全球IT業老二。“在強大的整體面前，單個的個體優勢將不堪一擊。”賽迪顧問分析師文芳認為。的確，并購是企業獲取競爭優勢和市場領導地位的有效手段之一。之后，惠普接連并購了TANDEM、DEC等公司，擁有了最齊全的產品線。

2006年8月，由TSG集團推動，并在“中國惠普2006服務論壇”上提出的“適應性運維”策略，以及花費45億美元巨資買下軟件公司美科利等，這一系列舉動都表明惠普正在試圖通過IT服務將公司引向新的方向。以目前的發展態勢來看，惠普正在將適應性IT基礎設施、適應性運維服務、信息安全、IT服務管理等作為其重要的利潤增長點。

2006年11月14日，惠普更是在中國首次提出了“平衡部署、全面管理”戰略，將惠普的整合優勢營銷提到了前所未有的高度。“通過我們在IT領域的優勢以及在成像和打印領域的專業知識，惠普有能力獲得、管理并提供企業客戶所需要的能力，以改善客戶的業務流程。”中國惠普有限公司打印成像及消費市場集團副總裁、商用產品銷售總經理錢越說。

“動成長”與隨需應變

繼2002年10月IBM在全球首次提出“電子商務隨需應變”（e-business on demand）的理念之后，2003年2月，IBM(中國)公司在北京發布了以“電子商務隨需應變”為核心的2003年新戰略，“隨需應變”的理念開始發揮實質性的作用。而惠普則在2003年6月開始在全球推廣“動成長”企業戰略概念，中國惠普有限公司隨即于當年7月組織了“創建動成長企業──IT服務解決方案研討會”，分別在上海、蘇州、廣州、北京四個城市舉行。通過展出“商用IT服務解決方案”、“無限打印解決方案”等實例，惠普意在顯示其產品與服務能夠完全適應企業的動成長需求。

在“動成長”與“隨需應變”的概念之后，惠普和IBM從不同側面做出了凸顯自身優勢、以守為攻的戰略布局。

惠普全球副總裁暨中國區總裁孫振耀進一步解釋：“動”就是指不斷變化，“成長”是指企業的持續成長。之所以提出“動成長”概念，是因為惠普認為，從全球范圍來看，企業變化的成本已經成為其增長最快的成本，企業對降低IT成本的關注已經轉化為降低業務成本的熱情，業務成本源自于業務流程，而業務流程又越來越依賴IT技術，因此，滿足企業降低變化成本的要求已成為IT企業的努力方向。惠普同時還提出了評估“動成長”企業靈活性的標準──實現變化的時間、范圍和難易度，以及實施“動成長”戰略的四大設計原則──標準化、模塊化、簡易化和集成化。評估“動成長”企業標準和實施“動成長”戰略四大設計原則的提出，以及各類解決方案的推廣，顯示惠普同樣將其AE戰略推入實際執行階段。

打個簡單的比喻，可以這樣理解IBM的“隨需應變”，就是讓企業把自己的軀體“長”在IBM這個大軀干上，市場一旦發生了變化，IBM這個軀干一變動，就可以讓你適應變化。而惠普的“動成長”企業，則是不管企業的身軀發生了什么變化，惠普都有配套的盔甲或者武器來武裝你，來適應你的成長。簡單說來，“隨需應變”，是IBM給企業輸入內力，頂著企業成長；“動成長”企業，是惠普準備好各種備選方案，企業可根據環境、需要的不同進行選擇。

與生俱來的創新基因

惠普創始人之一戴維#8226;帕卡德曾經說過：“回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協助創設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司。我特別自傲的是，留下一個可以永續經營、可以在我百年之后恒久作為典范的組織。”而戴維#8226;帕卡德所說的“價值觀、做事方法”，就是現在廣為人知的“惠普之道”。“惠普之道”作為惠普獨特的企業文化，體現了惠普以人為本的管理精神，受到了惠普員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽。

通過“惠普之道”，惠普與業界所有伙伴分享創新的理念和成功的秘訣，同時，也將惠普的信念傳播到世界的每一個角落。