后ＥＲＰ時代的營銷鏈整合

“企業(yè)所困惑的‘多米諾骨牌’效應(yīng)產(chǎn)生的根本原因，在于企業(yè)對消費者的需求缺乏準(zhǔn)確的分析與預(yù)測。如果企業(yè)能用計算機以及相關(guān)軟件解決這些棘手的問題，那么它們的生意就來了。”楊濱如此解釋需求鏈管理軟件的好處。

“對企業(yè)來說，企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是這個企業(yè)的價值鏈與那個企業(yè)的價值鏈之間的競爭。誰的頭腦更清楚、出手更快、生存更靈活，誰就能成功。” 楊濱，美國寰通商務(wù)科技有限公司（以下簡稱寰通）CEO戲稱“自己看重的市場是一個全新但是深不可測的市場，因為自己還是一家小公司，必須另辟蹊徑，因為靠傳統(tǒng)的玩法只有死路一條”。

作為國內(nèi)第一家做需求鏈管理（DCM）的公司，寰通的殺手級應(yīng)用是定位非常明確的需求鏈管理軟件，面向大中型企業(yè)提供企業(yè)級整體需求鏈、供應(yīng)鏈、分銷解決方案。楊濱說在自己的職業(yè)生涯里，大部分時間是在匆匆趕路，偶爾停下來看看風(fēng)景，馬上又會繼續(xù)趕路，而自己眼前的目標(biāo)是把寰通做成中國零售業(yè)軟件市場上的第一，進而使之真正成為一個國際化的公司。

巨人：要胖，也要壯

在戴爾的《Direct from Dell》一書中，戴爾詳細描述了市場變化怎樣從根本上改變著企業(yè)的作業(yè)和組織，以及整個供應(yīng)鏈，最終得出了結(jié)論：消費者才是供應(yīng)鏈的真正指揮者。消費者需求在供應(yīng)鏈中的作用重大，這不可避免地導(dǎo)致了改善供應(yīng)鏈管理的新方式需求鏈管理的出現(xiàn)。

如果花錢只是買了一個現(xiàn)代化的奢侈擺設(shè)，精明的企業(yè)肯定不愿意為此買單。幾乎所有的大型軟件商時下都不得不承認，得到軟件合同越來越難了──只要看看鋪天蓋地、花里胡哨的軟件廣告，你就知道了，如果真的供不應(yīng)求，哪里還需要如此招搖過市和費力吆喝？但另一方面卻是企業(yè)對軟件應(yīng)用“腳踏實地”的需求反而愈發(fā)強烈。

“這是一個在先期進入之后，如今連SAP、甲骨文這樣的巨頭都垂涎三尺的零售業(yè)軟件市場。我們的目的是幫助企業(yè)瘦身，鍛煉更強壯的肌肉，讓企業(yè)更健康，更有爆發(fā)力和持久力。”楊濱解釋說，如果ERP是解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題，那么需求鏈和供應(yīng)鏈更多地涉及企業(yè)之間“貼身肉搏”的外部競爭。當(dāng)巨頭們在ERP市場群雄逐鹿的時候，寰通卻把營銷當(dāng)作重點發(fā)展領(lǐng)域來做，是目前國內(nèi)擁有完整解決方案的軟件商之一，手里囤積了海爾、三星、蘇寧、農(nóng)夫山泉等優(yōu)質(zhì)客戶。

當(dāng)企業(yè)從螞蟻變成大象之后，如何讓大象跳舞顯然不是一件容易的是事情──當(dāng)企業(yè)坐上安樂椅，想歇一口氣的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己面臨著崩盤困境：市場需求不確定，牛鞭效應(yīng)被無限放大，新產(chǎn)品進入市場與舊產(chǎn)品退出市場難以平衡，庫存和應(yīng)收賬款增加，現(xiàn)金流出現(xiàn)梗阻，企業(yè)如同得了“巨人軟骨癥”，不堪一擊。

“企業(yè)所困惑的‘多米諾骨牌’效應(yīng)產(chǎn)生的根本原因，在于企業(yè)對消費者的需求缺乏準(zhǔn)確的分析與預(yù)測。如果企業(yè)能用計算機以及相關(guān)軟件解決這些棘手的問題，那么它們的生意就來了。”楊濱如此解釋需求鏈管理軟件的好處。

“如果沒有一套完整的信息系統(tǒng)，西安楊森要想管理1400家各級經(jīng)銷商、3萬個市場終端、2000多家重點醫(yī)院，每月處理70～80萬條數(shù)據(jù)，了解產(chǎn)品流向，有效管理全國各地分銷商的客戶數(shù)據(jù)，選擇那些被忽略的市場空隙，在已經(jīng)精耕細作的分銷渠道上提升效率，肯定是不可能的事情。”楊濱舉例說。

在寰通幫助西安楊森改進渠道管理系統(tǒng)之前，西安楊森的做法是將經(jīng)銷商分為一級和二級，由專門的商業(yè)隊伍管理，主要通過協(xié)議進行業(yè)務(wù)關(guān)系和銷售任務(wù)的維護；渠道終端中的大型終端和其余的廣闊市場（分散在中小城市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)未開發(fā)或未完全開發(fā)的市場）由廣闊市場管理隊伍維護；重點醫(yī)院由專門的醫(yī)院銷售隊伍維護。中間渠道的經(jīng)銷商，渠道終端的大型連鎖藥店及診所，重點醫(yī)院等大型客戶，這三類客戶管理的好壞對銷售結(jié)果有著至關(guān)重要的影響。西安楊森針對這三類客戶所組建的管理隊伍，業(yè)務(wù)重點是有區(qū)別的，同時業(yè)務(wù)又有所交叉，這樣各支隊伍取得的銷售數(shù)據(jù)也是互有交叉，但又都不完整。

“數(shù)據(jù)很多很亂，匯總到上面簡直成了一鍋粥。”楊濱說。“如何對極其龐雜的銷售數(shù)據(jù)進行管理和收集分析，分析經(jīng)銷商的選擇和產(chǎn)品的覆蓋組合，選擇客戶組合，以避免重復(fù)勞動和客戶投入的成本，在復(fù)雜的市場環(huán)境下，拿出一個需求鏈、供應(yīng)鏈、分銷解決方案，解決企業(yè)、上下游以及軟件服務(wù)商協(xié)同運作的商務(wù)流程，挑戰(zhàn)是非常大的。”

淘金：后ERP時代

“沒有深厚的行業(yè)經(jīng)驗和對行業(yè)的深刻理解是做不好軟件的。”楊濱說。對于那些希望借助信息化讓自己“既具有大企業(yè)的力量又兼有小企業(yè)的靈活性和效率”的企業(yè)來說，IT信息化的過程無異于“自我爆破”式的變革。楊濱認為，現(xiàn)在是“后ERP時代”，企業(yè)并不像以前那么盲目，“它們都在思考和選擇，都很實際”，用戶最需要的是解決問題的能力。

蘇寧總裁孫為民對這類系統(tǒng)的要求就非常明確：“首先要能用，其次才考慮好用，系統(tǒng)運行的性能是我最先要考慮的問題。”從2004年3月開始，歷時半年，蘇寧對各家軟件供應(yīng)商進行篩選和考察，最終寰通成為贏家，被蘇寧選為IT信息系統(tǒng)的總規(guī)劃師和核心供應(yīng)商，為其提供內(nèi)部供應(yīng)鏈以及系統(tǒng)的整合服務(wù)。

與SAP、甲骨文這些如雷貫耳的軟件巨頭貼身肉搏，在外資企業(yè)浸淫多年，對其運作模式了如指掌的楊濱并不膽怯，相反，他認為國外軟件巨頭在中國開展業(yè)務(wù)并不容易：“在經(jīng)歷過一番暴風(fēng)驟雨式的軟件大躍進以后，大客戶并不看軟件是貴還是便宜，他們更看重能不能解決問題。每個公司都有自己專注的事情，對于我們來說，只要專注于營銷管理軟件，我們就不忌諱競爭。”

楊濱說：“軟件業(yè)的服務(wù)本來就難做，但零售業(yè)的軟件服務(wù)更是難上加難。”寰通為客戶提供全方位的服務(wù)支持，組建了專家團隊，承諾保證對客戶的問題做到隨時隨地予以響應(yīng)。讓楊濱感到欣慰的是，在寰通的第一期項目實施后，蘇寧可以對分公司的業(yè)務(wù)審批、銷售、庫存、對賬結(jié)算等業(yè)務(wù)進行管理和監(jiān)控，大大提高了管理水平和效率。“第二期項目的啟動在行業(yè)內(nèi)引起了巨大轟動，蘇寧開始與索尼、菲利浦、摩托羅拉等供應(yīng)商進行系統(tǒng)對接，通過這種對接，雙方可以在第一時間獲取相關(guān)產(chǎn)品在各個門店的銷售和庫存情況，從而更好地為顧客提供貨品供應(yīng)服務(wù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的雙贏。”

據(jù)楊濱估計，整個消費管理軟件市場的規(guī)模接近100億元，比ERP的市場規(guī)模還要大。目前，由于競爭加劇，在醫(yī)藥、消費品、家電等連鎖流通領(lǐng)域，間接銷售渠道承擔(dān)著60％到70％的銷售量，在物流以及橫向、垂直市場的整合方面力度相當(dāng)大，因為這類企業(yè)出于削減成本的考慮對于需求鏈管理的要求非常強烈。由于先期競爭者并不是很多，競爭相對有限，這類細分軟件市場的利潤率很高，成立時間并太長的寰通目前已經(jīng)實現(xiàn)盈利，在目前開始的第二輪融資中，寰通成為眾多風(fēng)險投資追逐的對象。

“在中國企業(yè)的信息化過程中，一開始是標(biāo)準(zhǔn)化ERP，企業(yè)必須做標(biāo)準(zhǔn)動作，而現(xiàn)在則是營銷鏈條的整合，所以寰通收獲的季節(jié)就要來了。”楊濱躊躇滿志。