本土企業長大之后向何處去？

當批判卡莉的聲音還在耳邊盤繞，惠普卻交出了一張完美的業績答卷。當我們把探索的目光觸及惠普（中國）的內部，聽到的卻是幾年前卡莉采取正確的戰略行動所傳來的強有力回聲。

是的，雷聲總是在閃電劃破天空之后緩緩而來，但它的聲音卻是渾厚的，有力的，充滿著能量。惠普的勝利是對市場機會主義的嘲諷，惠普之所以能夠重回巔峰并不能完全歸功于嚴格到位的執行，而是它堅定不移地貫徹了以往既定的戰略方針──“動成長”企業戰略。

當一些本土企業以對峙某些跨國公司作為炒作的由頭時，當一些本土企業以一時的風頭超過某些跨國公司而沾沾自喜時，當一些媒體為此鼓噪喧嘩時，它們或許不知道，那些跨國公司卻沒有視它們為對手。一會跨國公司的高管直言不諱地告訴我：“也許過上兩三年，這些企業會自動偃旗息鼓或消失。”

這話聽上去有些傲氣甚至狂妄，然而，在過去的幾年里，中國本土企業身上所發生的一些事，卻驗證了這句冷酷無情的話不是空穴來風。比如在洗化行業，周潤發曾經代言的“百年潤發”重慶奧妮被人收購，曾以終端爭奪戰給了寶潔一個下馬威的舒蕾如今已風光不再，雕牌雖然現在的處境還可以，但在行動上已盡顯疲態，而雅倩、飄影、拉芳也在經歷了高速成長之后突圍乏術。

又比如國產手機，2003年曾一度占到70%的市場份額，但隨后便急轉急下。反觀跨國公司的手機品牌，更注重產品創新，對市場的切割也是強勁有力（包括其以往所忽略的二、三級市場）。像金立、長虹雖然作為第二梯隊企業近兩年來成長勢頭不錯，但國產手機想要再度贏回原來的市場地位，還有很漫長的路要走。

原因無他，中國本土企業更長于在渠道、公關等狹義營銷上著力，雖然可以在短時間內建立局部競爭優勢，但微薄的利潤往往很快會被規模擴張所稀釋，導致技術研發不足，產品力跟不上，而人才的培養以及組織的系統構建又十分脆弱，市場決策過于感性化，一旦決策失誤，企業在資金上、戰略上沒有回旋的余地，就會陷入低迷甚至大廈坍塌。

這里面有典型的“中國式運作程式”：就像賭博一樣，1元贏2元，2元贏4元，最后4元全部輸掉。因為中國的一些本土企業興旺全靠企業家的聰明與勤勉：技術研發像瞎子摸像，廣告投放像亂箭齊射，開拓渠道像洪水四溢，組織構建像忠義堂聚會。他們不相信培訓的力量，不相信市場研究的數據，不相信媒體，甚至認為戰略制定不過是海市蜃樓，品牌也只是企業和產品的附著物。他們中的一些人推崇“領先半步”市場競爭戰略，其實這不過是拿著自己的短視到處吆喝；有的雖然標榜系統戰，但卻在領先之時忽視打造組織的核心運作能力，一味求大而導致企業陷入險境。

近日與一位營銷專家聊天，談及他們的培訓業務，他說還是跨國公司的業務多，占到70%。這位營銷專家說：“跨國公司知道培訓的價值，并且愿意系統地培訓員工。相比之下，很多國內企業能把培訓納入議事日程就已經很不錯了，而且一些企業家即使對員工進行培訓，也是頭腦一熱就做出了決定，很不系統。”

不系統和不專業本身就是許多本土企業的“特色”，其與生俱來的基因就是如此。在企業發展初期，企業家的聰明和對本土市場的準確把握往往可以讓他們突破某些限制，取得某些方面的優勢。但當企業發展到一定規模，企業就必須建立專業的運作程序，對組織進行系統設計，只有這樣企業才能夯實自己的根基，建立風險防范與預警機制，在著眼于長遠發展的企業戰略指引下打造自己的執行文化，鍛造自己的百年基業。

企業家如果頭腦容易發熱，看見某個行業能夠賺快錢就鉆進去，或者一味想做大做全，企業往往會得了小利而根基不穩，因為企業一旦養成了機會主義和冒進的習氣，企業的人才和組織基礎、長遠戰略和品牌就容易遭到忽視，積重難返之后，最終步入歧途。

因此，企業長大之后向何處去，這是眾多中國本土企業家需要認真思考和面對的戰略課題。想清楚這個問題，企業的未來才會明朗！

本刊主編 段傳敏

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