聯想三合一的價值觀

受聯想集團柳傳志先生的邀請，人民大學的文躍然教授、彭劍峰教授等人就“聯想企業文化與企業成功經營的關系”進行了長達15個月的深入調研與訪談。項目成果獲得了聯想集團以及柳傳志先生的高度評價和肯定。用一個企業活生生20多年的歷史為素材、為原材料來論證企業文化與企業成功經營的關系，至少在國內是開了一個先河。為此本雜志特請主要的參與人之一的文躍然教授就聯想文化是否對經營起到了推動作用、具體在哪些方面起了作用、是如何起作用的、聯想文化還有哪些方面的劣勢等問題進行了對話。

我們受托研究聯想企業文化與企業成功經營的關系，一開始打算利用一些模型進行分析，常用的GIAP模型認為一個企業必須在治理結構、資源、產品服務、領導和產品服務四個方面做好才能成功經營，而這四個方面必須以企業文化為支撐。但是通過這條路徑去研究聯想非常困難，因為很難說清楚聯想的成功就是因為這四個方面做得好。

美國的學者約翰·科特寫過一本《企業文化與經營績效》，根據他們20年的研究表明企業文化對企業的長期經營業績有著重大的影響，但沒有指明企業文化發揮作用的路徑。《基業常青》的作者柯林斯也認為企業文化對經營績效很重要，同樣沒有指明企業文化發揮作用的路徑。所以聯想文化的調研是一個非常有挑戰性的項目。

既然成熟的理論沒有給出我們研究的路徑，我們最終回歸到聯想本身，從聯想的成功來來探詢聯想企業文化與經營的關系；根據聯想的事實探討聯想到底是怎么成功的；根據聯想的事實看柳傳志先生個人是怎么成功的；文化在聯想成功過程中起到了什么作用，是如何起作用的。

由此，一個問題的研究就被分解為對三個子問題的探討。

聯想為什么會成功

聯想成功我認為有很多的原因，首要因素是中國的大環境所提供的機遇，中國從傳統的控制經濟向市場經濟轉型的過程中，為每個做企業的人都提供了巨大的機會，沒有這個大的背景聯想不會有今天的成就。

第二個原因是聯想正確的戰略決策與執行力。在聯想20多年的成長歷程中，方向性決策沒有犯過大錯誤，并且所有的決策都落在了實處。先說正確的業務方向選擇，在2000年之前聯想一直專注于電腦行業，專注導致了聯想的成功。因為這一決策既符合外部的要求，也符合內部的需要。從外部環境來說，從上世紀80年代到2000年，行業一直呈高速增長狀態，這一時期普通消費者對電腦的需求非常旺盛，同時政府部門也需要購置大量的電腦，市場非常大，聯想抓住了環境所帶來的機遇，市場份額迅速做到了37％，在中國市場成為占有率第一的品牌，如果聯想不堅持的話，市場份額也可能只有5％或者10％，聯想的成功經驗是什么?在一個行業做透之前，在一個行業還有機會之前，不會去想第二個行業。只做電腦不進入其它行業是源于內部能力，聯想出身于中科院計算所，有一個路徑依賴，使他最大限度地發揮了企業的核心能力。柳傳志跟我們講，聯想跟別的公司最大的不同是執行力，說到的事情一定能夠做到。聯想的執行力是什么呢?定了目標就一定能夠完成。

第三個原因是聯想有一位杰出的企業家。柳傳志對聯想成功是有決定性的作用的，主要體現在三個方面：一是能夠掌握大方向；二是監督執行，這個人是非常強調執行的人，話說出來就要辦成；三是柳傳志把文化移植到企業中，讓企業有了正確的文化基因，創造了很多方法，讓文化植入、讓文化成長、讓文化發展，在這個過程中他起到教父般的作用。

這是聯想為什么成功的三大解釋：一個就是大環境，一個是兩個正確，第三個是柳傳志本人的作用。

柳傳志為什么會成功

這一問題我請教過柳傳志很多次，他很謙虛，他認為自己算不上很成功，也沒有好好總結過，在我們多次地督促下還是總結出了三條：一是把企業利益看成最高的利益，把企業當成自己的生命；二是善于用人，對人尊重；三是說話算話。

總結柳傳志成功，我認為還要增加兩點。第一，成功得益于有聯想這個平臺。我覺得歷史巧合也好，機遇也好，如果不讓柳傳志到聯想這個平臺上掌握資源，到一個大學去教書，有可能當不好一個系主任，這當然是假設了。柳傳志能夠成功首先要歸因于有聯想這個平臺讓他能夠施展自己的才華。

第二，柳傳志的成功還應歸于的他的文化領導力。領導力有很多來源，比如說行政的授權、財產權威等，中科院派他去聯想的時候柳傳志不是一把手，他是總經理，上面還有一個董事長，一開始他并不是以行政權威和財產權威出現的。柳傳志能夠在這樣一個平臺擁有權威，是基于有文化的領導能力。所謂文化領導力主要是基于核心價值觀的領導力，因為有這種基于核心價值觀的領導力，所以柳傳志跟所有的領導都不同，有獨特的競爭優勢。這種基于文化的領導力使得柳傳志獲得了企業上下的信任和廣泛的尊敬，也使得柳傳志在位23年能夠牢牢控制局面。

柳傳志不是企業的所有者，他是經營者，即使股份化改革之后他也不是最大股東。但是，23年中科院換了那么多屆，每一屆領導都認為他是最合適的。主要原因是大家對柳傳志的人品是信任的，對他的能力是信任的，主要還是對他人品信任。對柳傳志人品信任主要基于兩個層面，一是說到做到，說要繳納兩百萬利潤就上交兩百萬利潤；二是所有人都相信他把企業的事看作是最大的事。

在聯想柳傳志廣受信任，誰都說這個人好，沒聽誰說罵過他。員工尊敬他是基于兩方面的原因：第一用人很正氣，能力強我就用你，能力不強我就不用你，道德上沒有問題我就用你，道德上有問題我不用你；第二對私利的苛刻，聯想做到今天的這個樣子，實際上沒有他多少股份，要是一般的人早就把這個企業起碼大部分股份變成個人的。

很多人愛玩權術，但是玩權術的人都是有一個假定，這個假定是別人比他傻。柳傳志不是沒有權術，曾經也把試圖破壞企業秩序的人送到過監獄里去，但是最后人還是服他。他開除了很多人，讓很多人下臺，把楊元慶這么小的人物培養成大人物，包括著名的“倪柳之爭”，企業成長過程中沒有斗爭是不可能的。但是柳傳志的控制能力不是來自于權術，事情就放在桌面上，不行我就搞，你不行我就弄你下去。

基于文化的領導力對他兩個方面有幫助，一個是做出正確的決策，第二個重視執行和監督執行。柳傳志有哪些核心價值觀呢?這些核心價值觀怎么讓他能夠做正確的決策和重視執行?

文化在聯想成功中的作用

我覺得聯想的文化主要是柳傳志的文化。柳傳志的文化觀是一種三合一的價值觀，第一個價值觀是求實，第二個是進取，第三個是講方法，或者說是以人為本。有這三個價值觀合在一起，柳傳志做方向性決策的時候基本上不會犯錯誤。

求實：追求真正的利益

求實就是追求真正的利益，這是我對它的定義，把握住真正的利益。企業的方向性決策本質上是利益的選擇。什么是對企業有利的，什么是對企業沒利的，要追逐的利益就構成了企業的方向。柳傳志的決策是很務實的，知道每個決策的結果是要滿足利益，這就是“求實”價值觀的內涵所在。對什么不是利益、什么是利益柳傳志翻來覆去討論和研究，最后選擇一個真正有利于企業利益的事。這樣的例子很多，我們從聯想發展歷程中五個拐點來看。

第一個重大利益選擇是將電腦作為企業的主營，我們知道聯想開始賣過旱冰鞋、賣過彩電，但是這些事都沒有成功，最后還是回歸到聯想的專長上面去了；第二個重大利益選擇是決定不賣別人的電腦，要做聯想品牌的電腦，這個決策是在1990年，當時聯想代理AST電腦，一臺能賺一萬塊錢，在中國能賣得很好，如果沒有這樣的決策就沒有聯想進入全球前三甲這樣的事情產生；第三個重大利益選擇是體制逃避，柳傳志當時覺得在中國市場做電腦不是那么流暢，就在香港搞基地，當時一般人是不敢走出去的；第四個重大利益選擇是打造一個資本市場平臺，在香港上市融資并穩固利益；第五個重大利益選擇是去并購IBM的PC，國際化是很重要的決策，如果不并購IBMPC發展空間就受限制。

聯想的決策是非常務實的，就是以利益為導向。多元化的選擇與進入時機也充分體現了柳傳志“務實”的價值觀。1995年有人建議柳傳志做多元化，柳傳志認為“人家有條件搞，我們沒條件搞，有條件的話2000年之后再做”，在當時遍地是機會的環境下控制自己的欲望是非常困難的。1997年又有人建議柳傳志進入地產業，柳傳志認為“最賺錢的行當有兩個，一個是地產、一個是投資，如果聯想不進入到這兩個領域是犯罪，現在我們沒有條件進入地產和投資，我們只能把電腦做好。”一直做到2000年，柳傳志認為電腦行業的成長空間已經到頂了，才進入了地產與投資這兩個領域。

進取：把企業做大、做長久

第二個價值觀是進取，進取就是追求一種偉大的理想，把企業做大、做長久，把企業當作事業去做。如果一個人把掙夠錢作為自己的標準，他的企業一定做不大。柳傳志的進取是超越個人需要之外的一種追求，這是我對聯想進取本質的解釋。進取里面除了超越個人需要之外的內涵之外，還是一種責任邊界，就是做企業、做事不能光對個人負責，要對一群人負責，光對個人負責企業會做得很小。柳傳志認為責任邊界有四種，一個是對自己負責，第二個是對個人、對家庭負責，第三個對個人、家庭與企業負責，第四個是對個人、家庭、企業、社會都負責。他自己認為自己屬于第三類人。換個角度理解，柳傳志對愿意跟著他干的人負責，要對周圍人負責，企業就不能做小了，也就不能做短了，這是我對柳傳志進取的解釋。我覺得正是這種進取精神使聯想在做企業的時候會追求長遠，追求基業長青，做決策會看得比較遠，聯想提出“百年聯想”很符合它的價值觀。聯想崇尚跑長跑，不想一天把一個事情做成，也不想做只存在一天的事情。

方法論：構建糾錯機制

第三個價值觀是凡事都講方法論。柳傳志的方法論是出了名的，“退出畫面看畫”、“把土夯實了撒腿就跑”、“要一眼把事情看到底”等等。因為柳傳志重視方法論，所以他容易發現真理，速度比別人快、成本比別人低，最重要的是，注重方法論使得柳傳志構建了一個糾錯機制，這是聯想沒犯過大錯誤的最重要的原因。因為注重方法論，柳傳志知道每個人看問題不可能百分之百正確；因為重視方法論，柳傳志愿意把面子放在一邊，自己去找錯誤；因為重視方法論，柳傳志愿意接受別人的意見。

三合一的價值觀保證了聯想戰略決策與方向上沒有犯過大的錯誤，同樣三合一的價值觀有力支撐了聯想的執行文化與執行力。對于執行力我們可以從宏觀與微觀兩層面去探討。

聯想的執行文化與執行力

一個企業的執行力從宏觀層面、從企業面來講包括四個方面：一個是正確人才的決策，也就選拔使用什么樣的人；第二個是合理的組織構架；第三個是制度的規范；第四個是運營體系，包括市場體系、營銷體系、人力資源體系、財務體系等。這四個方面涵蓋的內容非常廣，我就不都展開談了，就人才的決策談一點具體內容。以“務實、進取、講究方法論”為主導的企業價值觀使聯想確定了四個用人標準：第一個是企業利益高于一切，選擇人就是替企業做事的人，如果個人不以組織做目標的話，這個組織是一盤撒沙，每個人都在玩小動作，組織根本就不可能得到什么東西；第二個是重績效，什么樣的人放在哪一定是績效導向、目的導向；第三個是說到做到，寧愿拋掉一點水分，員工如果承諾今年銷售100萬，年底就必須兌現100萬；第四個是學習的能力，柳傳志在選人的時候特別強調學習。這四條標準使得聯想所選用的人非常有執行力，而且能夠在目標明確的情況下創造性地執行。企業發展那么快，市場機會那么多，市場變數那么多，事事都由柳傳志先生說好了那是不可能的。聯想之所以執行有效并不是什么事情都想得很明白，也不是每個事情都有人管，聯想執行力是很多事情沒有人管的情況下，員工自己能把這個事情做成。這是企業的最高境界。

微觀的執行力就是個人的執行力，企業所有決策的實施最后都要落實在基層員工的身上，柳傳志要做的事就能傳達到員工那邊去。基層員工的執行力來自三個方面：做正確的事、用正確的態度做事、用正確的方法做事。什么是正確的事?就是不管有沒有人管你，不管有沒有組織構架約束你，做有利于企業的事就是正確的事。在聯想，做正確的事我表達為下級做的事就是上級要求做的事。在聯想，做正確的事不是通過崗位來界定的，而是通過文化的導向來實現的，“務實、進取”的文化價值觀指導著員工的思維與行為，每個人都有一個想法，我做的事是企業要做的事。聯想是先大張旗鼓地發展，后有制度完善。用正確的態度做事，什么是正確的態度?“把5％的可能性變成百分之百的希望”，拼了老命我也要把任務完成，就是聯想做事的基本特征。為什么會這樣?還是企業的價值觀在起作用，聯想對員工的要求是進取，是員工不講報酬，先不談企業給自己多少錢，把事情做成再說。同時聯想進取的價值觀還有責任的含義，企業要對得住員工，做得好一定有報酬，這種文化導致了聯想正確的態度一一彼此相信。然后說用正確的方法，基層員工也是一樣，在大目標確定的情況下創造性執行，這肯定與價值觀有關的。

關于執行力我還想補充一點，聯想是用執行來修正錯誤的公司決策，這也是聯想執行文化的一個特點。后來我發現這符合人類的認識能力和規律，很多人做事情之前左想右想，想把事情想得很明白，其實沒有人可以把事情想明白。想明白有兩個條件，第一個要知道決策所有可能的后果，第二個要知道一百種后果里面哪個更優，所以人類不可能完全理性，理性是有限的。在這樣的情況下，一個企業如何做得好，行動力非常關鍵。聯想的執行力很有意思，想不明白我就通過“做”來發現問題和修正問題，在執行中修正錯誤。想明白了再做的企業做不大，因為事先是想不明白的，事后想明白了也就錯過了機會。聯想的這種執行文化對企業界的影響巨大。