在動態中尋找你的最大利潤源

在快速發展和競爭日益激烈的市場環境中，對行業利潤結構的跟蹤，能夠讓公司及時調整戰略，來改變現在的不利境地。

作為世界上最大的技術服務公司，IBM已將發展重點從低利潤率的業務領域，比如硬件領域轉向高利潤率的軟件服務領域。不久前，IBM首席執行官Sam Palmisanc在紐約舉行的投資者吹風會上說，到2010年，IBM服務業務的利潤率將增長2％。IBM預計，到2010年，軟件收入將占其利潤一半以上，去年這一數字為近40％。今年，由于IBM提高了其利潤率，IBM股票價格增長了20％。

而今年三月，微軟開始整合互聯網搜索及網絡廣告部門。該公司宣布將這兩個部門合二為一，并任命薩特亞·納德拉(Satya Nadella)為公司副總裁，并主管該新部門。微軟全球銷售和營銷主管Adam Sohn表示：“我們正在提高利潤，這對公司來說尤其重要。”

跨國公司正在以一種更精細的態度深耕中國市場，他們的動作同時折射出一個嚴峻的事實：由于產品同質化競爭加劇，價格戰成為競爭常態，很多銷售收入幾十億上百億元的大企業，現在所實現的利潤卻還不如過去一家中小企業的多，而且賠本肉搏的事件依然上演。如何走出微利時代，尋找新的利潤增長點，成為企業家正在思考的問題。

重新審視企業的利潤增長模式

在很長一段時間里，“銷售額”和“市場份額”都是許多公司在市場上極為鮮明的口號。對于許多管理者來說，收入的增加表現的是他們最直接的業績，這也成為他們制定戰略的首要考慮因素。然而，高銷售額或者高的市場份額并不一定會帶來高利潤。

以古奇公司為例，在二十世紀八十年代，這個公司積極推行增加收入的戰略，希望通過利用其頂尖品牌的聲望來實現增長目標。為此，公司在生產線上增加了一系列低價位的帆布產品，并將這些制品大舉推陳出新向百貨商場和免稅店。公司讓古奇的名字出現在一系列授權生產的物品上，如手表、眼鏡及香水。這種戰略似乎奏效了，公司的銷售量一路飆升。但同時，古奇也為此付出了高昂的代價，這種不加選擇地擴大產品生產和銷售渠道的戰略，破壞了其純正的高檔品牌形象，古奇高端產品的銷售量一落千丈，由此導致了公司獲利能力的減損。盡管公司最終得以縮減生產規模并恢復元氣，但在一些國家失去了一大批注重品牌的顧客。古奇的失策顯示了它在增長方面的問題。

在產品本身的創新空間受限的情況下，如何尋找新的利潤增長點呢?那些習慣于根據營業收入來思考問題的公司，應該暫時放棄“從提升效率到業務多元化”這些在提高利潤方面的傳統做法，從一個全新的視角出發，重新審視過去的決策，找到新的利潤源。

專注于“金子”最多的環節

在制定企業戰略時，公司首先應該充分了解所在行業的利潤來源和分布情況。通過了解目前行業利潤的狀況，公司可以對行業結構有更加細致和深入的了解，可以發現哪些環節創造了利潤、利潤如何產生以及誰在創造利潤。當了解這些因素之后，企業可以找到一些對行業未來的利潤率影響最大的因素，將更深入的了解公司所處的行業，并清楚應該把企業帶向何方。在很多情況下，這種做法還可能引導公司開發出更加贏利的新商業模式。

柯達將傳統相機的專利向其他廠家開放而專注于膠卷業務，是其第一次縱向的利潤源平移。這種方式在鼓勵更多的廠商生產和銷售相機的同時，將自己的利潤源定位于重復消費次數多、利潤率更高的膠卷業務。由于專利的開放，其他制造商可以以非常低的成本制造相機，從而使更多的消費者能夠購買相機，最終推動膠卷使用量的大量增加，給柯達帶來了源源不斷的豐厚利潤。

本土的精倫電子公司也在這方面展開了探索。它是一家生產公用電話終端設備的龍頭企業。現在，國內公用電話終端市場進入了衰退期，在產品價格下降和客再采購量減少的雙重壓力下該行業利潤極其微薄。精倫電子經過調研認為，市場的重點已經從新增量向保有量轉變，顧客對服務的需求日益增加。為此，他們確定了從產品制造商向服務供應商轉變的發展思路，并從內到外進行調整。在內部，他們依托售后服務部門成立獨立的利潤中心——服務中心，與制造中心、研發中心、銷售中心并列為公司的四大中心，在內部進行服務定價和結算；在外部，擴展對電信運營商的服務功能，將其從以前輔助產品銷售提升到獨立的服務業務，包括為客戶提供終端產品維護和系統平臺的維護升級等支持，并且從以前的免費項目變為收費項目。同時，為了降低運營商對產品采購價格的敏感，他們將一部分利潤從產品銷售平移到對存量產品的維護上，從而局部實現了從產品模式向服務模式的轉型。

打印機是一個非常典型的例子。它本身并不是賺錢的業務。但打印機制造商能夠生存和發展的原因在于其依靠特殊的產品標準使得用戶不得不采購配套的墨盒，從而在耗材上實現利潤的扭轉。

與多元化不同，新的利潤增長點依然是以原來的主業為核心為依附的。與傳統利潤只產生于生產和營銷部門不同，包括服務、研發、物流、采購、財務、營銷等部門都是可以直接產生利潤的。企業要做的是通過某種方式將這些成本中心變成真正的利潤中心。

變化的利潤結構

值得注意的是，行業的利潤結構并非一成不變。對于那些快速變化的行業來說，這些變化總會導致價值鏈上利潤分布發生變化。盡管行業的快速變化會開辟新的利潤源，但也可能會截斷傳統的利潤源。

面對激烈的價格戰以及利潤的趨薄，PC廠商意識到，僅僅把目光著眼于一線城市的PC產品中，已經不能獲得更多的市場和利潤。如今PC市場重心已經轉向消費領域，一些此前注重企業市場的PC廠商，也開始注重差異化的個人領域。

戴爾公司的轉變就是最好的解釋。上世紀九十年代初，戴爾公司面對持續下降的利潤率，管理層系統地分析了業務的每一個環節，從而確定公司在哪一環節上能夠真正賺到錢。通過對客戶數據庫仔細分析，從而對業務進行了調整，只為那些能為公司帶來高利潤的細分市場，如大公司客房提供服務。現在，戴爾公司每隔一段時間就會對客戶群進行一次再細分，以便追蹤利潤結構變化的動向，這樣，當具有吸引力的新利潤源出現時，它就能比競爭對手更快地做出反應。與此同時，戴爾公司表示不再涉足利潤微薄的細分市場。

但今天，家庭電腦用戶越來越重視感官體驗的時候，戴爾卻改變了這一做法。為了適應在中國迅速發展的個人消費者業務，前不久，戴爾公司在上海和杭州的最新兩家客戶體驗中心正式落成，上海和杭州的消費者可以近距離、全方位地感受戴爾電腦所帶來的益處。體驗中心可以更加有效地貼近家庭及個人消費者，這一決定正是基于戴爾對獲利的成熟理解做出的，目的是讓公司能夠專注于賺錢的領域。剛剛結束的07財年，戴爾面向家庭及個人用戶的計算機產品的出貨量增長了57％，是整個行業增長量(不含戴爾公司)的2.5倍。數據顯示：戴爾個人消費業務在過去的三年中增長了3.5倍以上。

像戴爾一樣，在快速發展和競爭日益激烈的市場環境中，企業對行業利潤結構的跟蹤，能夠讓企業及時調整戰略，來改變現在的不利境地。不能深刻認識行業利潤結構變化動態的廠商，將在淺水處掙扎。