萬科：“這個行業離微利時代已經不遠了”

房地產行業不可能長期維持高利潤率，它既不是國家管制壟斷的行業，也不是有排他性核心技術的行業，萬科試圖先行一步，通過尋找新的利潤增長模式，主動迎接微利時代的到來。

“10年后1000億?會不會太低估了?”2005年11月萬科股權分置，改革方案獲得成功之后，王石曾經這樣笑著回答追問萬科十年后目標營業額的記者們。2006年萬科實現銷售收入212.3億元，增長52.2％；實現凈利潤21.5億元，同比增長59.6％，從而成為中國首家宣布銷售額突破200億元的房地產發展商；據悉，目前萬科的銷售額已突破300億元。照此發展速度計算，10年后1000億的目標銷售額確實顯得有些保守。

也許銷售額的目標不難實現，令人關心的是，企業的利潤額是否會同步提升?近幾年房價的飛速上漲，房地產企業早已在人們心中被定位為“暴利市場”。但實際上，隨著土地成本、原材料成本的大幅上升，房地產行業的利潤神話也受到了沖擊。用萬科企業股份有限公司總經理郁亮的話說，“這個行業離微利時代已經不遠了，萬科必須先行一步。”萬科試圖通過尋找新的利潤增長模式，發現自己的利潤池，主動迎接微利時代的到來。

低成本經營，迫在眉睫

房地產是一個資金密集型行業，據萬科企業股份有限公司市場部的工作人員透露：“萬科開發一個項目最基本也要六、七個億，像三、四十萬平方米的項目就要十五到二十個億，而現在銀行貸款的利息是7％，照這樣計算20億的貸款年利息要1.4億，而我們在拿到土地獲得銷售許可之前還要獲得‘四證(用地規劃許可證、建筑規劃許可證、建筑工程施工許可證、土地證)’，這段時間也需要6～8個月，這就需要萬科縮短研發周期，降低成本。”

實際上，與2005年相比，房地產行業的整體利潤率是在下降的，據透露：“其中土地價格占到了房地產開發成本的30％甚至更高，比如北京萬科現在的土地價格就占到了房產開發的50％到600。”除此之外，鋼筋、水泥等原材料、人工費都比2005年有所提升，因此房地產行業的整體成本是在上升的。

郁亮認為，“房地產行業不可能長期維持高利潤率，因為它既不是國家管制壟斷的行業，也不是有排他性核心技術的行業，更不是像創業投資公司那樣的高風險行業。”依照上世紀八十年代后美國房地產企業晉身財富500強的情況看，其融資在不斷創新，并且形成了大企業要通過債券等低成本的渠道融資。

種種跡象表明，低成本經營對萬科來說已迫在眉睫。

萬科在研究了自己的新標桿企業——美國最大的房地產公司帕爾迪(Pult Homes)公司后發現，帕爾迪的銷售利潤率在6％～8％之間，凈資產回報率卻在17％～21％之間。而萬科近幾年的銷售利潤率平均在10％左右，但平均凈資產回報率卻只有12％。

萬科很快意識到，凈資產回報率對房地產企業的重要性，郁亮說“要讓投資者滿意就必須努力提高凈資產回報率!銷售利潤率和凈資產回報率之間有著必然的聯系。只有當銷售利潤降到最低時，才能得到消費者的長期支持。”而且他認為，“在市場競爭充分的情況下銷售利潤率降到最低，是一個行業成熟的標志，萬科會在未來幾年內把銷售利潤率控制在6％，而凈資產回報率要提高到20％。”

房地產行業的生產成本大多是剛性的，比如地價、鋼材價格、水泥價格等等，因此生產成本本身的挖掘余地并不大。萬科將目光瞄向了產品開發模式與開發流程的變革，細分客戶價值主張復制產品以縮短產品開發周期，推廣標準化以實現生產的產業化是萬科兩項最重要的探索。

產品復制，縮短開發周期

產品復制首先是客戶復制。在對美國帕爾迪(Pult Homes)公司深入研究后，萬科得到了啟發：第一，細分標準一定是從客戶出發，而不是從產品出發，要選擇能夠反映客戶價值的因素來衡量和區分不同客戶的需求；第二，對不同客戶一定要做到區別對待，帕爾迪(Pult Homes)雖然選擇了“通吃”戰略，但它抓住了一個重點，即活躍老年人群體。而且在不同的區域，它會根據嚴格的市場調查推出針對性的產品；第三，客戶細分必須能夠為運營流程提供指導，因為任何客戶細分的結論，如果不能幫助改善運營流程以提供更好的產品和服務滿足客戶價值，就沒有任何意義。

那么，萬科如何找到類似的客戶?萬科總結出了自己的三個客戶細分維度：家庭生命周期、支付能力和房屋價值。并把客戶按照金字塔細分為5類人群：處于塔尖的是彰顯地位的成功家庭，這部分人占了客戶群的10％；處于塔中部的分別是注重自我享受的社會新銳、關心健康的老齡化家庭、注重家庭的望子成龍家庭，他們分別在客戶群中占的比例是27％、22％、18％處于基層的是價格敏感的務實家庭，他們占了23％。這樣就對高、中、低端消費者做出了細分，并且找出了不同類別客戶的價值核心區域來重點打造，比如說，注重家庭的望子成龍家庭最在意的是品味體現、孩子的成長或者是對老人的關愛；而注重自我享受的社會新銳會很注重生活棲息地以及社交娛樂；彰顯地位的成功家庭購房的要求就會更側重于是否擁有獨立空間以及社會標志。對不同的客戶區別對待，目的在于更貼近他們的需求。對應不同的客戶價值主張，萬科從空間尺度、功能組織、部品性能、物理指標、設備要求等方面入手設計模塊，包括：部品模塊化、功能模塊化、戶型模塊化、組團模塊化，并進行標準化生產。

找到了定位相同的客戶，有利于進行大規模的產品復制。產品復制可以縮短開發周期，提高效率。那么怎樣進行產品復制呢?以萬科開發的四季花城來說，一般是多層樓房或者是別墅建筑，上海、北京、深圳、廣州等許多城市都有這部分客戶，于是在深圳開發的相應的產品系列可以直接快速地復制到北京、上海、廣州，這樣就加快了開發速度。

產業化，預示未來

當今房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而萬科認為，“決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的內涵。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金的之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點也值得開發商予以重視。”

目前中國房地產商建造樓層，是通過建筑工程隊在現場根據施工圖、模板進行拼接、塑型等活動，這樣做最大缺陷是過于“人工化”，往往受到工人的技能以及工作精神等方面的影響，并且使各個樓盤標準不一，降低了樓層的建筑質量。如果生產方式不變，到2014年因維修而產生的管理費用每年會達到2.7億，維修費用每年會達到7290萬。那生產方式該如何變化?

萬科發現發達國家早在50年前就開始推行工廠化建設，在上世紀五十到七十年間美國的工廠化率為30％，而現在達到了60％；瑞典現在則達到了90‰中國目前的ZV化率只有7～8％。可見，工廠化是行業發展的必然趨勢，會成為房地產行業未來的新的利潤增長點，于是，萬科基于就近快速生產的思路，以提高產品質量和性能，縮短開發周期為目的展開了對“工廠化”策略的研究。在去年上半年，萬科已著手搭建了兩個平臺：首先是在總部設立一個體驗中心，展出萬科在住宅產業化上的試驗成果；其次就是打造一個150畝的試驗基地，試驗基地以多層建筑為主。萬科企業股份有限公司副總經理張紀文介紹說：“按照現在的實驗情況來看，施工現場只需要10個左右的工人，80％都是干作業，沒有任何污染，針對材料的維護，我們用集約生產的方式來降低能耗，這樣工廠化可以減少在能源和材料上的損耗、提高效率以及降低次品率。”

“工廠化”的實施并不是一促而就的，它需要產品標準化來做前提，比如門、窗戶、廚房、衛生間、臥室等等，都是按照統一的標準在工廠里生產好，然后再運送到施工現場組裝成型。而產品標準化又要基于萬科的品類規劃，2006年萬科品類部的一個突出貢獻是完成了自己的品類規劃，這也為標準化的實施創造了條件；此外，對試驗基地的選擇也尤為重要，周圍一定要有能夠為萬科提供標準化配件的工廠，因為工廠離試驗基地遠，就要增加運輸成本和人力成本，這使得工廠化的方案變得不經濟。

由此看來，萬科首先強調的是產品底線，進而以標準化設計、工廠化生產、裝配化施工為手段徹底改變產品建造方式，即實現產業化。萬科希望2008年其住宅產業化面積將達到50萬平方米，大概占其預計總開工面積的10％。專家指出，“萬科的住宅產業化產品的推廣至少需要5年的時間，因為產業化過程不是某一個企業自己獨立可以完成的，需要中國房地產行業的共同努力去實現，但是萬科的住宅產業化代表了中國房地產界的未來。”

企業通過產品來服務客戶，再通過客戶獲得利潤，前麻省理工學院教授邁克兒·特里西在分析了國際利潤增長最快的企業后，總結出了三個客戶價值，即低成本運營、產品領先、客戶至上。特里西建議企業選擇其中的一條價值定位做到出類拔萃，而在另外兩條價值定位上力求超過行業的平均水準。而以萬科目前的打算來看，似乎是想在三個方面都著實發力，萬科能做的近乎完美嗎?至少以目前來看，萬科是在大踏步的前進。