萬科：“這個行業(yè)離微利時代已經(jīng)不遠(yuǎn)了”

房地產(chǎn)行業(yè)不可能長期維持高利潤率，它既不是國家管制壟斷的行業(yè)，也不是有排他性核心技術(shù)的行業(yè)，萬科試圖先行一步，通過尋找新的利潤增長模式，主動迎接微利時代的到來。

“10年后1000億?會不會太低估了?”2005年11月萬科股權(quán)分置，改革方案獲得成功之后，王石曾經(jīng)這樣笑著回答追問萬科十年后目標(biāo)營業(yè)額的記者們。2006年萬科實現(xiàn)銷售收入212.3億元，增長52.2％；實現(xiàn)凈利潤21.5億元，同比增長59.6％，從而成為中國首家宣布銷售額突破200億元的房地產(chǎn)發(fā)展商；據(jù)悉，目前萬科的銷售額已突破300億元。照此發(fā)展速度計算，10年后1000億的目標(biāo)銷售額確實顯得有些保守。

也許銷售額的目標(biāo)不難實現(xiàn)，令人關(guān)心的是，企業(yè)的利潤額是否會同步提升?近幾年房價的飛速上漲，房地產(chǎn)企業(yè)早已在人們心中被定位為“暴利市場”。但實際上，隨著土地成本、原材料成本的大幅上升，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤神話也受到了沖擊。用萬科企業(yè)股份有限公司總經(jīng)理郁亮的話說，“這個行業(yè)離微利時代已經(jīng)不遠(yuǎn)了，萬科必須先行一步。”萬科試圖通過尋找新的利潤增長模式，發(fā)現(xiàn)自己的利潤池，主動迎接微利時代的到來。

低成本經(jīng)營，迫在眉睫

房地產(chǎn)是一個資金密集型行業(yè)，據(jù)萬科企業(yè)股份有限公司市場部的工作人員透露：“萬科開發(fā)一個項目最基本也要六、七個億，像三、四十萬平方米的項目就要十五到二十個億，而現(xiàn)在銀行貸款的利息是7％，照這樣計算20億的貸款年利息要1.4億，而我們在拿到土地獲得銷售許可之前還要獲得‘四證(用地規(guī)劃許可證、建筑規(guī)劃許可證、建筑工程施工許可證、土地證)’，這段時間也需要6～8個月，這就需要萬科縮短研發(fā)周期，降低成本?！?/p>

實際上，與2005年相比，房地產(chǎn)行業(yè)的整體利潤率是在下降的，據(jù)透露：“其中土地價格占到了房地產(chǎn)開發(fā)成本的30％甚至更高，比如北京萬科現(xiàn)在的土地價格就占到了房產(chǎn)開發(fā)的50％到600?！背酥猓摻?、水泥等原材料、人工費都比2005年有所提升，因此房地產(chǎn)行業(yè)的整體成本是在上升的。

郁亮認(rèn)為，“房地產(chǎn)行業(yè)不可能長期維持高利潤率，因為它既不是國家管制壟斷的行業(yè)，也不是有排他性核心技術(shù)的行業(yè)，更不是像創(chuàng)業(yè)投資公司那樣的高風(fēng)險行業(yè)。”依照上世紀(jì)八十年代后美國房地產(chǎn)企業(yè)晉身財富500強的情況看，其融資在不斷創(chuàng)新，并且形成了大企業(yè)要通過債券等低成本的渠道融資。

種種跡象表明，低成本經(jīng)營對萬科來說已迫在眉睫。

萬科在研究了自己的新標(biāo)桿企業(yè)——美國最大的房地產(chǎn)公司帕爾迪(Pult Homes)公司后發(fā)現(xiàn)，帕爾迪的銷售利潤率在6％～8％之間，凈資產(chǎn)回報率卻在17％～21％之間。而萬科近幾年的銷售利潤率平均在10％左右，但平均凈資產(chǎn)回報率卻只有12％。

萬科很快意識到，凈資產(chǎn)回報率對房地產(chǎn)企業(yè)的重要性，郁亮說“要讓投資者滿意就必須努力提高凈資產(chǎn)回報率!銷售利潤率和凈資產(chǎn)回報率之間有著必然的聯(lián)系。只有當(dāng)銷售利潤降到最低時，才能得到消費者的長期支持?！倍宜J(rèn)為，“在市場競爭充分的情況下銷售利潤率降到最低，是一個行業(yè)成熟的標(biāo)志，萬科會在未來幾年內(nèi)把銷售利潤率控制在6％，而凈資產(chǎn)回報率要提高到20％。”

房地產(chǎn)行業(yè)的生產(chǎn)成本大多是剛性的，比如地價、鋼材價格、水泥價格等等，因此生產(chǎn)成本本身的挖掘余地并不大。萬科將目光瞄向了產(chǎn)品開發(fā)模式與開發(fā)流程的變革，細(xì)分客戶價值主張復(fù)制產(chǎn)品以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，推廣標(biāo)準(zhǔn)化以實現(xiàn)生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)化是萬科兩項最重要的探索。

產(chǎn)品復(fù)制，縮短開發(fā)周期

產(chǎn)品復(fù)制首先是客戶復(fù)制。在對美國帕爾迪(Pult Homes)公司深入研究后，萬科得到了啟發(fā)：第一，細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)一定是從客戶出發(fā)，而不是從產(chǎn)品出發(fā)，要選擇能夠反映客戶價值的因素來衡量和區(qū)分不同客戶的需求；第二，對不同客戶一定要做到區(qū)別對待，帕爾迪(Pult Homes)雖然選擇了“通吃”戰(zhàn)略，但它抓住了一個重點，即活躍老年人群體。而且在不同的區(qū)域，它會根據(jù)嚴(yán)格的市場調(diào)查推出針對性的產(chǎn)品；第三，客戶細(xì)分必須能夠為運營流程提供指導(dǎo)，因為任何客戶細(xì)分的結(jié)論，如果不能幫助改善運營流程以提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶價值，就沒有任何意義。

那么，萬科如何找到類似的客戶?萬科總結(jié)出了自己的三個客戶細(xì)分維度：家庭生命周期、支付能力和房屋價值。并把客戶按照金字塔細(xì)分為5類人群：處于塔尖的是彰顯地位的成功家庭，這部分人占了客戶群的10％；處于塔中部的分別是注重自我享受的社會新銳、關(guān)心健康的老齡化家庭、注重家庭的望子成龍家庭，他們分別在客戶群中占的比例是27％、22％、18％處于基層的是價格敏感的務(wù)實家庭，他們占了23％。這樣就對高、中、低端消費者做出了細(xì)分，并且找出了不同類別客戶的價值核心區(qū)域來重點打造，比如說，注重家庭的望子成龍家庭最在意的是品味體現(xiàn)、孩子的成長或者是對老人的關(guān)愛；而注重自我享受的社會新銳會很注重生活棲息地以及社交娛樂；彰顯地位的成功家庭購房的要求就會更側(cè)重于是否擁有獨立空間以及社會標(biāo)志。對不同的客戶區(qū)別對待，目的在于更貼近他們的需求。對應(yīng)不同的客戶價值主張，萬科從空間尺度、功能組織、部品性能、物理指標(biāo)、設(shè)備要求等方面入手設(shè)計模塊，包括：部品模塊化、功能模塊化、戶型模塊化、組團模塊化，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

找到了定位相同的客戶，有利于進(jìn)行大規(guī)模的產(chǎn)品復(fù)制。產(chǎn)品復(fù)制可以縮短開發(fā)周期，提高效率。那么怎樣進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)制呢?以萬科開發(fā)的四季花城來說，一般是多層樓房或者是別墅建筑，上海、北京、深圳、廣州等許多城市都有這部分客戶，于是在深圳開發(fā)的相應(yīng)的產(chǎn)品系列可以直接快速地復(fù)制到北京、上海、廣州，這樣就加快了開發(fā)速度。

產(chǎn)業(yè)化，預(yù)示未來

當(dāng)今房地產(chǎn)開發(fā)商對住宅功能方面的關(guān)注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而萬科認(rèn)為，“決定一個住宅是否好用，有更多更細(xì)致、更深入的內(nèi)涵。例如窗戶，除了關(guān)注它應(yīng)該是塑鋼的還是鋁合金的之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標(biāo)，執(zhí)手、鉸鏈、密封膠條等一系列節(jié)點也值得開發(fā)商予以重視?！?/p>

目前中國房地產(chǎn)商建造樓層，是通過建筑工程隊在現(xiàn)場根據(jù)施工圖、模板進(jìn)行拼接、塑型等活動，這樣做最大缺陷是過于“人工化”，往往受到工人的技能以及工作精神等方面的影響，并且使各個樓盤標(biāo)準(zhǔn)不一，降低了樓層的建筑質(zhì)量。如果生產(chǎn)方式不變，到2014年因維修而產(chǎn)生的管理費用每年會達(dá)到2.7億，維修費用每年會達(dá)到7290萬。那生產(chǎn)方式該如何變化?

萬科發(fā)現(xiàn)發(fā)達(dá)國家早在50年前就開始推行工廠化建設(shè)，在上世紀(jì)五十到七十年間美國的工廠化率為30％，而現(xiàn)在達(dá)到了60％；瑞典現(xiàn)在則達(dá)到了90‰中國目前的ZV化率只有7～8％。可見，工廠化是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，會成為房地產(chǎn)行業(yè)未來的新的利潤增長點，于是，萬科基于就近快速生產(chǎn)的思路，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，縮短開發(fā)周期為目的展開了對“工廠化”策略的研究。在去年上半年，萬科已著手搭建了兩個平臺：首先是在總部設(shè)立一個體驗中心，展出萬科在住宅產(chǎn)業(yè)化上的試驗成果；其次就是打造一個150畝的試驗基地，試驗基地以多層建筑為主。萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理張紀(jì)文介紹說：“按照現(xiàn)在的實驗情況來看，施工現(xiàn)場只需要10個左右的工人，80％都是干作業(yè)，沒有任何污染，針對材料的維護(hù)，我們用集約生產(chǎn)的方式來降低能耗，這樣工廠化可以減少在能源和材料上的損耗、提高效率以及降低次品率?！?/p>

“工廠化”的實施并不是一促而就的，它需要產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化來做前提，比如門、窗戶、廚房、衛(wèi)生間、臥室等等，都是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)在工廠里生產(chǎn)好，然后再運送到施工現(xiàn)場組裝成型。而產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化又要基于萬科的品類規(guī)劃，2006年萬科品類部的一個突出貢獻(xiàn)是完成了自己的品類規(guī)劃，這也為標(biāo)準(zhǔn)化的實施創(chuàng)造了條件；此外，對試驗基地的選擇也尤為重要，周圍一定要有能夠為萬科提供標(biāo)準(zhǔn)化配件的工廠，因為工廠離試驗基地遠(yuǎn)，就要增加運輸成本和人力成本，這使得工廠化的方案變得不經(jīng)濟。

由此看來，萬科首先強調(diào)的是產(chǎn)品底線，進(jìn)而以標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、工廠化生產(chǎn)、裝配化施工為手段徹底改變產(chǎn)品建造方式，即實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。萬科希望2008年其住宅產(chǎn)業(yè)化面積將達(dá)到50萬平方米，大概占其預(yù)計總開工面積的10％。專家指出，“萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品的推廣至少需要5年的時間，因為產(chǎn)業(yè)化過程不是某一個企業(yè)自己獨立可以完成的，需要中國房地產(chǎn)行業(yè)的共同努力去實現(xiàn)，但是萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化代表了中國房地產(chǎn)界的未來?！?/p>

企業(yè)通過產(chǎn)品來服務(wù)客戶，再通過客戶獲得利潤，前麻省理工學(xué)院教授邁克兒·特里西在分析了國際利潤增長最快的企業(yè)后，總結(jié)出了三個客戶價值，即低成本運營、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶至上。特里西建議企業(yè)選擇其中的一條價值定位做到出類拔萃，而在另外兩條價值定位上力求超過行業(yè)的平均水準(zhǔn)。而以萬科目前的打算來看，似乎是想在三個方面都著實發(fā)力，萬科能做的近乎完美嗎?至少以目前來看，萬科是在大踏步的前進(jìn)。