華晨汽車：重生后的隱憂

依靠一款車救市的華晨，如何在發展速度和盈利方面有更好的調整，我們拭目以待。

在一線城市的北京或者屬于四五線的西部地區，隨處可以看到奇瑞、吉利等這些自主品牌的身影，只用了7年時間，中國汽車工業的“自主品牌”已經滲透到國內的每一個角落。

2006年是自主品牌成為汽車產業主力軍的元年，汽車產銷量700萬的總量中，“自主品牌”占領市場份額超過26％，尤其是在技術和品牌都薄弱的轎車領域，無論在新車型推出或者質量的提升，都取得了看得見的進步。

去年華晨汽車總產銷量突破20萬臺，其中駿捷上市8個多月，取得了銷量3萬臺的成績，終于止住了連續銷量大幅度下滑、持續高額虧損的勢頭。

背水一戰

去年3月，華晨汽車推出了一款定位于家庭用戶的中級轎車——華晨駿捷。“駿捷(M2)上市后，一定要一炮打響。對現在的華晨來說，駿捷能否成功，已經是背水一戰?！比A晨金杯研發中心的一位負責人在當年說的話至今讓人記憶猶新。

而回首上一代中華轎車給華晨留下的“深刻經驗”，當時雖然存在著帕薩特B5、風神藍鳥合資品牌這樣的市場競爭對手，可事實上華晨是自己搞垮了自己，并不是競爭對手。

中華汽車上市的2002年，當年銷量突破2萬臺，但往后兩年銷量逐年大幅下降，2004年中華轎車的銷量為10982輛，比2003年減少57.1％，收益下降35.3％。

正略鈞策咨詢機構咨詢師徐霆分析，一方面，當時的華晨中華是“寶馬的外觀，夏利的內飾”，發動機用的是三菱低端型號。雖然當時定位于中級偏高的位置，華晨中華的價格是有優勢，但產品質量本身是一大硬傷。另一方面是渠道高成本和業績的矛盾，當時銷售渠道要求4S店必須要有1500萬的業績才能保底，這在業績上對渠道商是極大的壓力。另外，服務跟不上，比如油管破裂，標準情況下1天可解決的問題，1周都換不了。更為復雜的因素是，在2004年前后的2年時間，華晨汽車高層動蕩，華晨汽車特殊的企業轉制，這些不確定性因素，造成內外的人心渙散和政策執行變形的問題。

而在2004年前后，華晨汽車理順了產權關系，高管層逐漸穩定后，開始著力打造一款定位于家庭用戶，關系華晨生死存亡的救市中級車——華晨駿捷。過往的失敗也讓華晨汽車清楚而深刻地體會到一個再簡單不過的道理打造自主品牌，要真正被認可，必須要有過硬的質量，并且要協調發展關于研發、生產、銷售、售后的問題，任何一個環節有問題，這塊牌子就會保不住。

為了能夠讓這款承載華晨汽車未來的駿捷不再走老路，除了在外觀上繼續委托國際著名設計公司設計時尚的外觀外，對汽車最核心的發動機和總成工藝也下足了力氣。

低價入市

駿捷推出時，整個車市有了更多的新變化。中級、經濟型車市的車型豐富了很多，“老三樣”仍然在熱賣，東風日產TIIDA、別克凱越、豐田花冠、福美來等等都是很富有競爭力的車型，同時價格戰已經成為行業內慣用的營銷手段，消費者對于降價也已開始反應麻木。

華晨駿捷雖然投入數十億資金、整合了全球造車的資源，并且經過了20多個月的研發流程和反復試驗，但經過上一代中華汽車的失敗，在市場的競爭更為激烈的情況下，所有人心里還是在打鼓，中華的品牌能否還能得到認可?駿捷在如此競爭環境中能否成功?

當產品做好了準備，以怎樣的姿態進入市場，成為最關鍵的問題。

對于品牌力還不很強大的自主品牌，面對激烈競爭的市場環境，低價入市仍然是一個不得不做的策略選擇。不過這種低價要有殺傷力才會顯出效果，就像當時為了拉動尊馳的銷量一樣，給一個明顯低于競爭對手的價格，才能“一炮打響”。

以排量、車長和軸距作為汽車級別的區分標準，華晨駿捷算得上是配置齊全的中級車，但是一上市卻比同級別的中級車低了2－4萬，幾乎是當時合資品牌入門級轎車的價位。這給中級車市場的合資品牌帶來了壓力，更是客觀上打壓了原本屬于入門級轎車的部分市場。駿捷就是在兩個消費級市場的中間獲得了自己的一塊自留地。

低價入市是不得已的選擇，但如何在市場上長期占據一席之地，保持持續的競爭能力?華晨汽車下的“性價比”猛料，也為以后的發展增添了變數。

賺錢與速度的難題

根據2007年華晨總產銷量30萬臺，其中駿捷銷量達到8萬臺的目標來看，華晨駿捷和去年一樣要擔負起轎車業務銷量的重任。

這一年，駿捷所在的中級車市比起去年的市場更為兇險，這對于華晨汽車是新的挑戰。

新車型推出、降價、改款、增加配置的競爭愈演愈厲，比如原本在中級車高端位置的福特福克斯、東風日產TIIDA等車型的讓利等競爭因素的增加，很多人會對駿捷的銷量目標完成有一定懷疑。但根據華晨汽車公布的今年前4個月銷量數字，平均每月有6500臺，按照這樣銷量達到8萬臺目標會不成問題。

在追求銷量的同時，盈利也是同樣被高度關注?！凹肄I產銷量3萬臺以下肯定會虧損，5萬臺接近平衡，10萬臺會盈利”。但事實上，華晨為了讓駿捷“一炮而紅”，當時考慮的第一問題是需要殺傷力的價格才能把車賣出去，讓其重新樹立中華轎車品牌。這種策略對于當時的華晨是非常正確的決策，但這樣的做法也讓華晨汽車賺不到多少利潤。華晨金杯總裁劉志剛也表示，現在靠品牌盈利還為時尚早。

按照這個邏輯，巨大的平臺開發成本，盈利的步伐在放緩，華晨汽車如何有后續的能力跟上變化如此快的市場?

華晨汽車在今年4月上海車展上雖然發布了中華A級車FRV，但今年底才建成生產線，最快還要1年后才能上市。從產品規劃上來看，華晨今年9月上市的M3是跑車，仍然會是打造形象的產品。未來兩年之內，華晨用以主打轎車市場的產品就只有尊馳(M1)、駿捷(M2)兩代車型以及其后續改進產品，M1和M3的市場銷量注定不會很大的情況下，M2在2007－2008年都將是華晨汽車的主力車型。讓一款車型扛著自主品牌的大旗，多少有些力不從心。

劉志剛對此的說法是：“華晨汽車尤其是中華品牌推崇‘成熟一款，推出一款，滾動式健康發展’，汽車是一個寬深的資金和技術密集型產業，它必須是長期穩步發展，不能一次上很多產品，取得應有的回報，支撐產業鏈發展?！?/p>

但是，在當前中國的汽車工業正在上演“快勝慢”的速度和資本實力的綜合競爭，如何在國際巨頭和國內已經崛起的競爭對手包圍中生存，如何在發展速度和盈利方面有更好的調整，這是華晨需要長期思考的難題。