綠谷：新模式重塑中醫藥產業

終端商業模式的創新，加上新的技術手段，能夠促成一個產業的革新。綠谷要從行業傳統發展模式中脫離出來，變成“中醫藥的沃爾瑪、星巴克”。

在去年遭遇了發展瓶頸之后，剛剛慶祝完十周年的現代化中成藥制造企業綠谷宣布了戰略轉型，要通過各地的門店和互聯網，整合資源，把綠谷打造成現代化的健康管理專家。

綠谷的轉型顯然面臨著深刻的行業調整。仿制抄襲、產品混亂、夸大功效……中藥保健品在快速發展的同時也留下斑斑劣跡。“早在2004年的時候，綠谷的市場還發展得很好，高層就開始感覺到對未來成長的擔憂。我們在思考一個問題：未來還能不能就產品而談產品?就醫而談醫，就藥而談藥?”綠谷執行總裁張允亮如是說。

從拼產品、拼速度到發現自身的優勢——利用會員和服務中心進行終端商業模式的創新，綠谷希望用新經濟的模式重新定義中醫藥這個最傳統的產業。

中藥企業的發展困境

綠谷早期的發展離不開對靈芝類中成藥的開發，在其涉足靈芝產業前，全國靈芝產品總產值不過千萬余元。而從1997年綠谷成立后，整個靈芝產業迅猛發展，幾年后全國靈芝總產值達近20億元，而綠谷的靈芝收入，就占據了近一半份額，可以說靈芝成就了綠谷，綠谷也帶動了靈芝產業的騰飛。

從2000年銷售額1個多億人民幣，到2006年銷售額超過10億元，在這個迅速發展的過程中，綠谷堅持以產品為核心的經營模式。“我們的隔壁就是美國羅氏制藥、日本井村制藥，那時我們一心想與人家拼產品，拼做藥。”執行總裁張允亮說。

然而，中藥制藥企業面臨的困境卻是深刻又錯綜復雜的。“制藥企業看起來門檻很高，而實際操作起來又很低……這還是一個遠沒有得到規范的領域。”業內人士解釋。市場中劣幣驅逐良幣，經歷過2005年的治理后，整個行業陷入了低潮。

目前我國有制藥企業6000余家，美國市場上的制藥企業只有幾十家，在未來的產業調整中，至多有數百家企業最終能生存下來，也就是說未來將有90％的企業被淘汰。在洗牌的過程中，大量規模小、實力弱的企業只有火拼，進行低水平的惡性競爭，造成產業公信力下降，高強度營銷力推動的產品銷售，也使企業利潤進一步攤薄。有業內人士說，我國的中藥企業都做不大，有著300年歷史的同仁堂，年銷售額也不過幾十億人民幣，美國的輝瑞公司卻能達到幾百億美金的銷量。

在向國際市場出口方面，我國由于在藥效和安全性評價、生產工藝、質量標準、制劑技術，臨床研究等方面發展滯后，沒有形成統一的標準，至今都未能進入國際醫藥的主流市場。中藥原材料及簡單加工產品的出口額占中藥出口總額的60％以上，國際中草藥市場份額基本被日本、韓國、印度、泰國“四分天下”。

中藥企業到底存在什么問題?綠谷也一直在思考，“這里面是企業管理的問題，是中醫藥深層次的文化問題，還是整個行業的問題?在經歷了05、06年企業增長緩慢后，我們開始反思自己的價值所在：我們有什么?能做什么?社會又需要什么?”張允亮這樣解釋此次轉型的契機。

老中醫的新模式

最終，綠谷認為中藥企業面臨的主要問題是行業出現了瓶頸。中國的IT業、汽車業剛剛發展一二十年，已產生了在國內舉足輕重、甚至有國際影響力的大企業，可是中藥作為有著悠久歷史的傳統產業，卻未能實現質的增長。目前存在的很多問題不是某個企業能夠解決的，這里面有國家政策導向的問題；社會認可度的問題；更多還有這個行業自身固守傳統，不能適應新經濟下市場需要的問題。

張允亮說，“我們發覺，目前對這個行業來說制度創新、技術創新都是第二位的，第一位的應該是商業模式的創新。中醫藥是改革開放以來惟一沒有和國際對接，沒有經受新經濟模式改造的一個傳統行業，而它應該是發展潛力巨大，前景看好的。我們就是要在這種大背景下找準自己的定位，重新找到企業的價值所在。實現企業－社會－個人價值的統一。”

“我們最大的能力不是制藥，還遠不能與國際跨國制藥集團相抗衡；其次，行醫、經營醫院也不行，像北京同仁堂、上海中山醫院這樣有著多年的臨床經驗和人才積累，是我們不能相比的。”

最終，綠谷發現自己最大的優勢是服務。他們擁有兩個別人都不具備的資源：150萬的會員資源，這是綠谷十年與消費者建立的良好關系；在全國設立的300個服務中心，這是國際跨國集團都不具備的。張允亮說“我們的服務能力特別強，大醫院確實技術很先進，設備很好，可信度很高，但是我們能夠替患者排隊、掛號，給很多患者過生日、送鮮花，他們達不到我們的服務水平。”

說到綠谷的會員積累和服務中心，張允亮戲稱當初也是歪打正著。綠谷最初在制藥方面雄心勃勃，希望從醫理上能夠趕超國際水平，但是產品投放到市場中，卻是夾縫里求生存。首先，醫院就是中成藥銷售的薄弱環節，有部分西醫不會在治療中使用中成藥；其次，中醫也不認可，中醫習慣使用自配的草藥湯劑，認為這些做成膠囊之類的東西不算中藥。

“所以，在最初的銷售過程中，我們只能逼著自己賣，依傍在藥店旁邊，開起自己的服務中心，用良好的服務來為患者解疑答惑，消費者如果需要購買產品再到旁邊的藥店中去。”張允亮說。

沃爾馬的成功帶給綠谷極大的啟示，終端商業模式的創新，加上新的技術手段，能夠促成一個產業的革新。

今年4月，綠谷在戰略轉型中提出了“兩網兩庫一體系”的概念。“兩網”是指特診連鎖網和互聯網，前者就是目前遍布全國的300多個特色門診；后者是將互聯網等新經濟手段引入傳統醫藥產業，借助現代信息技術提升中醫藥診療、傳播和服務的水平。“兩庫”是指專家庫和患者庫。專家庫聚集各領域出類拔萃的專家，可以讓綠谷提供給患者一流的、專業的健康管理方案；患者庫實現對客戶服務的即時化和終生化。“一體系”即中醫藥文化，這也是綠谷的新旗幟。

張允亮說：“未來商業競爭的核心是網絡和客戶，我們就是要做網絡中醫、連鎖中醫、健康管理專家。做成具有沃爾馬、星巴克商業特質的中醫服務連鎖機構。用新經濟的模式重新定義中醫藥這個最傳統的產業。”

實現理想的三個標準

隨著化學藥品毒副作用不斷顯現，藥源性疾病的增加，人們越來越希望用天然藥物和綠色植物來治療疾病和進行自身保健。不僅在國內，人們把眼光投向傳統中醫藥；在國際市場上，草藥、植物藥等天然藥物，以及針灸、按摩等中醫特色的診療方法也開始成為熱點領域。據世界衛生組織統計，在全世界人口中，80％的人使用過天然藥物，在全世界藥品市場中，天然物質制成的藥品已占30％。這都為中醫藥行業的發展提供了契機。

綠谷認為網絡的競爭，客戶資源的競爭，是未來十年商業競爭的核心。連鎖的概念則是平臺經濟，最終商業的競爭就是平臺的競爭，這也是家電行業中國美的成功模式。“我們搭起先進的平臺，藥可以進來，醫也可以進來。”

在目前進行的工作當中，綠谷首先對服務門診進行改造，對其增加醫療支持，改變以產品為核心的經營模式，使之符合健康管理中心的要求。

其次，把特色門診連起來，還要能鎖住。綠谷正在進行標準化的工作，建立起三個標準體系：檢測標準化、評估標準化、解決方案標準化。張允亮介紹說：“我們有專門的專家小組來進行標準體系的建立。我們還買斷了一項檢測技術設備，將來會配備在每個連鎖門診中。這些都是中醫產業化的前提。”

“目前中醫最大的問題是個人經驗所起的作用過大，西醫能取得巨大的發展，是在醫生和病人之間又引入了很多檢查設備，把診斷的方法物化了，標準化了。當然，我們目前所作的都還是企業標準，還有待于實踐的檢驗和國家的認可。但是我們要首先前進一步，把中醫產業化的前提解決了。”

過去綠谷有專家、有會員，卻不能夠很好地整合起來。現在根據健康管理的概念，綠谷開始建立起自己的數據庫，比如患者可以按照病種分類、年齡分類，也可以分成忠實患者、意向患者，短期患者、長期患者等等，一整套的商業措施都能從這些數據中解讀出來。同時，通過互聯網等新的信息化技術手段，來實現遠程診療服務，把有限的資源更廣泛有效地應用在患者身上。

我國的人均醫療支出水平還處在世界市場的底部，隨著經濟發展，城市人口的不斷擴張，人們未來對健康醫療的需求必將達到一個新的層次，不變革就是等待隨時被淘汰的命運。在消費者的現實需求當中，綠谷看到了中醫不可遮擋的獨特魅力，也從中找到了自己的商業模式。而中醫藥在現代化的路上必然還有很多溝溝坎坎要過，綠谷能否踏出一條康莊大道，我們拭目以待。