貼牌到創牌服裝企業下游求利

當貼牌加工的發展模式難以為繼，行業被迫進行巨大的調整和轉型，中國的服裝企業各顯神通，運用自己獨特的模式，意圖在產業鏈上攫取更多利潤。

中國服裝產業的出口占世界服裝貿易額的20％以上，然而本土服裝企業盈利水平卻不及國際知名品牌企業的10％。從某種程度上說，中國服裝業的繁榮只是服裝制造業的繁榮，市場的主動權和大部分利潤都掌握在國際知名品牌企業的手中。

由于缺少那小小一方品牌標簽，中國企業只能站在服裝行業價值鏈的加工環節，賺取微薄的加工費，然而隨著上游原材料價格上漲，人力成本的提高和國家出口政策的變化，這平均3～5％的利潤也時時面臨著市場的波動，隨時都有不保的可能。向下游延伸，從單純的加工生產到品牌經營，賺取品牌附加值，甚至流通環節上的利潤，已經成為中國服裝產業的一個浪潮，正如中國服裝協會常務副會長蔣橫杰所說：“現在有相當一批企業已經走上了品牌運作的道路，貼牌加工的時代是過去時了?！?/p>

微薄的加工利潤

服裝行業在很大程度上屬于比拼品牌競爭力、品牌獲利能力的產業，服裝從加工生產到最終銷售，要經過許多環節，這里有中間商的接單、品牌運作、產品的銷售以及售后服務等等。統計資料表明，整個供應鏈的利潤分配，加工環節占10％，接單環節占20％，品牌和營銷占70％的比率。正因為品牌和營銷在行業利潤分配中占到了大頭，品牌成為有實力的企業競爭的焦點。

曾經，貼牌是中國服裝企業快速度發展的一條捷徑，不用擔心銷路，不用設計款式，甚至加工技術和工藝都有人指導，穩穩當當賺取加工費，維持企業正常運轉。但是目前，貼牌加工的方式對企業來說獲利已經越來越難。蔣衡杰介紹，“現今市場激烈的競爭和變化，使得貼牌加工的利潤空間已經很小，而構成服裝成本的要素：人力、能源、稅費、出口政策、匯率等等，和以前相比越來越緊，因為純粹的貼牌加工在市場中沒有影響力和掌控力，受制于合同，工廠內部的成本，每一個項目都在發生不確定的波動，要么自己消化，要么拿利潤來頂。所以服裝企業都要尋求新的利潤點?！?/p>

以寧波雅戈爾公司為例：盡管雅戈爾品牌在國內市場的知名度很高，但雅戈爾在國際市場上仍以貼牌生產為主，為了增強自身的競爭能力和獲利能力，雅戈爾從OEM貼牌生產向下游延伸，開始做ODM設計生產的業務，客戶看中后再貼上客戶的標牌，通過提高面料的后整理水平和參與更多設計，來提高服裝產品的賣價，并通過減少貿易的中間環節，直接與批發商、零售商做生意，讓企業獲取更多的利潤。

波司登集團在向國際市場推廣自有品牌的過程中，則走了一條借道的路線。由于俄羅斯人比較偏好歐美品牌，波司登在意大利注冊了Solare品牌，在俄羅斯市場銷售高端羽絨服裝。經過幾年的努力，俄羅斯消費者對Solare品牌已經有了較好的認知度，Solare品牌羽絨服裝進入到主流銷售渠道。今年，依靠原有的Solare品牌，波司登集團將在俄羅斯正式啟用波司登品牌銷售產品。

與國內一些知名企業在國際市場創立品牌的努力不同，更多服裝企業正在從出口服裝的貼牌生產轉向在國內市場開發經營自己的品牌。蔣衡杰分析說：“隨著國內經濟的持續增長，人們收入水平和消費水平的不斷提高，對生活品質的追求開始代替功能的滿足。尤其在物質享受被滿足之后，人們開始對精神享受的追求，這使得追求品牌的消費市場形成了。一些定位中檔、中高檔的國產品牌開始崛起，比如北京地區的白領、順美、愛慕等等?！?/p>

但就目前的形勢來看，我國不僅沒有一個國內品牌在世界市場中占有一席之地，同樣也沒有一個品牌在國內市場中取得真正的優勢。以美特斯·邦威為例：2004年的銷售收入25億元人民幣，銷售量達到2500多萬件，但在國內市場中的占有率還不到1％，世界休閑服裝品牌GAP2003年的銷售額是68億歐元，相差極為懸殊。這也說明，國內的服裝品牌企業還沒能很好地把握市場供應鏈的下游部分。

品牌定位：期待精確

品牌服裝的利潤與品牌的市場定位是密切相關的。

蔣衡杰介紹說：“服飾、品牌服飾、奢侈品牌服飾這是三個不同的消費層次，企業面對不同消費層次，所選擇的市場群體不同，單件產品利潤率是不同的。但就某一企業單體來說，高價品牌運作的代價很大，也不是每一個企業都能夠做到，對運作水平要求非常高。目前中國服裝品牌的市場定位總體還比較大眾化。”

同時，對品牌本身的經營也有著不同的層次，取得的利潤也并不相同。蔣衡杰認為，“所謂品牌就不是滿足所有消費群體，而是要滿足某一部分特定消費群體。如果能夠滿足目標顧客，就能夠擁有一定的市場份額，在市場中占有一席之地如果能影響目標顧客，那就能夠有更強的市場掌控力，可以在品牌附加值上拿到更多的回報；而如果能夠引導目標顧客，這個品牌就能引領時尚，取得超值的、更大份額的品牌價值。”

目前國內服裝品牌還大都集中在第一個層次的經營上，特色不鮮明，同質化競爭嚴重，品牌內涵空洞，更多體現的就是品牌的知名度，消費者認同度低。由于市場定位不精確，個性不鮮明，沒有差異的服裝品牌比比皆是，在市場趨于飽和的激烈競爭下只能大打價格戰，重新陷入低價的惡性循環。

與此同時，許多國際品牌借助CHIC展會等機會進軍中國市場。開放的市場加劇了國內服裝品牌的競爭壓力，也帶來了先進的運作管理經驗和鮮明的品牌風格。蔣衡杰介紹：“目前我國市場上的國外品牌主要為兩大類一類是國外的一線品牌，如CHANEL、LV、PRADA等，及他們旗下更加年輕化的二線品牌；還有一類就是跟國內品牌走同樣大眾化路線，比如西班牙的ZARA、瑞典的HM、丹麥的only等等，他們是國內品牌模仿、學習和追趕的主要對象?！?/p>

終端營銷：有待深挖

蔣衡杰介紹：“目前我國品牌服裝對渠道的掌控并不一樣，絕大多數終端還在百貨商場，一些比較個性的品牌做成專賣店、特許經營的形式，還有一些大眾化品牌已經發展起全國連鎖，專賣店涵蓋縣級以上城市的90％?！?/p>

設立專賣店，進行特許加盟已成為許多服裝企業進行渠道擴張的主流之路。

1995年拜麗德就開始了其服裝品牌特許經營模式，高邦也在同年賣掉廠房，專注于品牌的推廣。到目前，拜麗德的加盟店已達400多家，高邦也有數百家之多。做得更出色的是美特斯·邦威，連鎖店達1500多家，幾乎遍布全國縣級以上城市。

但是當服裝企業的專賣店數量發展到一定規模的時候，問題出現了：那就是單店的質量不佳。由于企業在渠道建立上基本都按照先數量、后質量的方式來發展，所以到目前，國內品牌服裝專賣店的單店質量大多不樂觀，月銷量達到100萬的店鳳毛麟角，大多的服裝專賣店的年銷售額都在十萬到幾十萬之間徘徊。

相比今年進入國內市場的兩個國際大眾品牌，差距就更加明顯。2007年2月24日，西班牙時裝巨頭Inditex公司在上海南京西路的Zara時裝品牌專賣店開張，其在上海專賣店一天的銷售額高達80萬元。4月12日，瑞典的HM品牌專賣店正式在上?；春Ｂ烽_業，據HM宣稱，其單店營業額單日最高已經達到200萬元。

國內服裝品牌不僅是單店銷售額低下，包括終端導購、終端服務、終端管理等各方面，都與國外品牌存在巨大的差距。大部分企業的終端營銷還簡單地停留在專賣店VI、陳列和幾個手冊上，處在淺層次終端營銷策略上，深層次的營銷策略如終端攔截等方面還應用得較少。

服裝是制造產業，同時也是時尚產業。當我們的制衣能力達到一定水平之后，在整個產業鏈中想分享更多位于塔尖的利潤的時候，企業面臨的是管理水平、營銷手法、文化底蘊和創造力上的瓶頸；當貼牌加工的發展模式難以為繼，行業面臨著巨大的調整和轉型，中國的服裝企業各顯神通，運用自己的模式，意圖在產業鏈上攫取更多利潤。