小型民營房地產企業如何進行管理轉型

快速發展的房地產行業帶動小型民營房地產企業迅速壯大，它們在賣方市場環境下相對輕松地渡過了創業期和存活期，但是由于政府對行業規范治理的力度加大，有了初次購房居住體驗的客戶自我保護意識的加強，以及同質競爭現象增加等因素，市場環境開始嚴峻，企業或者說企業家面臨的市場壓力已經越來越大。如何將這種壓力有效地從上至下向公司內部深入傳遞，激發員工的積極性，使得企業通過內部良性的競爭對外呈現競爭力是這類企業進一步發展的關鍵，這時公司內部管理必須從創業期間的混沌向清晰轉變，因此在關系、土地和資本三大關鍵成功因素之外，管理開始成為小型民營房地產企業的第四個關鍵成功因素，管理轉型是這些企業目前的主旋律。

轉型前面臨的問題

筆者在過去一年參與了三家小型民營房地產企業的管理轉型咨詢項目，并接觸過多家同類型的房地產企業，這些企業轉型之前面臨的管理問題歸納起來主要有以下三方面：

1 公司戰略和定位不清晰導致組織結構和項目管控模式混亂，部門職能不健全，從而引發管理混亂。

企業度過生存期之后，對下一步目標往往會有迷失期，跨區域還是跨行業發展的戰略模糊，導致總部定位模糊，母公司的部門往往集項目的操作者和管理者于一身，大多數企業主仍然會保持直管到底的風格，管理隨意性很大，使得從內部成長起來的經理們或者“空降兵”無所適從，管理層的定位和職責由此不清晰。例如X公司的董事長一般直接和材料供應商、施工單位打交道，大宗采購不經過物質部，工程結算不經過審算部。另一方面，企業的組織架構建設落后于規模，很多需要專業分工和部門監控的職能仍在同一個部門，例如工程、采購、審算不分家，又或者是因為專業力量的欠缺，關鍵職能缺失，尤其表現在對合作單位的管理方面，許多企業在定位策劃和設計這兩方面完全依靠外部策劃機構和設計院。X公司在這方面可謂交足了學費，設計院在給它設計的第一期項目時不考慮成本因素，每平方米的含鋼量大大超過安全規定所需的含量，結果該期上程成本嚴重超過正常水平。

2 制度和流程管理體系不健全導致日常執行力低下。

前幾年大好的市場環境使企業忙于跑馬圈地，忽略了內部管理建設，制度和流程體系基礎相當薄弱，大部分公司的項目操作主要還是依靠個人經驗，S公司董事長不諱言企業的快速成長很大程度上依靠他幾年來親歷親為管理項目和一幫元老們豐富的經驗。當項目增加、人力資源緊張之際，制度和流程體系的薄弱必然會制約公司不能通過復制管理體系實現快速擴張。順馳因為內部管理跟不上導致敗局的現象將會在小房地產公司中普遍出現。

3 績效管理體系不健全導致不能正確評估和激勵員工。民營企業內部的“大鍋飯”現象嚴重。

定位不清楚，制度和流程體系不完善，導致員工職責不清晰，績效考核無從開展，對員工無法正確的評估和激勵，平均主義和“大鍋飯”成為了必然。這兩年我們做的所有房地產流程項目，都會帶上績效管理的內容，而且我們幾乎每次都是將客戶公司的原有績效管理體系推翻重來，由此可以看出績效管理在這類企業中的薄弱。

小型企業成長到一定階段必然會經過管理轉型期，通過建立制度化的管理體系來代替企業家親歷親為的管理和以“法治”取代“人治”，這是發展的趨勢。轉型的核心任務是將企業家的治理理念和規范管理的思想通過制度結合起來，改善以上三個方面的問題：企業家需逐步向下屬授權；將自身工作重點從經營管理轉移到戰略規劃，引導日益擴大的企業協同一致；建立制度化的管理體系和流程體系使企業日常運作處于可監控狀態；并健全績效管理和薪酬激勵體系作為保障。

轉型條件要具備

管理轉型的前提條件是企業家有授權他人和管理他人業務活動的意愿。轉型的必要條件是授權的可行性，這需要被授權者有勇于承擔責任的能力和意識。隨著操作項目的迅速增多，企業內部業務人員的能力在過去幾年成長非常迅速，尤其是工程部門和營銷部門，這兩部門一般是領導人放權比較充分的；在意識方面，需要部門經理和員工樹立自己是自身工作第一責任人的意識。在這類民營房地產企業內，相互推諉、不敢和不想承擔責任的現象比比皆是。

比如，我們在和T公司各部門討論具體流程和崗位設計時有意識地把個體職責明確的思想向他們傳輸，但是這種轉變的阻力相當大，審算部經理甚至說“各部門都是平級的，我憑什么組織和推動其他部門來控制工程成本?這是上級領導的責任。”在這種情況下，總經理明確表態工程成本控制就是該經理的責任，如果不能組織和推動其他部門參與，那就是不稱職，在這種情況下才勉強推動公司工程成本控制工作的開展。

企業管理轉型之初，首先要看其必要條件是否具備，如果不具備就要設計方案進行過渡。以S公司為例，董事長想逐步授權給總經理，但在很多方面不是完全放心，因此設計了公司各層面的“二維權責界面”，把公司各個管理主體——包括董事長和總經理之間的財務、人事、行政到各業務的兩百多項關鍵事務的管理權限，并與客戶領導層討論之后一一界定清楚。這個權責界面在一段時間內是穩定的，隨著總經理和各部門的能力增長，可以動態地調整具體各項事務的管理權限在各層級間的劃分，使得董事長能夠比較準確地實現平穩授權。

建立完整的管理體系

完整的房地產企業管理體系如下圖所示，它包括組織管控模式、流程管理和績效管理三方面內容。組織管控告訴各個部門和員工“做正確的事”；流程決定“如何把事做正確”；績效管理決定“如何評價做過的事”和“如何改進”，這是閉環系統。

因此小企業和大集團公司在管理體系的完整性方面沒有差別，二者主要差別在于各塊內容的深度，例如小企業的架構就是職能部門制或項目公司式，集團公司的架構基本上是“總部+二級公司(+項目公司)”式的二級或三級架構；出于內部風險相對易控制，小企業的流程體系不需要很復雜和多層級的決策環節，強調的是實用，尤其考慮內部專業力量薄弱，流程操作性一定要強，最好是設計“傻瓜化”的表單，業務員根據表單就通過“打勾、打叉”，或者“作選擇題”的形式實現順利操作；大集團的績效考核會要求關鍵崗位KPI，小企業的績效考核一般到部門KPI，對一般崗位實行目標管理。在IT系統方面，大的房地產集團已經開始考慮上覆蓋全部管理環節的信息系統，小企業目前最多會考慮成本管理信息化。

管理體系完善的出發點是戰略清晰，對于房地產企業，在擺脫生存危機后，面臨日益嚴峻的生存環境，企業家想清楚近期發展目標不僅對于指明公司大方向很重要，另一層意義在于促使分工日趨明顯、職責各異的各部門協同一致向共同目標努力。戰略清晰、正確，根據戰略分解的計劃才可能是合適和可實施的，各部門才會根據計劃做“正確的事”，企業家才能將外部壓力向公司內部層層傳遞，這是實現“有效的組織管控體系”的必要條件。

“有效的組織管控體系”實現的充分條件除了正確的組織架構和權責體系外，最為關鍵的是流程管理體系，因為它保證的是“把事情做正確”，而且流程清晰有助于對部門和崗位職責的精細化。大多數小型民營房地產企業的創立年限一般只有幾年，它們在流程管理方面基礎相當差，流程建設主要處于初創和規范階段，少數處于流程優化階段。

績效管理體系的作用是評估和促進流程運作，是整個閉環系統的保障。績效管理的核心是考核環節，大多數企業在這方面的基礎比較差，主要原因是關鍵的指標設計不合理，多是“團隊精神、工作態度、制度遵守、工作完成情況”之類的傳統指標，過于籠統模糊。考核指標設計應本著實用和易操作的原理，過多的量化指標是不切實際的，因為小企業沒有很多行政資源來收集和整理考核數據。因此對一般崗位，可以采用“目標管理法”，由上級領導來評定員工的工作完成情況；對業務部門，主要根據項目的進度、成本、質量來設計KPI指標，對行政服務性部門，多是采用“部門間滿意度”或者“XX工作出現一次失誤，扣XX分”之類的指標來考核。在薪酬這一塊，主要是采取市場化原則建立崗位薪酬體系，將浮動薪酬和績效考核結果掛鉤。對于少部分管理基礎較好的企業，可能要在績效管理體系基礎上建立職業發展通道體系，因為隨著專業人士的增多，需要將企業目標和個人目標匹配起來，才能更好地激勵越來越多樣化的專業人士。

從混沌到清晰，建立管理體系，實現企業管理制度化、規范化，也是整個房地產行業規范化的一部分，因為它們組成了房地產開發的主力軍，沒有它們內部管理的規范，整個行業不可能實現真正的規范，中國小型民營房地產企業的管理轉型正在進行中，任重道遠。