大寶：光環下的疲憊

2007年3月26日，大寶在北京產權交易所掛牌轉讓公示期滿，掛牌信息被撤下，買家已基本確定，風傳了一年多的大寶轉讓的消息終于塵埃落定。這個年銷售額七八億元人民幣，年利潤約5000萬元的老牌國有化妝品企業，幾經周折，作價23億，100％股權轉讓，走上了售賣的道路。

大寶的售賣被業內人士傷心地看作國企日化一面旗幟的倒下，它是國內日化行業江河日下的一個縮影。

曾幾何時，大寶的成功被當作一個奇跡。明星產品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時也成為上世紀90年代國產化妝品的一塊招牌。它曾經連續八年獲得全國市場產銷量第一，如果按人頭計算，大寶恐怕是使用率最高的護膚品牌，而其中，拳頭產品SOD蜜占據了銷售額的80％，為企業帶來了可觀的收益和品牌價值。

如今的大寶疲態俱現，銷售額三四年來在七八億元徘徊不前；新產品推廣乏力，至今讓消費者記住的，還是90年代推出的幾款產品。而市場的變化日新月異，低端市場上民營企業迅速崛起，SOD類護膚品早已不再為大寶所獨有，外資品牌在穩穩占據中高端市場后，也發起了對低端市場的進攻。大寶周圍群強敵環伺，市場份額從2003年頂峰時的17.79％，下降到現在的1％，面對迅速膨脹的市場，大寶失去了先機。這里面，既有備受詬病的低端戰略，更多的是新產品的成長不足，單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應對多元化的市場需求，也不足以支撐企業的進一步成長。成功

1990年，北京市三露廠陷入停產的邊緣，杜斌臨危受命擔任廠長。

當時的三露廠流動資金極度匱乏，銀行存款余額僅7000元，職工情緒不穩，生產技術骨干紛紛調出。杜斌上任后第一件事就是主抓產品，首先在公司成立科研所，吸納一批專業人才開發研制新產品，同年，SOD蜜面世，使三露廠當年就完成銷售收入3003萬元，利稅998萬元，實現扭虧為盈。

隨后，大寶展開了在當時極有前瞻性的一系列銷售活動。建立一支由大學生組成的高素質的展銷隊伍在全國進行流動宣傳在全國設立專柜，并派駐信息員、美容師；引進國外先進的美容皮膚測試儀，為消費者進行美容消費指導……大寶開始編織起一張覆蓋全國的銷售網絡，主要由兩類渠道組成：一是百貨批發渠道，二是自建專柜渠道，這些都為大寶后來的迅猛發展打下了堅實的基礎。直到目前在大寶的轉讓中，渠道優勢都被認為是吸引買家的重要一點。

1993年，“大寶天天見”的廣告第一次出現在中央電視臺。從此，大寶被越來越多的中國人記住，這成為大寶變身全國性品牌的契機。從這一年開始，北京市三露廠的經濟效益開始連年大幅上升，北京大寶迅速擴張。一直到現在，SOD蜜的銷售額都占了大寶上百個產品銷售額的80％以上。

北京大寶化妝品有限公司黨委書記王懷宇回憶起當時的情景，還清楚地記得：1993年底，大寶開始在央視做套播廣告，當時的廣告行業并不發達，也遠沒有今天這么成熟，這一嘗試無疑帶有冒險性，因為央視的廣告價位不是每一個企業都能夠輕易負擔得起的。但事實證明，這一嘗試為大寶帶來了意想不到的效果，SOD蜜在全國形成了一股銷售的熱潮，東三省的經銷商甚至拿著現金跑到北京要求進貨，大寶也一舉成為真正意義上的全國品牌。

大寶的成功還離不開符合當時消費者需要的產品定位。在上世紀90年代的國內化妝品市場，大多數廠商將其消費群體定位于高檔消費階層，而中低收入階層在化妝品消費者中實際占了大多數。中國的老百姓還沒有太多的收入，又期待著更好品質的產品。大寶看準了這個市場契機，將高質量的產品定價于中低價位，面向工薪階層，一舉贏得了強大的市場份額，同時也在百姓心目中樹立起價廉物美、平易近人的品牌形象。

2003年，在潤膚品行業中，大寶的市場份額是17.79％，遠高于其他競爭對手。

“以不變應萬變”

成功的模式一再被復制，最終就成為發展的羈絆。

2003年以后，局勢開始急轉直下。大寶的銷售業績始終在七八億元附近徘徊，但發展速度明顯放慢。

大寶的增長乏力被很多業內人士分析為低端戰略的局限。大寶的銷售量常年排名第一，但是銷量是按瓶計算的，由于大寶的產品定價都很低，所以銷售額并不可觀，利潤就更顯微薄。像大寶、郁美凈這樣走平民路線的本土品牌占據市場份額的60％左右，卻只有不到2％的利潤空間，化妝品市場80％的利潤都被國際品牌賺走了。

一直關注日化行業發展的營銷專家賴水慶認為，大寶的疲態主要體現在新產品開發和市場銷售這兩塊。雖然SOD蜜是大寶的拳頭產品，但其后，有影響的新品并不多，一項產品所能支撐的利潤增長顯然是有限的。SOD蜜從1990年上市以來價格未變，而十幾年來，原料成本、工資水平都已不可同日而語，社會的消費層次和消費心理也產生了巨大的變化。僅僅依靠少數老產品的支撐，利潤日漸微薄。只有培育新的明星產品來帶動發展，形成多層次的明星產品群，才能在變化的市場中擴大份額。

其實，大寶從未間斷過對新品的開發。到目前為止，大寶產品已經形成了SOD系列、美容系列、洗滌產品系列、香水系列、彩妝系列、MT系列等六大系列，上百個品種?？墒墙^大多數消費者，能夠說出的只有SOD蜜、美容日晚霜等幾個產品。

這源于大寶對于新產品推廣的忽視。分布于全國各個大中小型超市貨架上的，只有少數的幾種老產品，對于不太常見的大寶產品，很多人只能選擇郵購、網購，而更多的人則壓根兒就不知道它們的存在，因為即使在大寶的官方購物網站上，產品品類也是不全的。大寶的內部人員解釋，SOD蜜等幾款產品是大寶銷售收入的主要來源，所以在廣告宣傳中重點投入，而中檔護膚品等新近研發的產品，并不是大寶的主營，政策上就沒有傾斜。因此對于年齡在30-40歲的人來說，“大寶天天見!”的電視廣告語，幾乎無人不知無人不曉，還有許多人還能一口說出：“大寶，挺好的!”“還真對得起咱這張臉!”等等，但是大寶新品的廣告卻鮮有見到。

而日本的DHC僅僅依靠網絡一炮而紅的同時，大寶卻還未完全意識到這個渠道的重要性。現在網絡上，慢慢聚集起來的大寶粉絲組成的小團體，他們熱衷于介紹大寶各項產品的使用體會，比較各地的差價，還會在超市、街店挖掘不為人知的大寶產品。有時候會看到粉絲貼出的大寶五潔粉，或者從沒聽說的香水、彩妝，在網友們感嘆，“哇”大寶還有這些產品!的時候，追蹤購買的渠道，也成為一大樂事。

作為一家福利企業，維持平穩的發展是首要任務，大寶高層決定“以不變應萬變”，終于使其一再錯失市場發展的機遇。

管理的疲態

事實上，大寶在管理上的諸多不足，是導致它對新產品推廣乏力的深層原因。

為了維持高銷量，大寶采取了一系列鼓勵銷售的辦法。銷售經理可以獲得銷售回款的2％作為個人收入，對于銷售額排在前列的銷售經理，會一次性給予高額的現金獎勵，同時獲得更高額度的促銷費用等傾斜政策。對于排名靠后的銷售經理，采取末位淘汰制。這種機制，在早期擴大市場占有率起到了至關重要的作用，為大寶發展成全國性品牌打下了基礎。但是這直接導致了大寶的銷售重銷量而輕利潤、輕市場培育。同時導致了“帝價”的現象，各銷售片區之間互比低價，因為低價可以把外省的經銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業績，部分省市大寶產品的批發價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴令禁止，但上有政策，下有對策，“競價”現象屢禁不絕。

競價造成的不同區域價格混亂的現象，對于非主銷產品，尤其是新產品的影響最大，由于購買渠道不通暢，有的產品在北京的價格與外省價格能相差兩到三倍，影響了消費者的信心，不利于新品推廣，使之難以建立起有影響力的消費基礎。

其次，作為一個主要面向秋冬季節的護膚品牌，大寶每年9、10月份的斷貨現象，也備受經銷商抱怨。

大寶方面解釋：大寶的主要產品屬于秋冬季產品，銷售時間段是9月到來年的5月，因此往往過了夏季在全國市場就開始貨源緊張；其次，化妝品因其性質不宜久存，為免影響使用效果，庫存量不可能太大，另外，大寶面對的是全國市場，在銷售量巨大的情況下，出現斷貨也是難免。雖然大寶方面也表示，不會任由斷貨現象發展下去，公司會及時捕捉各地反饋的供求信息，盡量杜絕這種情況的發生。但是在去年的十月份，大寶的某些產品仍然出現了長時間的斷貨。斷貨對新品的影響尤其巨大，老的明星產品支撐著企業的主要銷售額，是重點保證的對象，新產品出現斷貨特別影響顧客的消費連續性，在沒有形成規模的消費基礎上，造成新品的成長乏力。

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創建伊始就堅持低端戰略取得的巨大成功，當初制勝的法寶卻變成如今制約發展的瓶頸。