聯(lián)邦快遞整合金考也要使命必達

在收購金考快印的過程中，聯(lián)邦快遞檢驗了自己掌握的并購新公司的能力和藝術(shù)。

弗雷德·史密斯，這位充滿傳奇色彩的聯(lián)邦快遞公司董事會主席兼首席執(zhí)行官，主導了這一事件。在達拉斯(DaUas)的一家威斯汀酒店(Westin Hotel)里，正在舞臺上踱來踱去的史密斯先生向觀眾們笑了笑，臺下大約500名觀眾都是金考快印的員工，他們聚集在這個大宴會廳里，此時每個人都有些緊張不安。這一天是2004年4月26日，史密斯先生和他的公司斥資24億美元完成了對這家連鎖快印店的收購。史密斯先生身著深色西裝，一頭銀發(fā)整齊地向后梳，他的奕奕風采吸引了每一個人的目光。而金考快印的成員們也即將領(lǐng)略到弗雷德·史密斯的領(lǐng)導風格。

聯(lián)邦快遞收購金考快印有著明確的目的，那就是擴大零售市場的規(guī)模，推動運輸服務(wù)的增長。這一融合“使兩個公司的長處相得益彰，同時有力地重新定義了商用服務(wù)市場的未來”，史密斯先生向大家解釋說。金考快印將幫助聯(lián)邦快遞與那些尚未固定使用聯(lián)邦快遞收發(fā)快件的個人和企業(yè)取得聯(lián)系，而聯(lián)邦快遞也將獲得連鎖快印店的主要客戶——高利潤的中小企業(yè)，這可是聯(lián)邦快遞垂涎很久卻一直無法得到的。將金考快印作為前端，史密斯先生就能開動聯(lián)邦快遞龐大的后端，去尋求地球上的每一個顧客。

但那也只是短期計劃而已，史密斯先生傳達給金考快印員工的信息表明，他對聯(lián)邦快遞的愿景不會在近期內(nèi)完成。盡管史密斯先生和聯(lián)邦快遞不會證實或否認，但顯而易見的是，聯(lián)邦金考快印絕不僅僅是聯(lián)邦快遞的復制品，其經(jīng)營范圍也不會局限于快遞服務(wù)。如果依托于超高速數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，店面網(wǎng)點不斷擴大，聯(lián)邦金考快印就能完全利用快速發(fā)展的3D印刷技術(shù)，而這種技術(shù)已經(jīng)能夠生產(chǎn)出各種各樣的小型印刷品。那樣，聯(lián)邦金考快印就可以成為任何物品的收取點，不論是按需印刷的圖書，還是汽車引擎和電子零部件。而這正是一個以遞送物品為核心業(yè)務(wù)的公司所必經(jīng)的階段。

一切都進展得十分順利，然而，聯(lián)邦快遞在完成對金考快印的收購之后，史密斯先生的第一項工作就是征服那些在威斯汀酒店宴會廳里把他盯得局促不安的人們，讓他們與自己同舟共濟。后來成為金考快印副總裁的湯姆·利文頓(Tom Leverton)那天坐在前排，史密斯先生和金考快印當時的首席執(zhí)行官加里·柯新(GaryKusin)并排坐在數(shù)碼設(shè)計的兩家公司的聯(lián)合標志下面。“今天，我們提前為新商標進行揭幕儀式，”柯新先生如是說。柯新于2001年進入金考快印，曾任一家化妝品公司、一家軟件零售企業(yè)和HQ全球辦公室的首席執(zhí)行官。之后，在這個小型的企業(yè)會議室里，燈光熄滅，兩家公司的標志同時出現(xiàn)，這表現(xiàn)了聯(lián)邦金考品牌的全新融合，就在這時，站在正在合并的標志下的史密斯先生用胳膊摟住了柯新先生的肩膀。負責具體實施品牌重建的利文頓先生，時任主管聯(lián)邦金考快印快遞產(chǎn)品和服務(wù)高級副總裁，他在座位上轉(zhuǎn)過身去，觀察人們的反應。就在人們?nèi)猿两谶@個消息之中時，忽然出現(xiàn)了一個停頓——那是因為人們一直在擔心，金考快印不能與聯(lián)邦快遞合并——接著，大廳里爆發(fā)出熱烈的掌聲，每個人臉上都洋溢著欣慰的笑。

競爭

在2003年12月聯(lián)邦快遞宣布正式收購連鎖快印店之前，金考快印已經(jīng)與其他公司競爭了很多年。它于1971年由保羅·奧夫利(PaulOrfalea)在美國加利福尼亞州圣巴巴拉縣(Santa Barbara)創(chuàng)立，保羅·奧夫利因為頭發(fā)蜷曲而得到了“金考”(Kinko)的綽號，金考快印也因此得名。最初的第一家連鎖店只有一臺影印機，面積也只有大約9平方米左右，位于加州大學(the Univer-sity of California)圣巴巴拉校區(qū)附近。在聯(lián)邦快遞入主公司財務(wù)之時，金考快印已經(jīng)在全世界擁有了1200家連鎖快印店，各店之間有快速的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)相連。

掌管金考快印時，奧夫利先生非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。他鼓勵門店經(jīng)理和專營店老板不斷嘗試新的方法，對價格和服務(wù)進行微調(diào)，找到它們的最佳組合，為挑剔的顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這種辦法實施了近20年，而金考快印也最終成為了世界上最大的從事零售影印業(yè)務(wù)的連鎖店。

CDR(Clayton，DubilierRice)是一家私人股本集團，其投資對象涵括的范圍很廣，既有從事汽車租賃業(yè)務(wù)的赫茲公司(Hertz)，生產(chǎn)打印機墨水的利盟公司(Lexmark)，也有武器制造商雷明頓公司(Remington)。1996年，CDR公司開始向金考快印進行投資，并最終獲得了公司75％的股份。很快CDR公司開辦了超過125家獨立分公司，它們擁有并經(jīng)營著金考快印連鎖店，使之成為一個多公司運營的組織。與此同時，它加速推動金考快印顧客群的擴大，除了原來的核心顧客高校師生，還開發(fā)了企業(yè)客戶與人數(shù)不斷壯大的流動工人作為新顧客。而顧客的需要也不再局限于DIY復印和復制講義，而開始復印更為復雜、數(shù)量更多的關(guān)于市場營銷及其它功能的工作材料。要贏得這些顧客，不僅需要不同種類的服務(wù)，而且還需要更為統(tǒng)一和先進的工作方式。比如，每個連鎖店不能繼續(xù)以自己的價格提供服務(wù)。

“他們想提供統(tǒng)一的服務(wù)。”恩里克·拉米雷斯(Enrique Ramirez)說，他是聯(lián)邦金考快印公司負責戰(zhàn)略與實施的常務(wù)董事，在CDR執(zhí)掌金考快印時期，他也擔任著同樣的職位。為了實現(xiàn)這個新的目標，金考快印對預算、財務(wù)規(guī)劃、采購、房地產(chǎn)和信息技術(shù)進行了統(tǒng)一部署。因為金考快印已經(jīng)開始著手興建連結(jié)所有門店的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，所以信息技術(shù)成為了公司的核心。

接下來的轉(zhuǎn)變和與對奧夫利時代的最后決裂發(fā)生在2001年，當時新上任的首席執(zhí)行官加里·柯新將金考快印的總部從位于洛杉磯(LosAngeles)以北的海岸城市文圖拉(Ventura，文圖拉的實際名稱是圣巴巴拉，因城市西部的文圖拉河，也被稱作文圖拉——譯者注)，搬到了達拉斯。然而，直到柯新先生退休離任，金考快印的利潤率從未達到預期的數(shù)值。“為了改變一個企業(yè)的文化，你必須使人們脫離原有的規(guī)則，”2003年，在德克薩斯大學(the University ofTexas)麥克庫姆商學院(McCombsSchool of Business)講演時，柯新先生對臺下的聽眾這樣說道，“而最簡單的辦法之一就是給總部換個地方。”在柯新先生將總部搬離后，只有很少幾個主管跟隨公司從文圖拉搬到了達拉斯。因為，在文圖拉工人們經(jīng)常會利用午飯時間去沖浪。柯新先生為自己配了一位新的高級管理人員，同時為自己安排了一個新任務(wù)——實行緊縮財務(wù)開支的政策，為金考快印公開募股或出售做好準備。

在接下來的3年時間里，柯新先生與他的團隊始終緊縮開支，同時盡量滿足日益擴大的公司客戶群的對公司服務(wù)的需求。2002年，金考快印的營業(yè)收入為20億美元，并實現(xiàn)了小額利潤。可能是因為對潛在顧客和公共市場具有較高的吸引力，金考快印的營業(yè)毛利終于實現(xiàn)了增長，從2001年的約3％上升為2003年年底的接近8％，而就在這一年，柯新先生退休離任了。2003年年末，弗雷德·史密斯先生宣布聯(lián)邦快遞將斥資24億美元收購金考快印。

對金考快印的收購很好地回應了來自UPS(United Parcel Ser-vice Inc.)的挑戰(zhàn)。兩年前，這個聯(lián)邦快遞的最大競爭對手已經(jīng)做出了類似的舉動，它花費1.8億美元收購了MBE公司(Mail Boxes Etc.)的4300家專營店，收購完成后，其中大部分都改為了UPS門店。“我們也曾考察過MBE公司，”時任聯(lián)邦金考快印的首席運營官，在聯(lián)邦快遞工作了12年的資深員工布賴恩·菲利普斯(Brian Philips)說，“因為對加盟店并不感興趣，因此我們把MBE淘汰了。”聯(lián)邦快遞對被收購公司的要求如下：印刷業(yè)或房地產(chǎn)業(yè)，不少于20000名員工。而這正是史密斯先生將之稱作“商業(yè)天堂的競賽”(amatch made in business heaven)的原因所在。

當然，聯(lián)邦快遞也接受過別人的質(zhì)疑，比如，穆迪投資者服務(wù)公司(Moody’s Investors Service)就曾因為聯(lián)邦快遞全現(xiàn)金購買表現(xiàn)出的壓力而對它的等級進行檢查，當時聯(lián)邦快遞面臨被降級的可能。而更大的問題是，一個運輸公司該如何入主零售印制業(yè)務(wù)。在史密斯先生宣布購買金考快印之后第二天，華爾街(WallStreet)聯(lián)邦快遞的股票每只就猛跌了1.5美元。

整合

如果說華爾街感到了困惑，金考快印的員工們卻沒有絲毫的疑慮。在金考快印的134個家門店里，聯(lián)邦快遞已經(jīng)為它們配備了升降梭箱，以及完善的航運專柜。其中包括了聯(lián)邦快遞最高規(guī)格的營業(yè)網(wǎng)點。“我們與聯(lián)邦快遞已經(jīng)合作了15年，”薩利這樣說道，在CDR時期她曾任金考快印的高級經(jīng)理，如今她的職位是聯(lián)邦金考快印公司商業(yè)營銷與戰(zhàn)略主管，“它帶給我們的感受很棒，而它也～定能夠恰到好處地完成這次過渡，他們已然成為了我們的工作伙伴。”

同樣值得欣慰的是，聯(lián)邦快遞金考快印并未學習競爭對手們收購中的“效率”，從而撤銷多余的部門，解雇多余的員工，而是讓每一個員工都留在了原來的工作崗位上。除此之外，聯(lián)邦快遞還因其客戶服務(wù)、卓越技術(shù)和完美無缺的執(zhí)行力而廣獲贊譽，它一直躋身于最適宜工作的公司名單，并且實現(xiàn)了大幅度的增長。有誰會不愿意加入弗雷德·史密斯的事業(yè)呢?

律師和銀行家對這兩家公司進行法律上合并的時候，聯(lián)邦快遞的團隊已經(jīng)對此做了非常實際的準備：在雙方同意對話之前，一份正式計劃已經(jīng)完成。在2004年2月交易完成的當天，整合小組已經(jīng)做好了空降達拉斯金考快印總部的準備。它們的首要目標是，對全部1200家金考快印門店進行品牌重塑，對20000員工重新培訓。他們計劃每一個聯(lián)邦金考快印門店就在5月24日之前以航運服務(wù)開門營業(yè)——5月24日被整合小組稱為“第一日”。在“第二日”，即10月4日，他們將增加包裝服務(wù)——這對聯(lián)邦快遞來說是一項全新的服務(wù)——從此直到節(jié)日旺季，航運量將增加四倍。

絕大多數(shù)的合并都因為難以達成最終決定而陷入困境，在新近合并的公司之間就生產(chǎn)線和人員編制討價還價的時候，它們的競爭力也正在慢慢歸零。為了避免這樣的失敗，聯(lián)邦快遞設(shè)立了一個明確的行政管理系統(tǒng)，從組織結(jié)構(gòu)上接納那些新公司，讓它們一步也不落后。他們還在公司高層設(shè)立了一個戰(zhàn)略管理委員會，成員包括史密斯先生、各個獨立公司的首席執(zhí)行官和聯(lián)邦快遞集團的高級管理者，每個星期五在孟菲斯召開會議，會上總能順利地就公司戰(zhàn)略和運營展開討論。如果一個問題無法在獨立公司層面予以解決，就會將它申報給戰(zhàn)略管理委員會，他們將在一周時間內(nèi)給出最終的決定。

聯(lián)邦快遞整合之路的第一步就是準備行動。在這個總資本高達290億美元的大公司中，金考快印雖然只是20億美元市值的一個小部分，但是對金考快印的整合工作卻是聯(lián)邦快遞集團上上下下的重中之重。任務(wù)直接由史密斯先生和戰(zhàn)略管理委員會下達，以掃除任何官僚作風造成的阻礙。這種優(yōu)先權(quán)通過委任于戰(zhàn)略管理委員會的三名成員而予以保證，他們是加里·柯新(Gary Kusin)——主管市場開發(fā)／企業(yè)通信的聯(lián)邦金考快印公司執(zhí)行副總裁、邁克爾·格倫(T.Michael Glenn)——聯(lián)邦快遞服務(wù)公司首席執(zhí)行官、羅伯特·卡特(Robert B.Carter)——聯(lián)邦快遞集團執(zhí)行副總裁兼首席信息官。這三個人就整合事宜進行最終定論，每個星期五他們還會聽取史密斯先生的建議。

第二步就是將每一個行動分配到一個工作流中。金考快印的工作流包括：重塑品牌、市場營銷、培訓與招聘、銷售、采購、技術(shù)和門店擴建。每一個工作流都由金考公司的員工和聯(lián)邦快遞的相應人員協(xié)作領(lǐng)導，他們共同組成了一個子團隊。與軍隊管理很類似，聯(lián)邦快遞花費了很多時間來確定目標，確認整合的實現(xiàn)。直到每個人都對該完成的工作和完成時間了然于心，大家才會開始行動。

在逐漸接近“第一日”的過程中，每個星期聯(lián)邦金考快印公司中的子團隊都要與整合委員會一起開會，時間通常是從早上8點到中午，地點為金考快印在達拉斯的總部和聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，兩個地方每周輪換一次。“你不必到那里去向整合委員會的人匯報你所做的每一件事情，”布賴恩·菲利普斯說，時任聯(lián)邦金考快印的首席運營官兼聯(lián)邦快遞主管營銷的總裁，他代表聯(lián)邦快遞一方領(lǐng)導品牌重塑團隊開展工作，“而子團隊的頭兒必須過來說，這是我本周所做的決定，這是我需要從委員會取得的，這是我從現(xiàn)在起到下周所要開展的工作。”聯(lián)邦快遞在每一次重大收購和整合都使用了完全相同的程序。

在逐漸接近“第一日”的過程中，各個團隊的重點工作都是為全新的聯(lián)邦金考快印門店培訓和招聘員工。培訓活動面向1.8萬聯(lián)邦金考快印員工開展，總學時為70萬小時。門店經(jīng)理會選擇水平較高的金考團隊成員到全新的航運崗位上工作，而新聘用的員工則會被安排從事比較簡單的入門級的文件與印刷業(yè)務(wù)。

順利平穩(wěn)地度過了“第一日”和“第二日”，全新的聯(lián)邦金考快印公司實現(xiàn)了他們的目標。“第二日”之后，管理委員會將例會改為每月一次，主要處理一些殘留的問題，比如，尚未完成的品牌重建工作等。一旦新合并的公司通過了最艱巨的考驗——節(jié)日旺季，那么，大家面前就只剩下最后一個困難了。整合團隊不得不關(guān)閉了180個聯(lián)邦全球服務(wù)中心，因為它們的零售銷路是已知的，又與全新的聯(lián)邦金考快印公司的業(yè)務(wù)是一致的，所以必須針對新的門店對所有的顧客進行重新定向。

為了順利地完成這個任務(wù)，市場營銷工作流發(fā)明了一種店內(nèi)廣告，來向廣大顧客解釋聯(lián)邦金考快印公司的變化。然后，他們向所有與之有聯(lián)系的全球服務(wù)中心的顧客發(fā)送了手機短信，告訴他們，他們在自己附近的聯(lián)邦金考快印門店仍可繼續(xù)使用賬號獲得職務(wù)。完成了這項工作之后，整合團隊就解散了，前后持續(xù)了不到一年時間。

然而，到目前為止整合工作的結(jié)果仍沒有定論。在聯(lián)邦快遞之前，幾乎每一起收購案都迅速地以跌入谷底而告終，見慣了這一切的華爾街對聯(lián)邦金考快印公司的表現(xiàn)也并不滿意，因為公司營業(yè)毛利從收購時的約7.5％跌到了最近幾個季度的4.8％。聯(lián)邦快遞把責任部分歸因于整合的成本，包括品牌重塑和在各個門店增加航運業(yè)務(wù)等。但是，聯(lián)邦金考快印公司2005年的整體收入增長僅有1％。“收購沒有為它們帶來任何好處，”標準普爾(StandardPoor’s)的運輸業(yè)分析師吉姆-克里托(Jim Corridore)說，“如果說這是一場災難有點言之過早，但它的確提出了一些挑戰(zhàn)。”

菲利普斯先生認為，目前為止他很高興看到這樣的結(jié)果，但他又強調(diào)道，這僅僅是一個開端。下一階段將在全球新增加3000家聯(lián)邦金考快印門店。“開端是基礎(chǔ)，”他說，“但是從顧客的角度來看，整合還應該走的更遠。”再下一個階段的目標就是小型公司、大型公司和專為消費者打包定制的產(chǎn)品。他說，這將使聯(lián)邦金考快印最終實現(xiàn)為各種顧客提供服務(wù)和增加收入的目標。

超越

聯(lián)邦快遞集團當然會繼續(xù)擴張，而史密斯先生的承諾也會隨之改變。他們正在對不同面積的門店和產(chǎn)品進行試驗，以滿足較為偏遠地區(qū)顧客的需要。最近，他們又在住宅區(qū)附近的商業(yè)街推出了一系列緊湊型門店。

如果彼得·德魯克(PeterDrucker)所提出的“知識工作者”的概念是正確的，而且有證據(jù)證明事實的確如此，那么，一家公司或一個工作室所能提供的在公司主體以外工作的員工人數(shù)就將持續(xù)增加。但無論如何，比起通過電子通信進行聯(lián)系，人們還是更喜歡面對面地交流。我們沒有理由認為，聯(lián)邦金考快印不會成為德魯克先生所描述的那種社熱愛交際且具備專業(yè)知識的人才的聚集之地。畢竟，金考快印開創(chuàng)了離家辦公(office-away-from-home)的概念，并建立了可以支持分散業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，聯(lián)邦金考快印的員工著手在做一些即時服務(wù)，比如郵件廣告(Direct Mail，DM)、辦公用品和電子商務(wù)解決方案，而這一切都是基于與流動工作模式的群體和個人簽訂的協(xié)議的。

同時，聯(lián)邦金考快印還可能在另外一個方向?qū)崿F(xiàn)增長，利用新一代打印機的力量實現(xiàn)按需遞送，不論它是圖書，還是發(fā)動機零件。新一代數(shù)字膠印機將會使按需印制圖書的成本變得非常低廉，而三維打印機則可以“打印”從塑料到金屬等等各種各樣的材料。顧客們可以在線訂購商品，也可以利用計算機設(shè)計程序自己親手做一些東西，然后讓距離自己最近的聯(lián)邦金考快印上門取貨和遞送。公司將成為在零售環(huán)境中支持任意數(shù)據(jù)傳輸?shù)难h(huán)系統(tǒng)，無論那個數(shù)據(jù)是顯示在電腦屏幕上的，打印在紙上的，還是做成了一個物品。這是一種完全不同的遞送方式，但它仍然要忠于聯(lián)邦快遞的使命。

“眾所周知，弗雷德·史密斯先生一直都是新技術(shù)的狂熱追隨者，”加州帕阿洛阿爾托(Palo Alt，Calif)未來研究協(xié)會(Institute for theFuture)的會長保羅·塞弗(PaulSaffo)這樣評論道，“那么，他會創(chuàng)建一個3D印刷網(wǎng)絡(luò)嗎?當然!我敢肯定你會看到，那些人人都需要的小發(fā)明會在聯(lián)邦金考快印源源不斷被發(fā)明出來，不過，對于一個家庭或小企業(yè)來說，它們的價格太高了。但更為重要的是，那些門店可以作為一個地面點，為它們提供電腦空間。我簡直要屏住呼吸來等待它們的發(fā)生，而弗雷德·史密斯無疑使這一切夢想成真的不二人選。”

不過，為了改善目前的招股狀況，聯(lián)邦金考快印還有許多工作要做。聯(lián)邦快遞早已因出色的客戶服務(wù)而聞名，而金考快印尚未取得這樣的聲譽。聯(lián)邦金考快印該如何加強員工之間的競爭，而又不使他們彼此疏遠，并在這個過程中，又能繼續(xù)保持與中小企業(yè)客戶的緊密聯(lián)系呢?只有在中小企業(yè)客戶那里，聯(lián)邦快遞的專業(yè)性才能得以體現(xiàn)，而整合已被提上議事日程，聯(lián)邦快遞眾所周知的高層次的執(zhí)行力與投入度已經(jīng)被在聯(lián)邦金考快印的員工中間不斷流傳。“在聯(lián)邦快遞集團的其他獨立公司中，招聘了24萬員工，他們中的很多人都是在兼職工作，這樣的工作原本是可以平平常常地做的，可人們偏不這樣。把聯(lián)邦快遞與美國郵政局進行比較，”詹姆斯·魏樂比(James Wetherbe)說，他是史蒂文森信息技術(shù)學教授，任教于德克薩斯科技大學(TexasTech University)，著有《聯(lián)邦快遞準時快遞全球的頂尖服務(wù)》(TheWorld On Time：The 11 Manage-ment Principles That Made FedExan Overnight Sensation)一書，“雖然從事的是同一行業(yè)的工作，但弗雷德·史密斯卻能得到員工們的熱烈擁戴與出色表現(xiàn)。只有擁有一流的員工，才能擁有一流的客戶。聯(lián)邦快遞完全可以做到這一點，不過還需要一些時間。”

最近，領(lǐng)導人員的變動預示著即將發(fā)生一些改變。2006年1月，收購過程中一直領(lǐng)導金考快印的加里·柯新，作為聯(lián)邦金考快印的首席執(zhí)行官提交了辭呈，并未向聯(lián)邦快遞說明辭職的真實原因，不斷下降的利潤無疑是他離職的重要原因。曾在聯(lián)邦快遞收購RPS時提供過建議的匹茲堡的運輸業(yè)咨詢師Satish jindel評論道，“前任領(lǐng)導團隊對在聯(lián)邦金考快印門店出售清潔用品等來創(chuàng)造航運業(yè)務(wù)的收入的關(guān)注，遠遠超過了通過網(wǎng)絡(luò)進行文件傳送。”他說，“他們失去了自己的重心。”

究竟是什么原因?qū)е铝丝滦孪壬碾x職都已不再重要，聯(lián)邦快遞集團利用這個機會，安排兩位資歷頗深的干將——首席執(zhí)行官肯·梅(KenMay)和首席運營官布賴恩·菲利普斯，希望他們能將公司的運營與服務(wù)推向一個更高的層次，推動營業(yè)收入的增長。

“聯(lián)邦快遞對自己的投資充滿耐心。”Jindel先生說。的確，多年來史密斯先生的耐心曾使很多人感到困惑。1988年他以8.8億美元收購了飛虎空運公司(Flying Tigers)，以華爾街為首的持反對意見的人們認為，他的錢一定會打水漂。而最終卻奇跡般地賺了錢。為了擴大卡車零擔業(yè)務(wù)，史密斯先生孤注一擲，于2001年以12億美元收購了美國卡車貨運公司(AmericanFreightways)，而陷入困境，直到2005年聯(lián)邦快遞開始左右這部分市場。雖然與其他收購沒什么不同，弗雷德·史密斯卻在飛虎公司與美國卡車貨運公司身上看到了其他人所看不到的東西。摩根基根投資銀行的分析師哈特菲爾德先生認為，“如果不去冒險和犯錯，弗雷德·史密斯是不可能創(chuàng)建聯(lián)邦快遞這樣的杰出企業(yè)的。而且很明顯，他的成就遠遠超越了他的失敗。”

史密斯先生對聯(lián)邦金考快印下的另一個賭注是它未來的發(fā)展方向。他已經(jīng)做好準備，準備憑借加速發(fā)展公司在美國以外的業(yè)務(wù)，來滿足全球顧客的不斷發(fā)展的需求。

如果因為某些原因，對金考快印的收購沒有最終完成，也決不會是因為沒能瞄準成功打出漂亮的一槍。在接納金考快印的過程中，聯(lián)邦快遞已經(jīng)竭盡全力：它出色地實施了既定戰(zhàn)略。雖然到現(xiàn)在聯(lián)邦金考快印是否能夠吸納那個高標準仍然是個問題，但是，那些經(jīng)驗豐富的觀察者已經(jīng)向史密斯先生展示了冰山一角。“或許有一天，它將成為聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)的一個很大的部分，”哈特菲爾德先生說，“然而，即便那真的是一條不歸路，你仍然永遠都無法打敗佛瑞德·史密斯。”