產品遷移策略

2006年5月25日，Intel正式取消了多年來給臺式機OEM廠商CPU處理器出貨價差補貼機制。未來OEM廠商無論訂購多少數量的臺式機CPU，都不再享有折扣優惠，與小PC廠商拿貨價一致。這事實上將國內主流的PC制造商都推給了AMD。

在人們感嘆Intel的明日黃花之境時，卻忽視了這種退守背后的反擊。與此同時，Intel在全國大力推廣CBB計劃——通過建立標準化構件讓筆記本電腦配件標準化，縮短產品上市時間，并在筆記本型電腦芯片價格上給予了PC廠商更為優惠的待遇。顯然，Intel意在牽引PC制造商從臺式電腦向筆記本轉移，從而實現自身的產品遷移換代策略。在臺式機芯片上，Intel的優勢已被AMD瓦解。如果繼續賽跑，無疑很可能被吃掉。

根據IDC和Gartner的相關報告，AMD在歐洲市場上的受歡迎程度更甚于美國，而在更加有潛力的中國市場上的占有率高過全球平均水平至少兩個百分點。顯然，如果繼續在臺式電腦市場上與AMD較勁，Intel并沒有扭轉弱勢的把握。但相比之下，Intel在筆記本型CPU供應實力上要明顯強于AMD。所以，Intel決定以強擊弱是情理之中的事。

什么是產品遷移策略?

產品遷移是基于原有用戶群、原有業務的產品發展方向的調整和改變。兩個“原有”是界定產品遷移的重要基礎，它們所揭示的是企業仍然在滿足某種需求或解決某種問題，即使產品或服務的外在形式改變了。在這一過程中，企業在產品線上進行了重心的轉移——有的產品在收縮，而有的在加強；在策略上則表現為以退求進——“退”是為了集中資源、彌補弱點、集中優勢，從而破一點而解全局之憂，然后“進”而勝之。

這種遷移或這種進退的最終成功，需要在價值鏈上產生聯動才能成功，即要通過影響價值上下游的選擇，來影響現有企業在這個業務上的競爭。通常，產業的領導者借助于強大的資源和影響力更容易號召和影響上下游廠商服從其重新選定的方向。

在看到筆記本電腦是未來的發展主流，Intel通過對價差補貼機制的放棄和對CBB計劃的推行來影響下游PC制造商的選擇，推動他們更多地生產和關注筆記本電腦而不是臺式機，從而遏制AMD在臺式機芯片上的優勢對整個市場的影響。

我們還需要將產品遷移與其他策略與戰略的概念區分開來。

首先，產品遷移不是業務的多元化或產品延伸，因為遷移前后需要面對同樣的目標顧客并滿足同樣的需求。比如，1981年，IBM從大型通用計算機向個人計算機領域滲透就不是產品遷移，而是業務的延伸。因為，大型計算機和個人計算機雖然在業務上有一定的關聯性，但在目標顧客群體上卻是完全不同的，滿足的需求也是不一樣的。相反，即使表面上看起來像是兩種不同的業務，其轉移卻屬于產品遷移的范疇。比如，柯達和富士從傳統影像向數碼影像的遷移，產品形態改變非常大，但在目標顧客和核心需求上卻是一致的。

其次，產品遷移策略也不是戰略轉型。前者僅是產品線的調整，是重點支持和發展方向的改變。而且這種改變主要是基于當前的業務市場，根據在不同產品上的實力和市場地位而做的調整。它有一個基本前提，就是企業依然在這個業務領域內發展。這顯然低于企業戰略轉型的層次。而后者完全可以說是企業發展方向和業務組合上的改變。比如，IBM在1998年宣布戰略轉型進入IT服務業之前是全球舉足輕重的個人及商用PC制造商，其從硬件制造到系統服務的轉變是涉及企業命運與使命的戰略決策。

遷移成功的條件和時機

產品遷移的方向必須存在明確的需求和現實的市場，即存在有購買能力的明確需求。并且該需求所代表的市場容量必須足夠大且有潛力，即不但保證企業近期的生存，而且能支撐企業未來的發展。另外，還需要考慮到競爭對手和公司競爭力等方面的因素。

在明確產品遷移的市場前景后，還需要考慮到自身和競爭對手的情況。以下條件雖然不是必備條件，但企業擁有得越多，產品遷移的勝算就越有保障。

產品遷移的系統工程

如圖1所示，它需要經過幾個重要的步驟。第一步“需求導向與競爭導向的平衡”——方向性和戰略性的考慮，中間的三步是實施中的要點，而最后一步“警惕替代品的威脅”——是對替代這種隱性競爭的關注。

需求導向和競爭導向的平衡

顧客需求是產品遷移的始端。在需求和競爭之間需要平衡，但也需要在偏重時有所選擇。對于領導者而言，需求導向更重要。正如Intel的例子，雖然AMD在臺式機市場上的競爭優勢促成了其快速進行產品遷移，但作為行業的領導者，它可能更在意用戶什么時候對筆記本的需求將超過對臺式機的需求。但對于行業的挑戰者和跟隨者來說，它們在進行產品遷移時就不得不更多地考慮競爭對手，特別是領導者的情況了。在遷移路線上，應該盡量避開領導者的優勢所在，避免正面對抗，重點突破；在產品遷移中一定要注意到新業務與原有業務的競爭和聯動關系。

在芯片業中，威盛在芯片組市場上利用英特爾的戰略失誤在2000年超越了英特爾，成為全球最大芯片組供應商。但相比Intel，威盛電子的力量顯然還很弱小。所以在產品遷移路線上，威盛不大可能跟隨Intel的路徑。因此威盛選擇了手機芯片這個方向，并在智能手機芯片這一更小的領域內一家獨大。通過投資多普達，并在幫助后者成為全球成功的智能手機制造商的過程中，威盛也在下游建立了自己強有力的支點。而現在，威盛努力做的是促進和等待電腦和手機的進一步融合。希望未來更小尺寸筆記本電腦的發展能和目前的智能手機殊途同歸。而一旦電腦和手機真正融為一體，威盛和對手的優劣關系將可能瞬間轉換。

把準遷移節奏和產品銜接

方向正確只是前提，重要的因素是把準產業遷移的脈搏，快或慢都意味著失敗。欲引領產業的發展，“快半步”就足夠了，有時僅僅是多快了半步，結果卻全然不同。

Intel實現上就面臨著這樣的考驗——是不是從臺式機芯片市場上退縮得過快?

從宏觀上的市場數據來看，2006年第二季度，AMD的PC處理器市場份額已達27％，比上季度的18％有大幅提高。從微觀的銷售渠道來看，Intel的疲軟之勢就更加明顯。各家一線大品牌臺式機銷售展臺均出現AMD展品數量遠遠超過英特爾展品的現象。所以，Intel的產品遷移策略有過早的嫌疑。Intel面臨兩個產品市場間銜接過程中的空檔，從而造成短期內中國業務的急劇下滑，并為對手提供了另一個更有利的發展機會，最終可能造成筆記本市場機會來臨時反而不能很好地抓住它。

Intel已意識到了這種威脅。從兩方面進行彌補可能存在的空檔：一是制定大幅度降價計劃，遏制AMD在臺式機市場上的份額擴張——2006年11月中旬，Intel向其全球合作伙伴宣布從2007年1月21日下調多款處理器的價格，其中降幅最大的是650，價格從273美元下調至84美元，降幅高達69％；二是持續保持臺式機的新產品開發及速度：Intel宣布將推出多款新型臺式機處理器產品，以迎接微軟下一代操作系統Vista的到來。

當然，慢了也不行。柯達認為真正數碼相機的大規模普及在中國至少需要五年以上的時間。柯達在2003年10月才以“現金+設備+技術”的方式收購樂凱20％的股份，以期加強在中國大陸傳統膠卷市場上的地位，完成其最后的收割戰略。但事實卻讓柯達措手不及，將市場的主動權讓給了在傳統影像市場上被其擊敗過的日本廠商。

資源的有效分配

在進行產品遷移時，企業既要依靠原來的產品維系企業的生存，又要對新產品進行大量的投入。資源配置就對這些企業來說，生死攸關。

首先，在組織結構上進行調整。一個建議是通過不同事業部的辦法對不同產品進行區隔，至少在生產上需要如此。這是讓不同利益相關者保持士氣的重要方法，同時也便于賦予不同產品的相關人以不同的業務指標。明基董事長李琨耀宣傳將公司品牌與代工分割成兩家公司，也是出于類似的考慮。

其次，企業要勇敢地淘汰獲利不多又沒有將來的產品。這些產品雖然還可以為公司帶來收入，但在市場上已經沒有太多的影響力和吸引力。關鍵是這些產品會在不知不覺中占用企業的資源。因此，進行必要的產品結構調整是有利的。比如IBM果斷地出售其PC業務，雖然其在筆記本領域具有非常好的盈利能力和品牌影響力，但由于整個業務持續虧損且和IBM新的戰略發展方向不一致，果斷整體砍掉是具有戰略眼光的。

再次，企業也許需要舍棄一些非核心業務來支持新業務的發展。比如，通過出售一些邊緣業務，不但可以獲取大量的現金，而且同樣可以減少企業的資源占用。

另外，進行產品遷移的企業應該明白，新的產品很多時候并不能馬上帶來收益或收益有限，所以，需要在考核指標和預期上進行合理的設定。保持對價值鏈前后的影響

如前所說，產品遷移的最終成功需要以企業為核心的價值鏈前后關聯方的支持。而這種支持需要足夠的利益共享，也就是說要在遷移中為關聯方創造足夠吸引力的利益，不能提供利益就沒有影響力。

Intel在遷移中的部分困境，正是來源于其對下游PC制造商利益的無視。由于國內主流PC制造商主要業務還在臺式機，筆記本電腦的產量很小。所以，Intel對兩種產品支持的一退一進，使這些制造商失去的多，得到的少。國內主流PC制造商基本上全部投入了AMD的懷抱，在PC渠道上才會有了非常戲劇的一幕一各大PC制造商與AMD作局打壓Intel，在展臺上擺放兩臺同品牌、外觀和性能配置完全一致而只有芯片不同的臺式電腦，選用Intel CPU的比選用AMDCPU的電腦要貴近一千元。在這樣的價格對比沖擊下，Intel在臺式機市場上的困境就可想而知了。

在產品遷移中，千萬不要忽視上下游的利益。沒有他們的支持，成功幾乎是不可期的。

警惕替代品的威脅

有時如果僅就某個產業、某個產品類別而言，無論從產業發展趨勢或遷移節奏來看都沒有問題，但最終并沒有取得成功。這時一個可能被忽略的因素就是替代品的威脅。

精倫電子是國內公用電話終端及管理系統領域的領導者。而這一地位的取得是通過打敗包括象阿爾卡特、斯倫貝謝等國際企業而取得的。早在2000年，看到中國電信公用電話傳統語音業務的增長乏力，精倫電子感到這一業務要突破收入增長的瓶頸就必須向數據業務(包括增值業務和中間業務)上發展。看到ADSL寬帶技術的優勢，隨著其大力推廣電信運營商以前布置的ISDN資源必將大量閑置，所以，ISDN非常適合未來作為公用電話數據業務的載體。于是精倫電子決定進行“多業務增值數據終端”進行研發，并將ISDN作為終端接入方式。2001年，名為PBI的多業務終端脫穎而出，產品和相關的多業務收入模式得到了電信運營商的極大青睞，各省市地區都采購了大批的PBI設備，用于代替傳統的IC卡公用電話。精倫電子勢如破竹，營業額、市場份額特別是利潤率都快速提升。

但是，初期的成功卻不一定保證持續的成功。2002-2003年的成功，使管理者忽視了相關產業的替代效應。隨著移動通訊對傳統的固定電話通訊的替代日益明顯，包括在公用電話領域一資費的降低和極大的便利性分流了大批傳統的公用電話使用人群。而更為要命的是，移動通訊的未來封鎖了固定電話的增長前景。在公用電話業務上，運營商采取了維持和退守策略，在產品采購上進行了逆向選擇，即從高端產品向初級但成本很低的產品轉移。這顯然是收割策略下最優性價比選擇。

在這樣的背景下，精倫電子的PBI產品雖然是公用電話終端產品中高質量、高技術的代表，但卻越來越遠離運營商的核心發展戰略。PBI的遷移策略在經歷最初的成功后沒有敗于同類競爭，而敗于替代品的強大替代效應。