從“曬工資”看企業公平管理

目前，網絡上“曬工資”的現象被炒的頗為火熱，越來越多的人匿名明晰地列出工資條讓別人看。人們都在試圖從不同的側面剖析“曬工資”者的心理以及由此所折射出來的民生焦慮。這里，我們暫且不來憂國憂民。作為社會的最小個體單位，人最終都是要融入到每一家企業里面，從事生產勞動，人們“曬工資”的心理，是否直接與在企業里的工作狀態以及企業的薪酬管理有直接的關聯呢?

“曬工資”背后的心理問題

曬工資者，無外幾種心態：炫耀型、自嘲型、探求衡量型、一吐為快型。無論哪種，都是存在某種不平衡或者說不滿足心理的。

那么，從心理學的角度來講，人們在滿足溫飽之后曬曬對工資的不滿，似乎是在尋求赫茨伯格的雙因素理論中的第二類需要(“激勵因素”)的滿足感。這自然無甚大礙，雖然個中大有哭窮者，但總不至于真的窮到揭不開鍋的程度，否則，也不會在網絡上大侃工資之事。據有關人士統計，大部分“曬工資”者都屬于有穩定工作的白領、公務員、教職工等中產階層，這類人員，一般也處在企業或事業單位內部的中層左右。那么，從管理的角度來分析，是否能看出，大多數企業的人力資源管理似乎并沒有完善到可以充分激勛員工的熱情，以至于他們會把獲得成就感與希望得到賞識的愿望轉移到網絡上，即便是對自己的薪酬有所不滿的，也并沒有把人力資源部門作為能夠解決問題、改變現狀的問題解決出口。這就需要管理者加以反思了。

公平問題

不患寡而患不均，這是自古人就有充分認識的管理激勵問題。接下來，我們就來探討一下這個公平的問題。企業的公平，一般涉及三個公平外部公平，內部公平，自我公平；筆者又外加一個社會公平。

自我公平

自我公平，是指員工個人業績應在薪酬中得到充分反映，也就是說要建立能夠體現個人貢獻的工資結構。

小B和小c是x系統公司的系統分析員。小B在7年前拿到計算機編程和應用的學士學位之后就加入了x系統公司作系統分析員。小c作了5年的系統分析員——前3年在一家競爭對手的公司，后2年在x系統公司。

x系統公司的員工剛收到今年增加業績工資的通知。小B的工資增加了10％，月薪為7800元，總工資增加到了15萬元。而小C的工資增加了13％，月薪為8900元，總工資增加到了16.5萬元。

吃飯的時候，小B和小c討論了他們加薪的事。此外，還討論了他們的全面績效評價。雖然小B和小c都在同一個部門作系統分析員，但他們的主管不同。小B很失望，因為她的績效評價結果是“優秀，超過績效標準”，而小c的績效評價結果是“可接受，達到績效標準”，可她的工資卻不如小c的工資增加得多。大約兩周后，小B交給她的主管一封辭職信，說明她在別處找到了一個工資高很多的職位。

為價值不同的工作制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法。沒有任何兩個員工的資格完全相同，或工作做的完全一樣好。公司根據員工的資格、知識或工作績效來確定其工資水平就是承認這些區別。設計完的工資結構應該詳細說明確認員工貢獻的界限。此外，工資結構還具有戰略價值，設計完善的結構應該能使有價值的員工愿意留在公司。企業人力資源部需要做的是，建立合理的工資結構，設計業績工資制度。

內部公平

內部公平，是指公司內部應有一套公正客觀的準則以衡量薪資差異一一企業需要制定內部協調的薪酬體制。它清楚地定義了公司所有工作的相對價值。按高低次序排列的工作，體現出一種工作結構或等級結構。

李某某已經作了10年的人力資源專業人員了。近來，他加入了軟件開發公司(A公司)，任人力資源總監。他肩上的擔子很重，原因如下：

8年前，3個軟件開發工程師取得計算機專業碩士學位以后，立即創立了A公司，他們在創建A公司之前都沒有工作經驗。他們招聘了10名員工，這些員工中一些有技術，一些沒有。創建初期，A公司非常成功。公司的成功導致人員激增。8年中，A公司的員工從15名發展到200多名。

從創建時起，A公司的年人員更新率一直在40％－75％之間。隨著A公司的經營活動的增加，人員頻繁更換使公司無法及時把軟件發送給用戶。而且，軟件中還出現了病毒，這也讓用戶很不滿意。A公司已經為此失去了1000萬元的合同。這些問題和薪酬有什么關系呢?

李總監檢查了A公司過去和現在的雇員年薪后發現了問題。他立刻和A公司的創始人開了個會。在會上，李總監說“簡單地說，工資結構缺乏內部協調性。”一個創始人回答說：“這是什么意思?”

李總監解釋說：“我舉個例子解釋。軟件工程師張某和經理助理楊某的年薪分別是35萬元和47萬元。軟件工程師的工作要求受教育的水平比經理助理的要高得多。同時，軟件工程師的工作還和A公司的主營業務一一軟件開發有更直接的關系。不幸的是，這類工資差異還是很多，A公司人員更換頻繁的問題可能就是這個原因引起的。”

另一個創始人問道：“有什么解決辦法嗎?”李總監回答道：“A公司必須建立一個內部協調薪酬體制。意思就是年薪應該和工作的復雜程度及雇員特征(如受教育程度)保持一致。”

公司建立內部協調薪酬體制的基本原則是，所需資格較高、責任較大且較復雜的工作應該比所需資歷較淺、責任較小且簡單的工作的收入高。內部協調工作結構正式確定了工作相對價值的差別，人力資源經理就可以相應地確定員工工資水平。內部公平還與企業特征密切相關，如高科技企業競爭力更多的與RD密切相關，因此研發部門相對其他職務序列更重要一些，而一般的通用類消費品制造商則認為營銷很重要。對此應在薪酬體系中予以體現。內部公平中的一個非常重要的內容就是公司內部薪酬分配差距結構，但是目前對此研究大都停留在定性層次，尤其是對高級管理人員與企業員工平均收入水平差距太大的“CEO超級薪酬”問題有很多討論，但也往往只是從道德角度進行批評。因為要很客觀地確定個體在組織中的貢獻究竟多大是一件非常困難的事情。這也就自然地涉及到了人們“曬工資”的一個心理因素，但這似乎應該歸屬于社會公平問題，因為每個企業都存在類似問題，這是與市場競爭以及社會需求關聯的，這里暫且不做深入討論。

那么，企業如何能夠制定出內部協調的薪酬體制呢?有沒有通用規則可循呢?

筆者認為企業關鍵應做好工作分析。當清晰的界定了員工的工作內容或職責、雇員資格要求、工作的相關因素或環境后——即一項嚴格精確的描述工作；再以此為基礎，進行相應的價值判斷，即工作評價。工作評價是把內部協調薪酬體制作為戰略工具的關鍵。薪酬專業人員通過工作評價建立公司內部雇員之間的工資差異。描述性的工作分析可以總結工作間重要的類似之處和區別，從而能直接幫助薪酬專業人員制定薪酬決策。

另外需要提出的一點是，制定內部協調薪酬體制后，需要每年根據公司的戰略以及外部市場競爭情況調整薪酬策略，以保證公司對競爭者工資變化反映的靈活性。

外部公平

外部公平是指公司員工的平均薪酬要在公司所屬企業群中具有競爭力。

企業需要制定有競爭優勢的薪酬策略。市場競爭工資制度對于吸引和保留最優秀的雇員起著非常重要的作用。設計完善的工作制度可以幫助公司獲得競爭優勢。工資高于必要的水平會對最低成本戰略不利。過高的工資水平是一個不適當的負擔。同時，過高的工資也會限制公司投資于其他重要戰略活動的能力，例如：研究、開發和培訓。采取區別戰略的公司必須在以下二者之間找到一種平衡：一是為吸引和保留人才而提供足夠高的工資；二是提供足夠的資源，使他們能出成果，有創新。

據有關統計，500強企業中，同行業的薪酬水平基本是相同的，這要歸因于外企有每年購買薪酬調研報告的習慣。這便使得企業間的薪酬處于透明狀態，人才競爭，主要表現在企業文化、價值觀、員工的職業發展通道，人事管理協調等方面，而不是簡單的經濟關系上。

比如GE公司，每年就要花費約30萬美元來購買薪酬調研報告。很多外企公司可能同年會購買多家專門的人力資源服務公司提供的薪酬調研報告。薪酬管理概念在美國已經存在和發展了60多年，相對于外企公司，在中國才剛剛起步。

目前全球，薪酬報告大多是由管理咨詢公司的數據部提供。最為專業的，應當屬管理咨詢積淀豐厚的公司。因為有大量的項目經驗和資料積累，加之與客戶的穩定良好關系，可以順理成章地與企業簽訂提供數據的協議，協議內容是雙向的，企業給出自己的薪酬數據，對方則以相應價格出售針對該企業或該行業的薪酬報告。當然，咨詢公司必須對企業的薪酬數據保密。薪酬報告的內容大致是咨詢公司通過手中上百家企業的薪酬數據統計出的各個行業的不同市場分位水平，企業則會自動將員工薪酬向中間水平靠攏以保證人才流動的穩定性。而目前看來，國內企業的流動率，比外企要高出20％～25％，這種現象亟需得到改善。國內企業的薪酬數據，較之外企，尚不是很豐富，而來自海外的薪酬數據在本土的參照價值，似乎也并不是很大。所以從這一方面來看，管理咨詢積淀越久的國內公司，提供給客戶的數據便越豐富準確。

社會公平

筆者認為，不管企業內部治理如何公平，一定會受社會上諸多因素的影響。比如，就已經公布的工資條來看，表現突出的是城鄉、地域、行業之間的差距。一位媒體評論員直接指出，尤其是盡享壟斷紅利的壟斷行業，員工畸高的收入由令人艷羨漸入令人憤慨。而在公共財政的分配上，與行政性開支過大、經濟建設性投資過多同時出現的，是公共服務的支出太少，由此造成民生問題成為社會問題的薄弱環節。再比如，國家的一些政策，會直接影響人們的薪資結構。2000年國家實施地區最低工資標準后，國內職212212資總額占國內GDP的比例逐漸提高，特別是企業的薪酬結構發生了巨大的變化，工資條上明細科目大大減少。論壇中的企業工資條粘貼專區驗證了這一點：工資條上只有基本工資、崗位工資、績效工資、福利、稅金等五項內容，高溫費、午餐費、通訊費不見了身影。

人們大多會關注自己的社會地位，關心社會體制，關心不同行業、不同地域的工資差異，關心物價上漲等等，這些已經不是靠企業所能夠解決的問題。我們只能“窮則獨善其身，達則兼濟天下”吧。