重塑魯花

魯花再造信息化的故事表明，企業要想成功實施信息化，除了要有投入的勇氣，還要找對人，走對路。

位于膠東半島的萊陽市素以“梨鄉”著稱，它還有一個特色工業—花生壓榨，魯花集團便是其中的佼佼者，該公司目前是中國最大的花生油專業生產企業，年生產能力40萬噸，2005年實現銷售收入32億元，利稅3.7億元。

無論從生產車間還是半新的廠房來看，在外人眼里，這家工廠跟其他大型食品企業沒什么兩樣。不過，魯花集團財務總監楊福金并不這么認為，“一套看不見的管理信息系統是我們與別人的真正不同之處”。操著一口濃重山東口音的楊福金頗為自豪地說。從2004年開始，魯花集團連續三年入圍中國企業信息化500強，這對于一家定位于食品工業的傳統企業而言，實屬難能可貴。

魯花并不是第一次進入《互聯網周刊》的視野，2004年《壓榨專家是怎樣煉成的》一文曾經對魯花的信息化故事進行過剖析。時隔兩年半，魯花對于企業信息化又有了新的理解，從2005年開始，魯花對原有的信息化系統打翻重建。這種破釜沉舟的舉動需要莫大的勇氣，魯花是如何實現這種驚人的跨越的呢？

職業CIO成長史

談到魯花的信息化再造，就不能不提楊福金。楊福金的身份比較獨特，在進入魯花之前，他曾經在煙臺汽車制造廠和青島雙桃化工集團擔任信息化主管，是個不折不扣的“職業CIO經理人”。

楊福金的學歷并不高，初中畢業就參加了工作，后來他參加自學考試，考上大專。10年前，自學成才的楊福金開始從財務角度關注信息化，那時信息化還是個嶄新的名詞。事實上，中國的第一批真正意義上的CIO，就產生在最早關注信息化的企業財務主管當中。

“企業管理要以財務管理為中心，由財務管理擴展到業務管理。ERP就是物流與財務的集成。”財務工作出身的楊福金認為。這也成為他實施信息化的一項準則。

在煙臺汽車制造廠，楊福金以總會計師的身份主持信息化工作。這是楊福金的第一次信息化試水，當時他同軟件廠商合作，構建了一套C/S體系的網絡系統，由一臺服務器、46臺工作站組成，這些工作站遍布各個車間倉庫，以及生產、供應、銷售、財務等有關處室和部門。

同時，楊福金在管理流程方面進行了大刀闊斧的重新設計，實現了財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享。僅1999年一年，煙臺汽車制造廠在采購成本一項上就節約了900多萬元。2000年，煙臺汽車廠的ERP項目被國家經貿委樹立為全國信息化應用典型，楊福金一戰成名。

隨后，楊福金被青島雙桃化工集團專程請到青島，負責整個集團的信息化建設項目。楊福金在實施雙桃項目的過程中，是以外部專家身份領導企業IT專案建設的，并沒有完全納入該企業的人員編制。其好處是，CIO本人不會直接介入到企業內部復雜的利益紛爭，專案實施中可以做到相對公正。不過，此時楊福金已經從總會計師的角色轉變成名正言順的CIO。雙桃化工信息化再次成功，讓楊福金積累了更豐富的信息化經驗。

2002年，楊福金接到了魯花集團的邀請，開始擔任魯花財務總監，同時也擔負起了全面建設魯花信息化的任務。

顛覆

來到魯花之后的楊福金發現，盡管公司高度重視信息化，但是這里的信息化系統依然存在諸多問題。

其中最突出的問題就是信息孤島。魯花在分銷環節使用的信息系統是用友的U8，當時鋪的面已經比較廣，各地銷售公司都在使用，而在生產制造環節，則采用了臺灣天心軟件的產品。不同部門的信息系統不一致，這就帶來了信息傳達不暢的弊病。“信息化比較忌諱系統異構。”楊福金說。

經過考察，楊福金覺得原有系統改良的難度太大，決定推倒重來。他希望建立一套以財務為核心，涵蓋銷售、生產、庫存等環節的綜合信息化系統。在同高層領導溝通之后，楊福金的想法得到了支持。2005年3月，魯花新的信息化項目正式啟動，魯花信息化考察小組通過項目招標、方案評審、典型客戶考察、投標、議標、定標的過程，按照成功概率高、實施風險小、性能價格比高的原則，最終與浪潮通軟簽訂了合作協議。

有了之前的信息化實施基礎，這一次魯花決定一步到位。“國內的信息化案例，通常采用比較穩妥的辦法，即先進行試點再推廣，但魯花信息化基礎較好，因此我們是20家分廠、58家分公司同時上馬。”楊福金對《互聯網周刊》說，“當然這樣做會有高風險性。”

要克服風險就意味著必須付出更多努力。最困難的時期是2006年的1月至8月期間，新舊系統的交叉過渡階段。“在過渡時期，我們要做兩套賬，老系統的信息還要利用，并且要做轉換，相當于工作量增加了一倍。”楊福金說，“不過，數據在新舊系統中的作用是不同的，在舊系統中，主要是查詢，而在新系統中，數據的處理更多是分析，給決策提供參考。”為了保證數據無誤，魯花還專門安排了兩個部門進行檢查打分，負責數據對賬。

從2005年12月到2006年10月，楊福金基本沒有過休息日，每天早上6點半，他準時到公司開始工作，晚上10點多才回家，有時甚至要熬到深夜兩三點。魯花的中層領導也未能幸免，在實施初期，他們每天早上都要去聽課，接受信息化培訓。

關鍵時刻還要一把手的支持。2005年7月，項目推動遇到了比較大的阻力，進展緩慢。魯花董事長孫孟全親自出馬，在一次專門召開的公司高層領導大會上，孫孟全公開表達了對楊福金的支持：“信息化是魯花企業戰略的重要組成部分，不是可有可無的東西。”

從魯花的資金投入上可以看出其建設信息化的決心。在魯花信息中心，有公司投資上百萬元購置的惠普小型機，“這個信息中心可以說是電信級的。”楊福金說。2005年，魯花在信息化方面的總投入達到了600萬元人民幣。對一家傳統企業來說，這不是一個小數目。

“在國內的食品行業，我們的信息化管理水平可以說已經到了一流水平。”楊福金頗為自信地說，這是他對眾多同行的信息化案例進行了對比之后的結論。

蛻變

從財務管理環節，魯花已經初嘗勝果。楊福金介紹說，魯花在各地擁有數量眾多的分公司和銷售商，以前魯花實行的是“多對多”的市場銷售，即由分公司分別同銷售商談，現在，則順利實行了“集團銷售”，從而降低了資金風險。

更為關鍵的是，集團領導對于整個企業的健康運營狀況有了實時監控。“公司的高層領導在一個頁面中就可以看到整個集團的資金分布，”楊福金介紹說，“信息化系統非常關鍵的作用就是給企業領導提供決策參考信息，如果領導不用，那么這個系統就等于浪費了。”

新系統的內部調撥功能也發揮了奇效。“以前，對于采購需求，一般是先申請再集團審核，最后分配供應商，現在則由外購改為內部調撥功能，從而盤活了集團內的存貨，降低了運營成本。內部調撥最多一次性節約了70萬元。”

對于軟件廠商普遍頭疼的二次開發問題，楊福金有著自己的理解和解決辦法，“凡是二次開發的部分，我們都要求浪潮專門做成軟件版本，這樣對其以后的推廣也很有意義。”

在楊福金眼中，魯花的信息化道路還很長。在進行了ERP建設之后，預算管理、人力資源管理、決策支持管理等系統都已經被列入了日程。楊福金還有很多新點子等待付諸實踐，“包括跟網銀進行合作，讓客戶更方便、安全地付款。我們還在嘗試短信平臺的應用，就是把魯花同每一個銷售鏈上的點都聯系起來，通過手機短信，全國各地的超市的銷售情況、貨款情況都能夠在第一時間清楚地看到。”顯然，在魯花提供的平臺上，楊福金還將延續他的信息化“活躍分子”的軌跡。